人力資源開發(fā)員工培訓(xùn)方案

人力資源開發(fā)員工培訓(xùn)方案本講主要內(nèi)容員工培訓(xùn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理第二頁，共112頁。員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)概述員工培訓(xùn)方法員工培訓(xùn)流程第三頁，共112頁?？ㄋ?fàn)柟镜呐嘤?xùn)為何失敗卡斯?fàn)柟臼敲绹又菀患疑a(chǎn)廚具與壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約有140名員工，布朗是這家公司的人力資源主管。這個(gè)行業(yè)的競爭性很強(qiáng)，卡斯?fàn)柟九κ贡惧X保持在最低的水平上。在過去的幾個(gè)月中，公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格問題已經(jīng)失去了三個(gè)主要客戶。經(jīng)過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品率為12%，而行業(yè)平均水平為6%。副總裁史密斯與總經(jīng)理內(nèi)爾在一起討論后認(rèn)為問題不是處在工程技術(shù)上，而是因?yàn)椴僮鲉T工缺乏適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制培訓(xùn)。內(nèi)爾使史密斯相信實(shí)施一個(gè)質(zhì)量控制的培訓(xùn)工程將使次品率降低到一個(gè)可以承受的水平上，并承受史密斯的授權(quán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與實(shí)施操作這一工程。史密斯很擔(dān)憂培訓(xùn)課程可能會引起生產(chǎn)進(jìn)度問題，內(nèi)爾強(qiáng)調(diào)說培訓(xùn)工程花費(fèi)的時(shí)間案例第四頁，共112頁?？ㄋ?fàn)柟镜呐嘤?xùn)為何失敗不會超過8個(gè)工時(shí)，并且分解為4個(gè)單元，每個(gè)單元2小時(shí)來進(jìn)展，每周實(shí)施一個(gè)單元。然后，內(nèi)爾向所有一線主管發(fā)出了一個(gè)通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在質(zhì)量方面的問題，并安排他們參加培訓(xùn)工程。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案的最后，內(nèi)爾未培訓(xùn)工程設(shè)定了下述的培訓(xùn)目標(biāo)：將次品率在6個(gè)月內(nèi)降低到標(biāo)準(zhǔn)水平6%。培訓(xùn)方案包括講課、討論、案例研討與一部電影。教員把他的講義印發(fā)給每個(gè)學(xué)員，以便于學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過程中，學(xué)員花了相當(dāng)多的時(shí)間來討論教材每章后的案例。案例第五頁，共112頁。卡斯?fàn)柟镜呐嘤?xùn)為何失敗由于缺少培訓(xùn)場所，培訓(xùn)被安排在公司的餐廳中舉辦，時(shí)間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時(shí)間。本來應(yīng)該有大約50名員工參加每個(gè)培訓(xùn)單元，但是平均只有30名左右出席，在培訓(xùn)檢查過程中，很多主管人員向內(nèi)爾強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對內(nèi)爾抱怨說，那些真正需要在這里參加培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車間去了。案例第六頁，共112頁?？ㄋ?fàn)柟镜呐嘤?xùn)為何失敗內(nèi)爾認(rèn)為評價(jià)這次培訓(xùn)最好的方法是看在培訓(xùn)工程完畢前后培訓(xùn)的目標(biāo)是否能夠到達(dá)。結(jié)果，產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒有發(fā)生明顯的變化。內(nèi)爾對培訓(xùn)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)完畢后6個(gè)月之后，次品率水平與培訓(xùn)工程實(shí)施以前一樣。內(nèi)爾感到自己壓力很大，他很不愿意與史密斯一起檢查培訓(xùn)評估的結(jié)果。問題：你認(rèn)為，卡斯?fàn)柟九嘤?xùn)失敗的原因是什么？案例第七頁，共112頁。一、員工培訓(xùn)的理論研究員工培訓(xùn)的理論依據(jù)——人力資本投資理論。舒爾茨：人力資本投資的內(nèi)容包括五個(gè)方面：學(xué)校教育〔包括初等、中等、高等教育〕、在職人員訓(xùn)練〔包括企業(yè)的舊式學(xué)徒制〕、衛(wèi)生保健投資〔包括影響一個(gè)人的壽命、力量、耐力、精力等方面的所有費(fèi)用〕、企業(yè)以外的組織為成年人舉辦的工程、個(gè)人和家庭為適應(yīng)就業(yè)時(shí)機(jī)的變化而進(jìn)展的遷移活動。第八頁，共112頁。加里·貝克爾〔美國芝加哥大學(xué)教授〕—1964年把人力資本投資定義為“通過增加人力資源、影響未來貨幣收入和精神收入的活動。〞—強(qiáng)調(diào)了正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)支出所形成的人力資本.投資活動大體可以分為兩種，一種是主要影響未來福利的投資，另一種是主要影響現(xiàn)在福利的投資。同時(shí)他還認(rèn)為高等教育既可以影響消費(fèi)又影響貨幣收入，而在職培訓(xùn)主要影響貨幣收入。__人們?yōu)樽约夯驗(yàn)楹⒆铀С龅母鞣N費(fèi)用，不僅是為了現(xiàn)在獲得滿足，同時(shí)也考慮到未來獲得效用、得到滿足，而未來的滿足可以是貨幣的，也可以不是貨幣的。他認(rèn)為，用于滿足未來需求的支出，在一般情況下，只有當(dāng)預(yù)期收益的現(xiàn)值等于支出的現(xiàn)值時(shí)，人們才會決定作出這項(xiàng)支出。第九頁，共112頁。將在職培訓(xùn)分為兩種：一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)。一般培訓(xùn)指的是企業(yè)提供的培訓(xùn)。使承受培訓(xùn)的員工獲得知識、技能，不但對本企業(yè)有用，而且對其他企業(yè)也有用。特殊培訓(xùn)，又稱專門培訓(xùn)，是指能更大地提高提供培訓(xùn)的企業(yè)本身的生產(chǎn)率的培訓(xùn)，換言之，承受培訓(xùn)者的知識、技能等人力資本增加之后，對于提供培訓(xùn)的企業(yè)之外的其他企業(yè)的生產(chǎn)率沒有多大影響或根本沒有影響。這種培訓(xùn)為提供培訓(xùn)的企業(yè)所專設(shè)并為該企業(yè)所專用。一般培訓(xùn)的費(fèi)用雇員自己支付,特殊培訓(xùn)的費(fèi)用大局部由企業(yè)支付,并且企業(yè)會為這些雇員支付較高的工資.

第十頁，共112頁。學(xué)生學(xué)習(xí)時(shí)期除了直接本錢，即學(xué)費(fèi)、書籍以及其他費(fèi)用支出〔包括上學(xué)來往交通費(fèi)用和住宿費(fèi)用〕外，同時(shí)還有間接本錢〔又稱時(shí)機(jī)本錢〕。教育的純收入就是潛在的收入和總本錢〔直接本錢和間接本錢之和〕之間的差額。這個(gè)差額越大，說明教育的收益率越高，承受正規(guī)教育越有利。第十一頁，共112頁。二、員工培訓(xùn)的目的與意義員工培訓(xùn)的含義員工培訓(xùn)的目的員工培訓(xùn)的意義第十二頁，共112頁?！惨弧硢T工培訓(xùn)的含義員工培訓(xùn)是指通過教學(xué)或?qū)嶒?yàn)等方法促使員工在知識、技術(shù)、品德、動機(jī)、態(tài)度和行為等方面有所改進(jìn)和提高，保證員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成所承擔(dān)或?qū)⒁袚?dān)的的工作與任務(wù)。從某種意義上說，它是企業(yè)人力資本增值的重要途徑。第十三頁，共112頁?！捕硢T工培訓(xùn)的目的延續(xù)學(xué)校教育，滿足工作需要。適應(yīng)社會、經(jīng)濟(jì)、科技和教育的開展與變化。提高員工整體素質(zhì)。第十四頁，共112頁?！踩硢T工培訓(xùn)的意義員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要途徑。員工培訓(xùn)能滿足企業(yè)開展對高素質(zhì)人才的需要。員工培訓(xùn)能滿足員工自身開展的需要。員工培訓(xùn)是提高企業(yè)效益的重要手段。員工培訓(xùn)是一項(xiàng)最合算、最經(jīng)濟(jì)的投資。員工培訓(xùn)是企業(yè)持續(xù)開展的保證。第十五頁，共112頁。培訓(xùn)開發(fā)與競爭優(yōu)勢〔213〕提高員工的能力減少不希望的人員流動的可能性提高培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)踐的本錢效率第十六頁，共112頁。三、員工培訓(xùn)的特點(diǎn)、原那么與內(nèi)容員工培訓(xùn)的特點(diǎn)員工培訓(xùn)的原那么員工培訓(xùn)的內(nèi)容員工培訓(xùn)的類型第十七頁，共112頁?！惨弧硢T工培訓(xùn)的特點(diǎn)培訓(xùn)對象的復(fù)雜性。培訓(xùn)內(nèi)容的針對性、實(shí)用性和應(yīng)用性。培訓(xùn)形式的靈活性和多樣性。培訓(xùn)時(shí)間上的長期性和速成性。第十八頁，共112頁。〔二〕員工培訓(xùn)的原那么戰(zhàn)略原那么。理論聯(lián)系實(shí)際、學(xué)用一致原那么。因人施教原那么。效益原那么。全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合原那么。主動參與原那么。專業(yè)教育與思想教育兼顧的原那么。轉(zhuǎn)變態(tài)度第十九頁，共112頁?！踩硢T工培訓(xùn)的內(nèi)容知識培訓(xùn)。使員工具備完成本職工作的根本知識。了解企業(yè)的根本經(jīng)營情況。技能培訓(xùn)。使員工掌握完本錢職工作必備的技能。態(tài)度培訓(xùn)。建立起企業(yè)與員工之間的相互信任，培養(yǎng)員工隊(duì)企業(yè)的忠誠，培養(yǎng)員供給具備的精神準(zhǔn)備與態(tài)度。企業(yè)工作企業(yè)環(huán)境技能知識態(tài)度第二十頁，共112頁。按職業(yè)生涯開展階段制定的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容安排類別對象目的內(nèi)容新員工培訓(xùn)新員工完成從學(xué)生生活到職業(yè)生活的過渡；實(shí)現(xiàn)意識與行動上的轉(zhuǎn)變；學(xué)習(xí)員工必須的基礎(chǔ)知識與業(yè)務(wù)知識。企業(yè)概況：組織機(jī)構(gòu)、勞資關(guān)系、企業(yè)環(huán)境、產(chǎn)品說明、經(jīng)營機(jī)制（市場、開發(fā)、制造）；基礎(chǔ)知識：禮儀舉止、目標(biāo)管理、小集團(tuán)活動、標(biāo)準(zhǔn)化、安全訓(xùn)練；勞動條件與規(guī)章制度：就業(yè)規(guī)則、工資制度、人事制度、生活福利制度；自我認(rèn)識。集中住宿培訓(xùn)新員工確立正確的社會觀、勞動觀；學(xué)習(xí)生產(chǎn)性理論；消除生產(chǎn)分配中的不安；培養(yǎng)協(xié)調(diào)性、積極性；培養(yǎng)自我提高、自我開發(fā)的熱情。講授生產(chǎn)性理論及其與各種工作的聯(lián)系；找出職業(yè)生活中的問題與對策；通過活動，增強(qiáng)與測驗(yàn)體力；文娛活動。推薦第二十一頁，共112頁。按職業(yè)生涯開展階段制定的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容安排類別對象目的內(nèi)容骨干員工提高骨干員工對生產(chǎn)性與提高生產(chǎn)率進(jìn)行再認(rèn)識；理解骨干員工的地位與作用；理解企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)營過程及企業(yè)整體生產(chǎn)率與個(gè)人作用的關(guān)系。講授生產(chǎn)性，本企業(yè)提高生產(chǎn)率的途徑及成果；講解骨干員工的工作能力，人事關(guān)系及解決問題過程；通過經(jīng)營演習(xí)，理解企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容內(nèi)容及動態(tài)關(guān)系，計(jì)劃的重要性，外部條件影響，資金流向，經(jīng)營決策過程。監(jiān)督指導(dǎo)層培訓(xùn)基層管理人員學(xué)習(xí)在生產(chǎn)現(xiàn)場直接對作業(yè)工人進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督的方法；明確認(rèn)識擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)勞動組織終端功能的基層管理者的地位、作用、職責(zé)。工作指導(dǎo)方法；工作改善方法；工作中的人事關(guān)系。推薦第二十二頁，共112頁。按職業(yè)生涯開展階段制定的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容安排類別對象目的內(nèi)容管理層培訓(xùn)中層管理人員培養(yǎng)管理級干部應(yīng)有的全局經(jīng)營觀點(diǎn)；認(rèn)識企業(yè)發(fā)展的正確方向與管理級干部的應(yīng)有作用；給定課題，編制業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施計(jì)劃；講授管理級干部應(yīng)有的管理知識。通過經(jīng)營演習(xí)，體會企業(yè)經(jīng)營的過程，資金流轉(zhuǎn)繼續(xù)組織效率；經(jīng)營者關(guān)于經(jīng)營思想、經(jīng)營發(fā)展的講解；講解業(yè)務(wù)計(jì)劃的正確運(yùn)用；講解勞資關(guān)系與管理級干部的作用；體力測定與健康管理。經(jīng)營層培訓(xùn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)開闊眼界，吸取社會外界的營養(yǎng)；培養(yǎng)作用經(jīng)營者應(yīng)具有的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光與創(chuàng)造精神；充實(shí)其居高臨下、統(tǒng)帥全局的領(lǐng)導(dǎo)能力。講授經(jīng)濟(jì)動向，技術(shù)動向；參加著名經(jīng)營學(xué)者或經(jīng)營專家的講座或座談會。推薦第二十三頁，共112頁。〔四〕培訓(xùn)的誤區(qū)企業(yè)精挑細(xì)選的員工是否還需要培訓(xùn)骨干員工工作繁忙沒有時(shí)間參加培訓(xùn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是否需要培訓(xùn)培訓(xùn)支出是提高本錢還是投資行為培訓(xùn)的目的是面向缺乏還是開發(fā)潛力第二十四頁，共112頁。〔五〕員工培訓(xùn)的分類按照培訓(xùn)方式分類：學(xué)徒制培訓(xùn)、技工學(xué)校的培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、中心的培訓(xùn)、職工大學(xué)的培訓(xùn)、短訓(xùn)班。按照組織培訓(xùn)的形式分類：企業(yè)自行辦學(xué)、聯(lián)合辦學(xué)、委托代培。按照受訓(xùn)對象的培訓(xùn)時(shí)間分類：全脫產(chǎn)培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)、業(yè)余培訓(xùn)。按照員工崗位專業(yè)知識培訓(xùn)的形式分類：適應(yīng)性崗位培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化崗位培訓(xùn)。第二十五頁，共112頁。員工培訓(xùn)新的開展趨勢許多企業(yè)的高層隊(duì)員工的培訓(xùn)越來越重視，越來越多的企業(yè)制定了科學(xué)的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)目的已從主要使員工適應(yīng)當(dāng)前工作需要逐漸演變?yōu)閷Α捌髽I(yè)人〞“現(xiàn)代人〞的塑造，滿足企業(yè)開展及員工成長兩個(gè)方面的需要。企業(yè)員工培訓(xùn)的對象已從以生產(chǎn)工人為主開展為全員培訓(xùn)，由企業(yè)員工培訓(xùn)開展到相關(guān)人員培訓(xùn)。企業(yè)員工培訓(xùn)的方式越來越靈活多樣，越來越現(xiàn)代化。企業(yè)員工培訓(xùn)從主要是職〔崗〕前培訓(xùn)開展為繼續(xù)教育、終身教育和在職〔崗〕培訓(xùn)。企業(yè)員工培訓(xùn)逐步開展為資格證書培訓(xùn)。網(wǎng)上培訓(xùn)越來越受歡送第二十六頁，共112頁。四、員工培訓(xùn)流程培訓(xùn)需求分析；確立培訓(xùn)目標(biāo)；制定培訓(xùn)方案；實(shí)施培訓(xùn)方案；評價(jià)培訓(xùn)效果；培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)移第二十七頁，共112頁。培訓(xùn)需求分析實(shí)施培訓(xùn)制定培訓(xùn)方案希望到達(dá)的結(jié)果培訓(xùn)方式培訓(xùn)紀(jì)律受訓(xùn)對象培訓(xùn)方法培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)地點(diǎn)確立目標(biāo)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移評價(jià)培訓(xùn)效果培訓(xùn)控制受訓(xùn)者先測確定標(biāo)準(zhǔn)員工培訓(xùn)操作過程示意圖第二十八頁，共112頁?！惨弧撑嘤?xùn)需求分析〔217〕培訓(xùn)需求分析層次組織分析。組織分析主要包括組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略分析、組織外部環(huán)境分析與內(nèi)部氣氛分析等方面。工作分析。就是試圖確定培訓(xùn)的內(nèi)容，即員工到達(dá)令人滿意的工作績效所必須掌握的知識與技能。個(gè)人分析。就是確定每一個(gè)員工完成所承擔(dān)工作任務(wù)的效果。可以由下面簡單的公式來定義：培訓(xùn)需求=理想工作績效一實(shí)際工作績效理想工作績效可由工作分析階段確定的績效標(biāo)準(zhǔn)來表示。通過培訓(xùn)可以縮小個(gè)人行為與企業(yè)目標(biāo)之間的差距，使個(gè)人與企業(yè)兩者都相應(yīng)得到最大程度的滿足。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)過程是使二者結(jié)合成彼此受益的匹配關(guān)系。第二十九頁，共112頁。社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景企業(yè)組織企業(yè)情景分析人力資源方案以總的環(huán)境評估為依據(jù)企業(yè)的結(jié)果企業(yè)目標(biāo)；生產(chǎn)率；創(chuàng)造力；長期效益。匹配過程招聘與挑選；培訓(xùn)與開發(fā)；工作時(shí)機(jī)與鼓勵、考評、反響。員工個(gè)人職業(yè)方案與職業(yè)選擇；以自我和時(shí)機(jī)評估為依據(jù)。員工的結(jié)果工作滿意；最正確的個(gè)人開展；工作與家庭的最正確整合。企業(yè)與個(gè)人的匹配關(guān)系示意圖第三十頁，共112頁。培訓(xùn)需求分析方法TWI工作職位分解法。TWI工作職位分解法是一種將涉及一系列操作過程或任務(wù)的工作職位分解為假設(shè)干局部的方法。其根本步驟為：專業(yè)培訓(xùn)人員研究、分析工作職位的全部內(nèi)容；區(qū)分工作職位的步驟或單元，這些步驟或單元一般不超過普通學(xué)習(xí)者所能掌握的范圍；專業(yè)培訓(xùn)人員檢查工作職位，尋找關(guān)鍵因素或稱為關(guān)鍵點(diǎn)〔關(guān)鍵點(diǎn)可能使得人們更加容易地對執(zhí)行工作職位的過程給予特定的指導(dǎo)，或者使得完成工作職位的任務(wù)更加平安，或者能夠保證完成工作的質(zhì)量〕；針對關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)定培訓(xùn)的工程以及內(nèi)容、目標(biāo)等。第三十一頁，共112頁。任務(wù)分解法。任務(wù)分解法是指對執(zhí)行任務(wù)的行為進(jìn)展系統(tǒng)的分析，以找到執(zhí)行它們的難點(diǎn)、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和成功的指導(dǎo)技巧。錯誤分析法。錯誤分析法是指分析工作職位上可能產(chǎn)生的錯誤以及產(chǎn)生錯誤的原因、后果的一種方法。成效評價(jià)法。成效評價(jià)法是指對員工的工作成效進(jìn)展評價(jià)的方法。性向測試法。性向測試的使用涉及挑選員工，目標(biāo)是為了獲得決定員工適合做什么工作或者是否適合做特定工作的證據(jù)。員工調(diào)查法。座談法。座談法是指通過分析人員與個(gè)別員工或一組員工座談的方式了解培訓(xùn)需要。第三十二頁，共112頁?！捕炒_立培訓(xùn)目標(biāo)〔218〕根據(jù)培訓(xùn)需求分析來確立培訓(xùn)目標(biāo)，確立目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意：培訓(xùn)目標(biāo)要和組織長遠(yuǎn)目標(biāo)相吻合；每一次培訓(xùn)的目標(biāo)不要太多；培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)具體，操作性強(qiáng)；培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)切合實(shí)際，具有可行性；培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)有一定的難度，具有鼓勵作用。第三十三頁，共112頁?！踩持贫ㄅ嘤?xùn)方案一次具體的培訓(xùn)方案主要包括以下內(nèi)容：希望到達(dá)的培訓(xùn)效果培訓(xùn)方式：如脫產(chǎn)、不脫產(chǎn)等；培訓(xùn)紀(jì)律：即培訓(xùn)要求與規(guī)章制度等；受訓(xùn)對象：如新員工、大學(xué)畢業(yè)生晉升的管理人員、技術(shù)人員等；培訓(xùn)方法：如授課法、案例討論法、角色扮演法、研討法、視聽教學(xué)法等；培訓(xùn)時(shí)間；具體的培訓(xùn)方案應(yīng)確定培訓(xùn)的大致時(shí)間范圍，如10月上旬等；培訓(xùn)地點(diǎn)：如企業(yè)內(nèi)部組織培訓(xùn)或參加外部培訓(xùn)等；預(yù)算：根據(jù)培訓(xùn)的類型、內(nèi)容等各方面因素編制培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算。第三十四頁，共112頁?！菜摹硨?shí)施培訓(xùn)方案選擇確定培訓(xùn)師。確定教材。確定培訓(xùn)地點(diǎn)。準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備。確定具體的培訓(xùn)時(shí)間。擬訂并下發(fā)培訓(xùn)通知。組織實(shí)施培訓(xùn)。第三十五頁，共112頁?！参濉吃u價(jià)培訓(xùn)效果評價(jià)培訓(xùn)效果的步驟確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)的具體化，確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)做到：要以目標(biāo)為根底；要與培訓(xùn)方案相匹配；要具體，具有可操作性。受訓(xùn)者先測培訓(xùn)控制。培訓(xùn)控制是保證培訓(xùn)方案得以實(shí)施的重要保證。針對標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果。利用“培訓(xùn)評價(jià)表〞根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展評價(jià)。第三十六頁，共112頁。培訓(xùn)效果評價(jià)的層次反響層次。主要通過受訓(xùn)者對培訓(xùn)的印象與感覺來評價(jià)培訓(xùn)效果。學(xué)習(xí)層次。運(yùn)用書面測試、操作測試等方法來評價(jià)學(xué)習(xí)效果。行為層次。通過業(yè)績評估等方法來評價(jià)受訓(xùn)者在受訓(xùn)后行為是否有改善，是否運(yùn)用了培訓(xùn)中的知識、技能，是否在交往中態(tài)度更正確了等。結(jié)果層次。通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、質(zhì)量、本錢、利潤、離職率、遲到率等指標(biāo)來評價(jià)培訓(xùn)方案對企業(yè)目標(biāo)的奉獻(xiàn)率。第三十七頁，共112頁。評價(jià)培訓(xùn)效果的方法測試比較評價(jià)法。培訓(xùn)開場和完畢時(shí)分別用難度一樣的測試題對受訓(xùn)者進(jìn)展測試。工作績效評價(jià)法。完畢培訓(xùn)后，定期〔如每隔6個(gè)月〕以書面調(diào)查或面談的形式,了解受訓(xùn)者在工作上取得的成績。工作態(tài)度考察評價(jià)法。考察受訓(xùn)者在培訓(xùn)前后工作態(tài)度的變化。工作標(biāo)準(zhǔn)對照評價(jià)法。通過了解受訓(xùn)者在工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等方面能否到達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)來判定培訓(xùn)有無成效。同類員工比較評價(jià)法。比較受訓(xùn)者和未受訓(xùn)者的工作，以此比較結(jié)果對培訓(xùn)的成效作出評價(jià)。參考主管或下屬意見評價(jià)法。培訓(xùn)完畢一段時(shí)間后，培訓(xùn)部門以書面調(diào)查或面談的形式，向受訓(xùn)者的主管或下屬了解其工作上的表現(xiàn)。第三十八頁，共112頁?！擦撑嘤?xùn)效果轉(zhuǎn)移的評價(jià)培訓(xùn)轉(zhuǎn)移途徑〔227〕過度學(xué)習(xí)：在成功之行了任務(wù)后仍讓受訓(xùn)者繼續(xù)進(jìn)展練習(xí)行動方案多階段培訓(xùn)方案績效輔助物〔核查單、決策表等〕培訓(xùn)的后續(xù)資源：指導(dǎo)者的及指導(dǎo)者的隨訪營造支持性的工作環(huán)境第三十九頁，共112頁。培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的評價(jià)要注意以下幾點(diǎn)：要取得其他生產(chǎn)和職能部門的支持；評價(jià)工具和方法有效性高；評價(jià)內(nèi)容要具有可測量性，如銷售量、產(chǎn)品合格率、事故次數(shù)、出勤率、產(chǎn)量等；評價(jià)要有時(shí)間性。選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間整修進(jìn)展評價(jià)。評價(jià)要真實(shí)。即使有的培訓(xùn)效果未轉(zhuǎn)移，也要真實(shí)反映，這樣才能吸取教訓(xùn)，以利于以后的改進(jìn)。第四十頁，共112頁。五、員工培訓(xùn)的方法(220〕員工培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)方式培訓(xùn)模式員工培訓(xùn)方法第四十一頁，共112頁?！惨弧硢T工培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)方式代理性學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)到的是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至假設(shè)干手的間接性經(jīng)歷、閱歷與結(jié)論。該方法效率較高。如授課法等。親驗(yàn)性學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)者通過自己親身的、直接的經(jīng)歷來學(xué)習(xí)的，所學(xué)到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。這種學(xué)習(xí)有利于能力的培養(yǎng)，有時(shí)是不能被代理性學(xué)習(xí)所代替的。如案例討論法等。第四十二頁，共112頁。三維學(xué)習(xí)立方體ABCEHGDF交往實(shí)踐自主A:構(gòu)造式課堂講授。教師系統(tǒng)而有條理地講解理論，學(xué)生聽、記。H:學(xué)習(xí)內(nèi)容是實(shí)踐性很強(qiáng)的技巧，教師不參與，或退居幕后，由學(xué)生相互切磋討論。第四十三頁，共112頁。三維學(xué)習(xí)立方體橫軸為實(shí)踐性。沿此軸越接近原點(diǎn)〔A〕，那么學(xué)習(xí)的內(nèi)容越抽象化、概念化和理論化；離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，那么學(xué)習(xí)內(nèi)容越具體化、可操作化、越具有應(yīng)用導(dǎo)向性。縱軸為交往性。沿此軸越接近原點(diǎn)〔A〕，那么學(xué)習(xí)越是個(gè)人獨(dú)立進(jìn)展、與同學(xué)隔離的；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，那么學(xué)習(xí)中學(xué)生相互交往討論越多，采用的不外乎是以小組還是全班的形式。立軸為自主性。沿此軸越接近原點(diǎn)〔A〕，那么學(xué)習(xí)越是在教師〔或至少在教材或說明下〕嚴(yán)密監(jiān)控與指導(dǎo)下進(jìn)展的；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，那么無教師乃至?xí)局笇?dǎo)而由學(xué)生自己去獨(dú)立摸索。第四十四頁，共112頁?！捕撑嘤?xùn)模式系統(tǒng)培訓(xùn)模式咨詢型模式學(xué)習(xí)型組織模式第四十五頁，共112頁。系統(tǒng)培訓(xùn)模式。通過一系列符合邏輯的步驟，有方案地實(shí)施的培訓(xùn)。該模式來自于美國陸軍針對教學(xué)體系設(shè)計(jì)所從事的工作。分為五個(gè)階段：分析培訓(xùn)需求、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程、制定培訓(xùn)課程、實(shí)施培訓(xùn)與評價(jià)培訓(xùn)。確定培訓(xùn)需求實(shí)施培訓(xùn)方案與設(shè)計(jì)培訓(xùn)評價(jià)培訓(xùn)效果第四十六頁，共112頁。確定學(xué)習(xí)需求確定學(xué)習(xí)目標(biāo)設(shè)計(jì)培訓(xùn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與方案培訓(xùn)執(zhí)行培訓(xùn)評價(jià)學(xué)習(xí)方案性培訓(xùn)模式——英國人事管理協(xié)會推薦的教材中介紹的系統(tǒng)培訓(xùn)模式第四十七頁，共112頁。咨詢型培訓(xùn)模式。著重于從培訓(xùn)者的角度出發(fā)考慮培訓(xùn)實(shí)施問題。培訓(xùn)者所做的工作比較類似于外部咨詢?nèi)藛T所做的事情。一般的咨詢過程：獲準(zhǔn)進(jìn)入某個(gè)企業(yè)或某個(gè)組織——進(jìn)展調(diào)查分析——提出建議與忠告——指導(dǎo)問題的解決——退出咨詢型培訓(xùn)模式的過程：經(jīng)過調(diào)查了解培訓(xùn)需求，寫出培訓(xùn)籌劃書，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后組織與實(shí)施培訓(xùn)。第四十八頁，共112頁。學(xué)習(xí)型組織模式。運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織這一概念，提升學(xué)習(xí)、培訓(xùn)在組織中的地位，從而改變培訓(xùn)被動應(yīng)對企業(yè)的開展方向?yàn)橹鲃犹峁┢髽I(yè)的核心競爭力，使整個(gè)培訓(xùn)模式融入新的理念與內(nèi)涵，帶來整個(gè)培訓(xùn)模式的煥然一新。學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)原那么：自我超越：識別什么對個(gè)人是重要的能力。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：基于“深度會談〞，是一個(gè)團(tuán)體的所有成員提出心中的假設(shè)，而真正進(jìn)展一起思考的能力。改善心智模式。是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、印象等。建立共同愿景。根據(jù)人們真正想要創(chuàng)造的東西，在一個(gè)集體中建立以此為目標(biāo)的責(zé)任感的能力。系統(tǒng)思考。整理單項(xiàng)事物并尋求整體性結(jié)論的能力。第四十九頁，共112頁?！踩硢T工培訓(xùn)的方法一般方法員工培訓(xùn)應(yīng)選擇“最適宜〞的而非“最好〞的方法。在崗培訓(xùn)〔OJTOntheJobTraining〕〔P220〕讓一個(gè)人通過實(shí)際做某項(xiàng)工作來學(xué)會做這項(xiàng)工作。主要方法有：1〕教練或?qū)嵙?xí)法。基層操作人員培訓(xùn)常用。設(shè)立助理職務(wù)可用于培養(yǎng)未來的高層管理人員。2〕工作輪換。3〕特別任務(wù)法。優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省費(fèi)用。促進(jìn)學(xué)習(xí)。注意：實(shí)施培訓(xùn)的人應(yīng)當(dāng)承受嚴(yán)格的訓(xùn)練，掌握必需的培訓(xùn)資料；對被選做培訓(xùn)教師的有經(jīng)歷的人進(jìn)展有關(guān)指導(dǎo)方法的全面培訓(xùn)。新員工在崗培訓(xùn)的漸進(jìn)式工作指導(dǎo)方法：學(xué)習(xí)者準(zhǔn)備—操作說明—試做—定期檢查第五十頁，共112頁。工作指導(dǎo)培訓(xùn)〔JITJobInstructionTrainingP221)。依照適當(dāng)?shù)倪壿嬳樞蛄谐瞿稠?xiàng)工作中必須的所有步驟。在每一步驟中旁列出相應(yīng)的“要點(diǎn)〞〔How與Why)行為模仿〔223〕案例法〔222〕電腦化指導(dǎo)。輔導(dǎo)、游戲、模擬〔用脫產(chǎn)方式讓受訓(xùn)者用其在工作中將要使用的設(shè)備或模擬設(shè)備學(xué)習(xí)的一種培訓(xùn)。適用于在實(shí)際工作崗位上承受培訓(xùn)太危險(xiǎn)或本錢太高的培訓(xùn)〕、在線培訓(xùn)視頻培訓(xùn)〔視聽教學(xué)法，225〕。生動、直觀，展示授課不便講清楚的內(nèi)容，節(jié)約本錢，可利用Internet進(jìn)展遠(yuǎn)距離培訓(xùn)?；邮揭曨l培訓(xùn)研討會。授課法。角色扮演法。讀書法。拓展訓(xùn)練第五十一頁，共112頁。上述方法可以歸納為聽、說、讀、看、做五種類型，其中“做〞與“說〞是屬于主動動態(tài)式的教學(xué)。就學(xué)習(xí)效果的記憶率來看，“做〞的效果最好，記憶率達(dá)90%，其次是“說〞，記憶率達(dá)70%。由此可見，在選擇培訓(xùn)方法時(shí)，應(yīng)選用讓學(xué)員多說、多做的教學(xué)方法。“做〞可以通過示范、演示、模仿、操作或設(shè)計(jì)等方式來實(shí)現(xiàn)。“說〞所需要的那么是一個(gè)開放、互相啟發(fā)的情景。第五十二頁，共112頁。英國劍橋大學(xué)教學(xué)設(shè)計(jì)專家凱勒〔Keller〕所提出的阿克思模式值得借鑒。該模式對教學(xué)提出了四點(diǎn)要求：注意力。以事件的新奇性、矛盾性、意外性和不確定性來吸引學(xué)員的注意力。相關(guān)性。引發(fā)學(xué)員探究傳授的內(nèi)容和過去的經(jīng)歷或目前工作的相關(guān)性。信心。首先引發(fā)學(xué)員對成功產(chǎn)生期望，再以適度的挑戰(zhàn)來建立學(xué)習(xí)的信心。滿意度。使用回饋、獎賞等策略增進(jìn)學(xué)員的滿意度。第五十三頁，共112頁。新員工培訓(xùn)培訓(xùn)目的主要有：減少新員工的焦慮與困惑；確立恰當(dāng)?shù)墓ぷ髌谕慌囵B(yǎng)積極的工作態(tài)度、價(jià)值觀；養(yǎng)成良好工作習(xí)慣；樹立正確的工作滿意感，正確面對“現(xiàn)實(shí)沖擊〞，從而縮短新員工的適應(yīng)期。主要包括以下內(nèi)容：企業(yè)概況、企業(yè)文化與經(jīng)營理念、企業(yè)主要政策和組織構(gòu)造、員工標(biāo)準(zhǔn)與行為準(zhǔn)那么、企業(yè)報(bào)酬系統(tǒng)、平安與事故預(yù)防、員工權(quán)力、職能部門介紹、具體工作責(zé)任與權(quán)力、企業(yè)規(guī)章制度、工作場所與工作時(shí)間、新員工的工作群體、具體工作崗位的“應(yīng)知應(yīng)會〞等。方法:授課法、研討會、視聽教學(xué)法、戶外訓(xùn)練法、游戲法等。第五十四頁，共112頁。管理人員培訓(xùn)與開發(fā)〔230〕培訓(xùn)的目的—讓管理人員了解一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的開展目標(biāo)與戰(zhàn)略、生產(chǎn)特點(diǎn)、經(jīng)營方針、營銷政策等信息；學(xué)習(xí)或補(bǔ)充新的管理知識和先進(jìn)的管理方法；—樹立正確的態(tài)度與觀念，以利于更好地領(lǐng)導(dǎo)、管理下級；—提高管理人員在決策、用人、溝通、創(chuàng)新等方面的能力；總而言之，通過傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識，到達(dá)提高管理能力的目的。第五十五頁，共112頁。培訓(xùn)的內(nèi)容專業(yè)培訓(xùn)工程、根本管理知識培訓(xùn)；成就欲望培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)技能、人際關(guān)系技能培訓(xùn)；聆聽技能、團(tuán)隊(duì)建立、時(shí)間管理培訓(xùn)；解決問題技能、決策與方案技能、開會技能培訓(xùn)；信息溝通、授權(quán)技能、員工指導(dǎo)與監(jiān)控培訓(xùn)；員工鼓勵、公共演講技能、目標(biāo)管理、多元化管理、談判技巧、戰(zhàn)略管理、憧憬籌劃培訓(xùn)；員工道德、閱讀技巧、組織開展、企業(yè)再造培訓(xùn)。第五十六頁，共112頁。培訓(xùn)的方法工作輪換法〔Jobrotation);輔導(dǎo)/實(shí)習(xí);初級董事會〔juniorboard);行動學(xué)習(xí)〔actionlearning)案例研究法〔casestudymethod〕；管理競賽〔managementgames);研修班;授課法;角色扮演法〔roleplaying);行為模仿〔behaviormodeling);游戲法;設(shè)立助理職務(wù)法;臨時(shí)職務(wù)代理法;參觀考察法;讀書法；拓展訓(xùn)練法等。第五十七頁，共112頁。特殊的管理人員開發(fā)技術(shù)**領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)**Vroom-yetton領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)**開發(fā)良好的管理人員：人際關(guān)系心理分析**組織開展高級管理人員開發(fā)：成功的關(guān)鍵因素—CEO的廣泛而直接參與至關(guān)重要—有清晰、便于理解的高級管理人員開發(fā)政策和哲學(xué)；—開發(fā)政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系；—包括三個(gè)主要因素：每年的接班方案；有方案的在崗開發(fā)活動；企業(yè)內(nèi)部特定的經(jīng)營管理教育方案加上選用某些大學(xué)教學(xué)方案；—是業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，而不是人力資源部門的職能。第五十八頁，共112頁。科技人員培訓(xùn)培訓(xùn)的目的符合知識經(jīng)濟(jì)的要求更新專業(yè)知識，以不斷開發(fā)出適合市場需求的新產(chǎn)品，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出奉獻(xiàn)；提高實(shí)際操作能力，并通過指導(dǎo)員工操作完成各項(xiàng)科研任務(wù)。培訓(xùn)的內(nèi)容：除了專業(yè)知識以外，還應(yīng)增加提高科技人員綜合素質(zhì)的工程如：成就欲望培訓(xùn)、創(chuàng)造性思維訓(xùn)練、財(cái)務(wù)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、時(shí)間管理、溝通、職業(yè)道德、團(tuán)隊(duì)建立、員工指導(dǎo)、消費(fèi)心理學(xué)、外語等培訓(xùn)的方法：研討會、授課法、案例法、視聽教學(xué)法、讀書法、現(xiàn)場操作訓(xùn)練法等。第五十九頁，共112頁。操作人員培訓(xùn)培訓(xùn)的目的培養(yǎng)員工積極的工作心態(tài)、全面完成各項(xiàng)任務(wù)；掌握正確做事的原那么與方法；提高工作效率。培訓(xùn)的內(nèi)容特定的知識和技能培訓(xùn)、成就欲望培訓(xùn)、平安與事故防范、本錢控制、全員質(zhì)量控制、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建立、新設(shè)備操作、工作壓力管理、人際關(guān)系技能、時(shí)間管理等。培訓(xùn)的方法授課法、研討會、游戲法、視聽教學(xué)法、戶外訓(xùn)練、現(xiàn)場操作訓(xùn)練法等。第六十頁，共112頁。松下公司的“育才〞總公司設(shè)有教育訓(xùn)練中心，下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校。各培訓(xùn)部門的名稱主要培訓(xùn)對象中央社員研修所制造技術(shù)研修所營業(yè)研修所海外研修所東京研修所奈良研修所宇都宮研修所北大阪研修所高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校主任、課長、部長等領(lǐng)導(dǎo)干部技術(shù)人員與技術(shù)工人銷售人員與營業(yè)管理人員國外的工作人員于國內(nèi)的外貿(mào)人員該地區(qū)的工作人員該地區(qū)的工作人員該地區(qū)的工作人員該地區(qū)的工作人員剛招收的高中畢業(yè)生與青年員工案例第六十一頁，共112頁。松下公司的“育才〞實(shí)習(xí)培訓(xùn)。新招收的員工，培訓(xùn)8個(gè)月。個(gè)人申請制度。干部工作一段時(shí)間后，可以自己主動向人事部門申請，要求調(diào)動與升遷，經(jīng)考核合格，也可以提拔使用。社內(nèi)招聘制度。社內(nèi)留學(xué)制度。技術(shù)人員可以自己申請去中心學(xué)習(xí)專業(yè)知識。公司根據(jù)開展需要安排。海外留學(xué)制度。定期選拔技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí)，包括派往歐美、中國〔北大、復(fù)旦大學(xué)〕等。案例第六十二頁，共112頁。海爾的培訓(xùn)全方位。全過程、全員培訓(xùn)。重點(diǎn)培訓(xùn)骨干人才。培訓(xùn)形式多樣化。一是崗前培訓(xùn)二是崗位培訓(xùn)。重點(diǎn)是業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)，集團(tuán)中高層管理人員都必須要承受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排定期到海爾大學(xué)授課，否那么要被索賠并不能參加職位升遷。三是個(gè)人生涯培訓(xùn)。包括員工、專業(yè)人員與管理人員。實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。四是轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。培養(yǎng)復(fù)合型人才。五是半脫產(chǎn)培訓(xùn)。中高層管理人員參加MBA培訓(xùn)，工程骨干人員到高等院校進(jìn)修。六是出國考察培訓(xùn)。派員參加各種專題研討會、專題學(xué)術(shù)會議、科技博覽會、，有時(shí)還采取讓科技人員出國進(jìn)修的方式對人才進(jìn)展培訓(xùn)。實(shí)例介紹第六十三頁，共112頁。西門子的人才培訓(xùn)德國西門子股份公司為員工設(shè)計(jì)了各種各樣高效的培訓(xùn)，從內(nèi)容上看主要分為以下三種：新員工培訓(xùn)；大學(xué)精英培訓(xùn)；員工在職培訓(xùn)。新員工培訓(xùn)。新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)。在德國，一般15歲到20歲的年輕人，如果中學(xué)畢業(yè)后沒能進(jìn)入大學(xué)，要想工作必須先在企業(yè)承受3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要承受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)承受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識。這樣，學(xué)生不僅可以在工廠學(xué)到根本的熟練技巧和技術(shù)，和伙伴們一起在日常的工作實(shí)踐中學(xué)到很多東西，而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)根底知識教育。西門子早在1922年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金〞。實(shí)例介紹第六十四頁，共112頁。大學(xué)精英培訓(xùn)。西門子每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些珍貴的人才，西門子也制定了專門的方案。西門子注意加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對大學(xué)生的吸引力。1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯(lián)絡(luò)處〞，開場與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系，加強(qiáng)與高校教師、學(xué)生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。進(jìn)入西門子的大學(xué)畢業(yè)生首先要承受綜合考核,考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧４送?，西門子還從大學(xué)生中選出30名尖子進(jìn)展專門培訓(xùn),培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3階段進(jìn)展。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會從INTERNET上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)〔包括境外企業(yè)〕承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)歷和知識技能。實(shí)例介紹第六十五頁，共112頁。員工在職培訓(xùn)。西門子人才培訓(xùn)的第三個(gè)局部是員工在職培訓(xùn)。西門子公司認(rèn)為，在世界性的競爭日益劇烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務(wù)活動中，人是最主要的力量，知識和技術(shù)必須不斷更新、換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的開展步伐。西門子管理教程和西門子員工再培訓(xùn)方案，其中管理教程培訓(xùn)尤以獨(dú)特和有效聞名。西門子員工管理教程分五個(gè)級別，各級培訓(xùn)分別以前一級別培訓(xùn)為根底，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：第五級別：管理理論教程培訓(xùn)對象：具有管理潛能的員工培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建立能力培訓(xùn)內(nèi)容：西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人開展方案、工程管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)；分別為期3天的兩次研討會和一次開課討論會實(shí)例介紹第六十六頁，共112頁。第四級別：根底管理教程培訓(xùn)對象：具有較高潛力的初級管理人員培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)展初級管理工作培訓(xùn)內(nèi)容：綜合工程的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建立及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化。培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)、為期五天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次第三級別：高級管理教程培訓(xùn)對象：負(fù)責(zé)核心流程或多項(xiàng)職能的管理人員培訓(xùn)目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能培訓(xùn)內(nèi)容：公司管理方法,業(yè)務(wù)拓展及市場開展策略、技術(shù)革新管理、西門子全球機(jī)構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感培訓(xùn)日程：一年半與工作同步的培訓(xùn)；為期5天的研討會兩次實(shí)例介紹第六十七頁，共112頁。第二級別：總體管理教程培訓(xùn)對象：必須具備以下條件之一：管理業(yè)務(wù)或工程并對其業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者；負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的效勞者；至少負(fù)責(zé)兩個(gè)職能部門者；在某些產(chǎn)品、效勞方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容:企業(yè)價(jià)值、前景與公司業(yè)績間的相互關(guān)系、高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識管理、識別全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作培訓(xùn)日程：與工作同步的培訓(xùn)兩年；每次為期6天的研討會兩次第一級別：西門子執(zhí)行教程培訓(xùn)對象：已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員培訓(xùn)目的：提高領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)參與者的情況特別安排培訓(xùn)日程：根據(jù)需要靈活掌握實(shí)例介紹第六十八頁，共112頁。直線經(jīng)理的工作〔236〕提供員工導(dǎo)向培訓(xùn)評估培訓(xùn)需要和規(guī)劃開發(fā)戰(zhàn)略提供在職培訓(xùn)確保培訓(xùn)轉(zhuǎn)移第六十九頁，共112頁。人力資源部的工作〔237〕提供員工導(dǎo)向培訓(xùn)為管理開發(fā)方案作奉獻(xiàn)提供培訓(xùn)與開發(fā)，包括利用外部資源評價(jià)培訓(xùn)第七十頁，共112頁。員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理含義員工與組織在職業(yè)開展方面的關(guān)系職業(yè)開展道路的特點(diǎn)職業(yè)方案職業(yè)管理第七十一頁，共112頁。一、含義職業(yè)開展的含義客觀：又稱職業(yè)生涯，指一個(gè)人遵循一定的道路〔或途徑〕，去實(shí)現(xiàn)所選定的職業(yè)目標(biāo)。是一個(gè)人的一生中所占據(jù)的一連串不同職位而構(gòu)成的一個(gè)連續(xù)的終身的過程。主觀：一個(gè)人從幼年至老年，其態(tài)度、價(jià)值觀、需要與鼓勵的變化過程。第七十二頁，共112頁。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：個(gè)人制定職業(yè)生涯方案、職業(yè)生涯開展和對實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時(shí)間、步驟的合理安排。包括“擇業(yè)〞設(shè)計(jì)與“調(diào)整職業(yè)〞設(shè)計(jì)組織的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：建立職業(yè)梯、并針對組織成員各自的才能與個(gè)性制定定向培養(yǎng)方案，以適應(yīng)各工作崗位的需要。良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)應(yīng)具備可行性、時(shí)效性、適應(yīng)性、持續(xù)性等特點(diǎn)。第七十三頁，共112頁。職業(yè)生涯開展為到達(dá)職業(yè)生涯方案和各種職業(yè)目標(biāo)進(jìn)展的知識、能力與技術(shù)的開展性培訓(xùn)、教育等活動，也是個(gè)體逐步實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo)，并不斷制定和實(shí)施新目標(biāo)的過程。個(gè)人評價(jià)職業(yè)開展成敗的標(biāo)準(zhǔn)取決于個(gè)人的價(jià)值觀、職業(yè)性向：金錢、地位、專業(yè)成就與進(jìn)步、知識與能力的提高如何評價(jià)職業(yè)發(fā)展的成??？第七十四頁，共112頁。二、員工與組織在職業(yè)開展方面的關(guān)系員工職業(yè)開展是個(gè)人與組織相互選擇的過程員工職業(yè)開展除個(gè)人努力外，還與時(shí)機(jī)、有經(jīng)歷者的指導(dǎo)、競爭強(qiáng)度等有關(guān)。所以，這是一個(gè)使個(gè)人需要與組織需要相匹配的適應(yīng)的過程。應(yīng)打破傳統(tǒng)觀念——“甘當(dāng)螺絲釘〞，在用人時(shí)應(yīng)兼顧員工個(gè)人的愿望與愛好，發(fā)揮其作用。因?yàn)?，一方面科技開展對員工的積極性、創(chuàng)造性越來越依賴；另一方面科技開展帶來員工自身素質(zhì)的提高，對自身開展要求提高。職業(yè)開展規(guī)劃責(zé)任由組織為主轉(zhuǎn)為以員工自我管理為主90年代以后強(qiáng)調(diào)對職業(yè)開展的自我管理。其原那么為：員工一開場應(yīng)定有長遠(yuǎn)目標(biāo)，明確要到達(dá)什么境地；隨時(shí)審視自己當(dāng)前的境遇，評估自己真實(shí)的能力與績效，尋覓晉升與培訓(xùn)的時(shí)機(jī)；爭取主動，時(shí)機(jī)成熟時(shí)另謀高就。第七十五頁，共112頁。職業(yè)管理過程中企業(yè)與員工雙方的責(zé)任

自我評價(jià)現(xiàn)實(shí)審查目標(biāo)設(shè)定行動規(guī)劃員工的責(zé)任確定改善的機(jī)會和改善的需求確定哪些需求具有開發(fā)的現(xiàn)實(shí)性確定目標(biāo)及判斷目標(biāo)進(jìn)展情況的方法制定達(dá)成目標(biāo)的步驟及時(shí)間表企業(yè)的責(zé)任提供評價(jià)信息來判斷員工的優(yōu)勢、劣勢、興趣和價(jià)值觀就績效評價(jià)結(jié)果以及員工與公司的長期發(fā)展規(guī)劃相匹配之處與員工進(jìn)行溝通確保目標(biāo)是具體的、富有挑戰(zhàn)性的、且可以實(shí)現(xiàn)的；承諾幫助員工達(dá)成目標(biāo)確定員工在達(dá)成目標(biāo)時(shí)所需要的資源，其中包括課程、工作經(jīng)驗(yàn)以及關(guān)系等。第七十六頁，共112頁。三、職業(yè)方案職業(yè)選擇職業(yè)方案第七十七頁，共112頁?！惨弧陈殬I(yè)選擇含義：勞動者依照自己的職業(yè)期望和興趣，憑借自身能力挑選職業(yè)，使自身素質(zhì)與職業(yè)需求特征相符合的匹配過程。第七十八頁，共112頁。一個(gè)人擇業(yè)會受到哪些因素的影響？第七十九頁，共112頁。影響職業(yè)選擇的因素職業(yè)期望：職業(yè)期望，也稱職業(yè)意向，是人們希望從事某項(xiàng)職業(yè)的態(tài)度傾向，是個(gè)人對某項(xiàng)職業(yè)的希望、愿望和向往。影響職業(yè)期望的因素主要有：生理素質(zhì)、年齡、性別；個(gè)性：個(gè)人的職業(yè)價(jià)值觀、氣質(zhì)等教育背景；家庭背景：家庭成員的職業(yè)觀念與職業(yè)類型；時(shí)機(jī)；社會環(huán)境：社會職業(yè)觀念；個(gè)人的職業(yè)能力：知識與技能等；社會的職業(yè)崗位等。從業(yè)人數(shù)需求的影響社會經(jīng)濟(jì)開展政策第八十頁，共112頁。職業(yè)價(jià)值觀的影響因素職業(yè)聲望：人們對職業(yè)社會地位的主觀評價(jià)。人們通過職業(yè)聲望調(diào)查來確定職業(yè)。影響因素主要有：職業(yè)環(huán)境〔自然與社會〕、職業(yè)功能〔責(zé)任〕、任職者的素質(zhì)要求等。職業(yè)分層：以職業(yè)角色為依據(jù)，按照職業(yè)的社會地位及社會對職業(yè)的價(jià)值取向所作的職業(yè)等級層次的排序。第八十一頁，共112頁。氣質(zhì)類型與職業(yè)的匹配多血質(zhì)：適合做社交性、文藝性、多樣化、要求反響敏捷且均衡的工作，不太適應(yīng)做需要細(xì)心鉆研的工作。如外交人員、管理人員、駕駛員、醫(yī)生、律師、新聞記者膽汁質(zhì)：適合做反響迅速、動作有力、應(yīng)急性強(qiáng)、危險(xiǎn)性較大、難度較高而費(fèi)力的工作。如導(dǎo)游、推銷員、演講者。粘液質(zhì)：適合做有條不紊、刻板平靜、耐受性較高的工作，不太適宜從事多變的工作。如外科醫(yī)生、法官、管理人員、出納員、播音員。抑郁質(zhì)：能夠兢兢業(yè)業(yè)工作，適合從事持久細(xì)致的工作，如技術(shù)員、打字員、檢察院、化驗(yàn)員、機(jī)要秘書、保管員。第八十二頁，共112頁。人業(yè)互擇理論職業(yè)咨詢專家約翰·霍蘭德(JohnHolland)認(rèn)為,人格(包括價(jià)值觀、動機(jī)和需要等)是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的一個(gè)重要因素。六種人格類型：主要與人打交道的——社會型〔S〕主要與物打交道的——實(shí)際型〔R〕既要與人又要與資料打交道的——企業(yè)型〔E〕既要與物又要與資料打交道的——常規(guī)型〔C〕既要與人又要與觀念打交道的——藝術(shù)型〔A〕既要與物又要與觀念打交道的——調(diào)研型〔I〕第八十三頁，共112頁。主要與人打交道的——社會型〔S〕：這種類型的人喜歡與人交往，從事為他人效勞和教育他人的工作，并喜歡參與解決人們共同關(guān)心的社會問題，渴望發(fā)揮自己的社會作用，看重社會義務(wù)與道德。適應(yīng)的職業(yè)有醫(yī)療效勞、教育效勞等，如教師、醫(yī)生、管理人員、效勞人員等。第八十四頁，共112頁。主要與物打交道的——實(shí)際型〔R〕：這種類型的人愿意使用工具從事操作性工作，動手能力較強(qiáng)，做事手腳靈活、動作協(xié)調(diào)，而且不善言辭、不善交際。適應(yīng)的職業(yè)類型通常是各類工程技術(shù)工作、農(nóng)業(yè)工作。如農(nóng)民、牧民、漁民、安裝和維修工人、電工、工程師與技術(shù)員等。既要與人又要與資料打交道的——企業(yè)型〔E〕：這種類型的人大多精力充分、自信心較強(qiáng)、善于交流并具有領(lǐng)導(dǎo)才能，而且喜歡競爭并敢冒風(fēng)險(xiǎn)，喜歡權(quán)力、地位與物質(zhì)財(cái)富等。他們常常喜歡從事那些能影響他人的工作，如企業(yè)家、政府官員等領(lǐng)導(dǎo)者。第八十五頁，共112頁。既要與物又要與資料打交道的——常規(guī)型〔C〕：這種類型的人辦事情喜歡按部就班，習(xí)慣承受他人的領(lǐng)導(dǎo)，自己不喜歡充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色，不喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)與競爭，做事踏實(shí)可靠，遵守紀(jì)律。喜歡做與文件檔案、統(tǒng)計(jì)報(bào)表有關(guān)的工作，如會計(jì)、出納、圖書管理人員、文秘等職業(yè)。既要與人又要與觀念打交道的——藝術(shù)型〔A〕：這種類型的人喜歡以各種藝術(shù)形式的創(chuàng)作來表現(xiàn)自己的才能，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，具有特殊藝術(shù)才能和個(gè)性并樂于創(chuàng)造新穎的、與眾不同的藝術(shù)成果，具有較強(qiáng)的表現(xiàn)欲。他們往往喜歡去從事藝術(shù)創(chuàng)造工作，如音樂、舞蹈、戲劇等方面的演員、藝術(shù)家、編導(dǎo)、主持人、各類設(shè)計(jì)師等。第八十六頁，共112頁。既要與物又要與觀念打交道的——調(diào)研型〔I〕：這種類型的人抽象能力強(qiáng)，求知欲強(qiáng)，善于思考但不擅長動手；喜歡獨(dú)立的和富有創(chuàng)造力的工作；知識廣博，有學(xué)識但不具備領(lǐng)導(dǎo)才能。他們往往愿意選擇包含著較多認(rèn)知活動〔思考、理解等〕的職業(yè)，而不是那些以感知活動〔感覺、反響或人際溝通〕為主要內(nèi)容的職業(yè)。這些職業(yè)有研究人員、專家、大學(xué)教授等。第八十七頁，共112頁。企業(yè)型資料常規(guī)型人物〔社會型〕〔實(shí)際型〕藝術(shù)型調(diào)研型觀念職業(yè)類型示意圖說明：每種類型的職業(yè)與其它五種職業(yè)之間都有連線，連線距離越短，兩種類型的相關(guān)系數(shù)就越大；連線距離越長，兩種類型的相關(guān)系數(shù)就越小。第八十八頁，共112頁。職業(yè)選擇的原那么可行性原那么勝任原那么興趣原那么獨(dú)立原那么特長原那么開展原那么第八十九頁，共112頁。職業(yè)選擇的策略試探性策略以專業(yè)為重點(diǎn)的策略以職業(yè)為重點(diǎn)的策略穩(wěn)定性策略職業(yè)選擇的途徑自然繼承型勞動市場就業(yè)型親友介紹型社會分配型個(gè)人謀生型社會選擇型第九十頁，共112頁。〔二〕職業(yè)方案含義：職業(yè)方案是指確立職業(yè)目標(biāo)并采取行動實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的過程。應(yīng)從以下四個(gè)方面理解：職業(yè)方案是就個(gè)人而非組織而言的；職業(yè)方案包含確定和實(shí)施的整個(gè)過程，是個(gè)體在職業(yè)生涯中有意識地確立目標(biāo)并追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程；職業(yè)方案中的職業(yè)目標(biāo)同工作目標(biāo)有很大差異，同時(shí)又密切聯(lián)系；組織應(yīng)了解員工的職業(yè)方案，并通過相應(yīng)的人力資源開發(fā)與管理政策使之有助于組織目標(biāo)的達(dá)成；組織應(yīng)幫助員工制定職業(yè)方案。第九十一頁，共112頁。職業(yè)方案的內(nèi)容自我定位。是指客觀、全面、深入地了解自己。自己為人處世所遵循的價(jià)值觀念；自己追求的價(jià)值目標(biāo)；自己掌握的知識與技能；自己的優(yōu)勢和劣勢等。目標(biāo)設(shè)定。是基于正確的自我定位的根底上，設(shè)立更加具體明確的職業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。是通過各種積極的具體行動去爭取的。如撰寫求職簡歷、面試應(yīng)聘、工資談判進(jìn)入工作組織；制訂和完成工作目標(biāo)、參加公司培訓(xùn)和開展方案，構(gòu)建人際關(guān)系網(wǎng)、謀求晉升；參加業(yè)余時(shí)間的課程學(xué)習(xí)提高個(gè)人素質(zhì)；跳槽變換工作等。目標(biāo)修正。是指在達(dá)成職業(yè)目標(biāo)的過程中自覺地總結(jié)經(jīng)歷和教訓(xùn)，修正對自我的認(rèn)知和職業(yè)目標(biāo)。第九十二頁，共112頁。四、職業(yè)生涯開展

職業(yè)開展階段理論職業(yè)開展道路職業(yè)錨理論第九十三頁，共112頁?！惨弧陈殬I(yè)開展階段第一階段：成長階段〔GrowthStage)0~14歲，逐漸形成自我的概念。該階段開場時(shí)，角色扮演很重要，嘗試各種不同的行為方式；這一階段完畢的時(shí)候,就開場對各種可選擇的職業(yè)進(jìn)展帶有某種現(xiàn)實(shí)性的思考了?！惨?yàn)樗麄円褜ψ约旱呐d趣和能力有形成了某些根本看法〕第二階段：探索階段(ExplorationStage)15~24歲，在這一階段的開場時(shí)期,他們往往做出一些帶有試驗(yàn)性質(zhì)的較為廣泛的職業(yè)選擇。隨著個(gè)人對所選擇職業(yè)以及對自我的進(jìn)一步了解,他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段完畢的時(shí)候,一個(gè)看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定,已經(jīng)做好了開場工作的準(zhǔn)備。第九十四頁，共112頁。第三階段：確立階段(EstablishmentStage)25~44歲，是大多數(shù)人工作生命周期中的核心局部。有些時(shí)候,個(gè)人期望在這期間(通常是希望在這一階段的早期)能夠找到適宜的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久開展的各種活動之中。確立階段本身又由三個(gè)子階段構(gòu)成:—嘗試子階段〈trialsub—stage):大約25歲~30歲。在這一階段,個(gè)人確定當(dāng)前所選擇的職業(yè)是否適合自己,如果不適合,他或她就會準(zhǔn)備進(jìn)展一些變化。—穩(wěn)定子階段(stabilizationsubstage〕,30歲~40歲，人們往往已經(jīng)定下了較為堅(jiān)決的職業(yè)目標(biāo),并制定較為明確的職業(yè)方案來確定自己晉升的潛力、工作調(diào)換的必要性以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要開展哪些教育活動等等。—職業(yè)中期危機(jī)階段(midcareercrisissubstage)。后,30多歲和40多歲之間的某個(gè)時(shí)段,人們往往會根據(jù)自己最初的理想和目標(biāo)對自己的職業(yè)進(jìn)步情況做一次重要的重新評價(jià)。第九十五頁，共112頁。第四階段：維持階段(MaintenanceStage)45~65歲,職業(yè)的后期階段,人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地,因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保有這一位置上了。第五階段：下降階段(DeclineStage)在這一階段,許多人都不得不面臨這樣一種前景:承受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí),學(xué)會承受一種新角色,學(xué)會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個(gè)人都不可防止地要面對的退休,這時(shí),人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時(shí)間。第九十六頁，共112頁。第九十七頁，共112頁。不同年齡階段的職業(yè)生涯開展目標(biāo)與方向階段早期職業(yè)生涯中期職業(yè)生涯晚期職業(yè)生涯所關(guān)心的問題第一位的是找到工作；學(xué)會處理日常工作中遇到的各種麻煩；為成功地完成所分派的任務(wù)而承擔(dān)責(zé)任；做出改變職業(yè)或工作單位的決定。選擇專業(yè)和決定應(yīng)承擔(dān)義務(wù)的程度；確定專業(yè)和企業(yè)需求的一致性；重新確定前進(jìn)目標(biāo)及進(jìn)程；選擇可能成功的職業(yè)生涯方案。取得更大的責(zé)任或減輕在某一點(diǎn)上所負(fù)擔(dān)的責(zé)任；培養(yǎng)關(guān)鍵的接班人；退休應(yīng)開發(fā)的工作了解和評價(jià)職業(yè)及工作單位有關(guān)信息；了解職務(wù)范圍及合同；了解如何處理上下左右的關(guān)系；學(xué)習(xí)某一方面或更多方面的專門知識。開發(fā)更寬廣的職業(yè)生涯及工作單位；了解如何自我評價(jià)的信息；了解如何正確處理與工作、家庭及其他方面的利益關(guān)系。擴(kuò)大技術(shù)的廣度、深度；了解其他綜合性成果；了解如何合理安排生活，避免被工作控制。第九十八頁，共112頁。〔二〕職業(yè)開展道路兩維模式橫向：跨越職能邊界的調(diào)動，有助于擴(kuò)大個(gè)人的專業(yè)技術(shù)知識與經(jīng)歷，鍛煉全面管理人才；縱向：沿著組織的等級層次跨越等級邊界，獲得職務(wù)的晉升。三維模式第三維：非正式、影響很大的運(yùn)動方向——沿“核心度〞方向的運(yùn)動。指員工雖未獲得正式晉升，仍處于較低層次，但卻通過某種非正式的聯(lián)系得以接近決策的核心而增大影