人力資源六大模塊學(xué)習(xí)

人力資源六大模塊一.人力資源規(guī)劃二.招聘與配置三.培訓(xùn)與開發(fā)四.績(jī)效管理五.薪酬福利管理六.勞動(dòng)關(guān)系管理人力資源規(guī)劃1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析；3、企業(yè)人員供給需求分析；4、企業(yè)人力資源制度的制定；5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行。1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，是根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，遵循一定原則，把企業(yè)管理要素配置在一定方位上，確定其活動(dòng)范圍，形成穩(wěn)定的科學(xué)管理體系的活動(dòng)過(guò)程。組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟a.按照企業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)要求，建立合理的組織機(jī)構(gòu)，包括各個(gè)管理層次和職能部門的建立b.按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個(gè)部門的職責(zé)范圍c.按照所付的責(zé)任給予各部門，各管理人員相應(yīng)的權(quán)利d.明確上下級(jí)之間，個(gè)人之間的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通的渠道e.配備和使用適合工作要求的人員人力資源規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則1.需要原則根據(jù)任務(wù)目標(biāo)，以事為中心，堅(jiān)持因事設(shè)置機(jī)構(gòu)2.指揮一致原則縱向統(tǒng)一，上下隸屬關(guān)系明確，一般一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)命令和指揮橫向統(tǒng)一，不同專業(yè)部門通過(guò)聯(lián)系和協(xié)調(diào)而實(shí)現(xiàn)配合一致3.幅度控制原則被管理的范圍大小稱為管理幅度4.信息溝通與層次控制原則組織機(jī)構(gòu)的層次應(yīng)盡可能減少有足夠大的信道容量，同一層次按業(yè)務(wù)分工設(shè)置并列機(jī)構(gòu)，同一層次對(duì)應(yīng)執(zhí)行機(jī)構(gòu)設(shè)置監(jiān)督機(jī)構(gòu)，反饋機(jī)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)可設(shè)在同一層次上5.責(zé)權(quán)一致原則每個(gè)部門機(jī)構(gòu)和崗位都是由責(zé)有權(quán)的，責(zé)權(quán)要對(duì)應(yīng)6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定性，但隨著客觀條件變化，企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略會(huì)經(jīng)常做必要調(diào)整，組織必須隨之相應(yīng)變動(dòng)人力資源規(guī)劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析解決思路：人力資源規(guī)劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析組織結(jié)構(gòu)梳理方案的設(shè)計(jì)是在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不變的情況下從三項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容著手：1.明晰職責(zé)體系、2.適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作、3.簡(jiǎn)化管理層級(jí)。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃價(jià)值1、幫助企業(yè)崗位設(shè)置系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)組織管理；2、建立明確的權(quán)責(zé)體系，明確崗位職責(zé)，提升管理效率；3、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置推動(dòng)扁平化發(fā)展，創(chuàng)新管理機(jī)制；4、企業(yè)部門間職能關(guān)系劃分明確，解決接口重迭，沖突和斷開現(xiàn)象；5、有效促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的分工協(xié)作，加強(qiáng)各部門協(xié)同辦公人力資源規(guī)劃企業(yè)人員供給需求分析供求關(guān)系的三種情況1、人力資源供求平衡；2、人力資源供大于求；（1）、組織浮總，人浮于事；（2）、內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；3、人力資源供小于求；（1）、企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低；人力資源的目的就是使企業(yè)未來(lái)人力資源的供求平衡供求關(guān)系的解決方法供不應(yīng)求1、崗位調(diào)動(dòng)；（調(diào)崗）2、高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃；當(dāng)內(nèi)部無(wú)法滿足時(shí)，需要擬定外部招聘計(jì)劃；（招聘）3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且企業(yè)員工愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可根據(jù)相關(guān)規(guī)定，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施；（加班工資）4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；5、制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃；（短期）6、制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃；（第三方勞務(wù)派遣）總結(jié)：最有效方法是通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式，來(lái)調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源的需求；（培訓(xùn)、激勵(lì)、改進(jìn)生產(chǎn)流程；）人力資源規(guī)劃供大于求1、裁員；2、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)；3、鼓勵(lì)提前退休和內(nèi)退；4、提高員工整體素質(zhì)，培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)；5、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工的崗位勝任力和競(jìng)爭(zhēng)力。鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，特供貸款等，培養(yǎng)潛在客戶；6、減少員工工作時(shí)間，降低工資水平；人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源制度的制定人力資源管理制度包括:招聘制度，入離職制度，培訓(xùn)制度，績(jī)效考核制度，薪酬管理制度，勞動(dòng)紀(jì)律制度，員工安全與健康管理制度等制度的制定需要注意的要點(diǎn)1.制度的制定要與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合2.制度的制定要與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合3.制度的制定要與企業(yè)文化相結(jié)合制度的執(zhí)行需要關(guān)注的要點(diǎn)1.制度的執(zhí)行要強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)2.制度的執(zhí)行要強(qiáng)化監(jiān)督考核3.制度的執(zhí)行要強(qiáng)化公平公正人力資源規(guī)劃人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行預(yù)算編制應(yīng)遵循可行性，客觀性，科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性的原則預(yù)算編制人力資源管理費(fèi)用溝通要素人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源管理費(fèi)用預(yù)算編制流程招聘與配置1、招聘需求分析；2、工作分析和勝任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析與選擇；5、招聘實(shí)施；6、特殊政策與應(yīng)變方案；7、離職面談；8、降低員工流失的措施。招聘與配置招聘需求分析目的和意義1.準(zhǔn)確了解招聘需求，才能保證招聘方向正確2.對(duì)崗位的再次人事和招聘標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一3.即使有崗位說(shuō)明書，需求也不會(huì)完全清楚，需面對(duì)面嚴(yán)格分析4.留下科學(xué)文檔，便于交接和新人培訓(xùn)招聘需求分析包含三個(gè)部分崗位職責(zé)（崗位是干什么的？目的是什么？）顯性要求（知識(shí)，技能，經(jīng)驗(yàn)，性別，學(xué)歷等）隱性要求（勝任素質(zhì)，企業(yè)和部門文化要求）招聘需求分析的五個(gè)維度1,.公司背景（背景規(guī)模，行業(yè)內(nèi)地位）2.崗位要求（崗位目的，職責(zé)，任職資格條件是什么）3.上級(jí)偏好的了解（用什么類型，例如:活潑型，自我驅(qū)動(dòng)型）4.文化要求（公司，部門文化）5.市場(chǎng)人才的供給（招聘要求也要“門當(dāng)戶對(duì)”）招聘與配置招聘需求分析操作流程1.用人部門提出要求2.Hr了解職位信息3.Hr訪談任職者及相關(guān)者4.Hr和職位上級(jí)溝通5.Hr分析市場(chǎng)人才供給情況6.Hr編制文件，發(fā)布職位信息7.進(jìn)行首次招聘面試（幾個(gè)工作日內(nèi)有沒有人投遞簡(jiǎn)歷，簡(jiǎn)歷和招聘需求差別大不大）8.根據(jù)首次招聘修訂招聘需求招聘與配置招聘需求分析中常見問(wèn)題及修正措施招聘與配置工作分析和勝任能力分析工作分析/職位分析-正確的界定職位工作的核心勝任能力-規(guī)定職位工作所需要的條件（學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等）-明確職位工作的目的，職權(quán)提醒及組織內(nèi)網(wǎng)關(guān)系-其他相關(guān)要求和條件人力規(guī)劃-我們需要多少人？-我們需要什么樣的人？-我們將要在什么時(shí)候需要他們？-我們將從什么地方獲得這些人才供給？-我們將如何獲得這些人才？工作分析的六大思考：-這是一個(gè)什么樣的工作？-為什么需要設(shè)置此工作的職位？-該職位從事哪些關(guān)鍵工作職責(zé)，應(yīng)達(dá)成怎樣的工作結(jié)果？招聘與配置-應(yīng)賦予該職位哪些權(quán)限來(lái)完成職責(zé)要求？-勝任該職位的最低條件和資格是什么？-其他相關(guān)要求和條件（優(yōu)先條件）工作分析的關(guān)鍵原則：-工作分析不是分析在職者而是分析工作本身-工作分析不是推斷而是分析工作實(shí)質(zhì)的事實(shí)-工作分析分析的是現(xiàn)在的工作工作分析的主體-人力資源部-各部門主管和任職人員-外部合作者招聘與配置職位說(shuō)明書樣表：招聘與配置勝任素質(zhì)模型勝任力特征的構(gòu)成要素-知識(shí)：指某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型和經(jīng)驗(yàn)型信息（顯性）-技能：指結(jié)構(gòu)化的運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力（顯性）-社會(huì)角色：指基于態(tài)度和價(jià)值觀的行為方式與風(fēng)格（隱性）-自我概念：指態(tài)度，價(jià)值觀和自我印象（隱性）-特質(zhì)：指?jìng)€(gè)性，身體特征對(duì)環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來(lái)的持續(xù)反應(yīng)（隱性）-動(dòng)機(jī)：指對(duì)某種事物持續(xù)渴望，進(jìn)而付諸行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力（隱性）招聘與配置招聘程序和策略招聘與配置招聘與配置招聘渠道分析與選擇-內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：了解全面，招聘成本低；可鼓舞士氣，激勵(lì)員工；可更快適應(yīng)工作；使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)缺點(diǎn)：來(lái)源局限，水平有限；不能引進(jìn)先進(jìn)的理念；可能造成內(nèi)部矛盾；近親繁殖-外部招聘優(yōu)點(diǎn)：生源廣，有利于招到一流人才；引進(jìn)新思想，新方法；樹立對(duì)外形象缺點(diǎn)：進(jìn)入工作角色慢，適應(yīng)周期長(zhǎng)；影響內(nèi)部員工的積極性；招聘成本高好的招聘渠道應(yīng)具備以下特征：-招聘渠道具有目的性-招聘渠道的經(jīng)濟(jì)性-招聘渠道的可行性招聘與配置選擇招聘渠道的步驟：-分析單位的招聘要求-分析招聘人員的特點(diǎn)-確定合適的招聘來(lái)源-選擇合適的招聘方法招聘渠道大致可分為：傳統(tǒng)媒體，人才招聘會(huì)，網(wǎng)絡(luò)招聘，獵頭公司，人才交流中心，職業(yè)介紹所，校園招聘，內(nèi)部推薦，人事外包等招聘與配置招聘實(shí)施-根據(jù)確定的招聘方式和招聘渠道發(fā)布職位信息-簡(jiǎn)歷收集-簡(jiǎn)歷篩選特殊政策與應(yīng)變方案招聘需求為正（供不應(yīng)求）-外部招聘-內(nèi)部招聘-內(nèi)部晉升-技能培訓(xùn)備選方案-其他部門人員調(diào)配過(guò)來(lái)-加班-轉(zhuǎn)包-尋求兼職人員-租賃員工-工作的重新設(shè)計(jì)，工作的擴(kuò)大化，豐富化招聘與配置招聘需求為負(fù)（表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)性的）-招聘凍結(jié)-提前退休-增加無(wú)薪假期-裁員招聘與配置離職面談-離職面談前做好功課-離職面談的氣氛-離職面談的開場(chǎng)-離職面談的順序-公司想要挽留的員工-確定要離職的員工招聘與配置降低員工流失的措施-嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)-處罰以“理”為本-溝通以“義”為本-管理以“公”為本-分析員工需求并盡可能滿足-幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機(jī)制-待遇留人-感情留人-培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為員工增加一份福利培訓(xùn)和開發(fā)1、理論學(xué)習(xí)；2、項(xiàng)目評(píng)估；3、調(diào)查與評(píng)估；4、培訓(xùn)與發(fā)展；5、需求評(píng)估與培訓(xùn)；6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成；7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育；8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法；9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開發(fā)自己和他人；10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例。培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)模塊的重點(diǎn)工作方向包含：短期人才的需求和長(zhǎng)期人才的需求-明確企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃下的人才具體需求，人才的知識(shí)，技能，素質(zhì)等要求-分層，分類規(guī)劃并建立人才獲取及培養(yǎng)的渠道，策略，方法和實(shí)施計(jì)劃-整合相關(guān)外部和內(nèi)部資源，實(shí)施人才培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，并實(shí)時(shí)反饋，調(diào)整計(jì)劃，明確目標(biāo)，縮短差距-不斷總結(jié)，反思，沉淀人才培養(yǎng)與開發(fā)過(guò)程中的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)，教訓(xùn)，系統(tǒng)化，專業(yè)化，規(guī)范化培訓(xùn)與開發(fā)體系，形成企業(yè)自身的獨(dú)具特色的人才選拔和培養(yǎng)之路-績(jī)效管理1、績(jī)效管理準(zhǔn)備階段；2、實(shí)施階段；3、考評(píng)階段；4、總結(jié)階段；5、應(yīng)用開發(fā)階段；6、績(jī)效管理的面談；7、績(jī)效改進(jìn)的方法；8、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法；9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法?？?jī)效管理績(jī)效管理準(zhǔn)備階段-明確績(jī)效管理的對(duì)象以及各個(gè)管理層級(jí)的關(guān)系，一般涉及五類人員：考評(píng)者，被考評(píng)者，被考評(píng)者的同事，被考評(píng)者的下級(jí)以及企業(yè)外部人員-根據(jù)考評(píng)的對(duì)象，正確的選擇考評(píng)方法。這個(gè)環(huán)節(jié)要注意三個(gè)重要因素：管理成本，工作的實(shí)用性，工作的適用性-根據(jù)考評(píng)方法提出績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。不僅要包括勞動(dòng)成果，還要包括工作態(tài)度，行為表現(xiàn)以及他們的潛質(zhì)-對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序，實(shí)施步驟提出具體要求。為確保有效性和可行性，必須采取相應(yīng)的策略：獲得高成領(lǐng)導(dǎo)全面支持，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，需求中間各層管理人員的全心投入實(shí)施階段注意兩個(gè)問(wèn)題：第一，通過(guò)提高員工的工作績(jī)效，增加核心競(jìng)爭(zhēng)力五個(gè)環(huán)節(jié)提供工作績(jī)效：目標(biāo)第一，計(jì)劃第二，監(jiān)督第三，指導(dǎo)第四，評(píng)估第五第二，收集信息并注意資料的積累績(jī)效管理考評(píng)階段（績(jī)效管理的重心）-考評(píng)的準(zhǔn)確性-考評(píng)的公正性-考評(píng)結(jié)果的反饋方式（選擇有理，有利，有節(jié)的面談策略，采用因人而異的信息回饋方式）-考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn)-考評(píng)方法的再審核總結(jié)階段要注意的問(wèn)題：-對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷（管理制度診斷，管理體系診斷，考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系診斷，考評(píng)者診斷，被考評(píng)者診斷，企業(yè)組織診斷）-各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（月度或者季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)，年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)）-各級(jí)考評(píng)者應(yīng)當(dāng)掌握績(jī)效面談技巧績(jī)效管理應(yīng)用開發(fā)階段（舊的績(jī)效管理的終點(diǎn)，新的績(jī)效管理工作循環(huán)的起點(diǎn)）四個(gè)方面入手-考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)-被考評(píng)者績(jī)效開發(fā)-績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)-企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)績(jī)效管理面談流程-目標(biāo)確定制定工作目標(biāo)（季/年）；制定實(shí)施計(jì)劃；雙方達(dá)成一致-職責(zé)履行被考核人：完成工作目標(biāo)；考核人：激勵(lì)/反饋/輔導(dǎo)結(jié)果運(yùn)用：薪酬的調(diào)整；工作改進(jìn)；其它獎(jiǎng)勵(lì)-績(jī)效考核績(jī)效及表現(xiàn)評(píng)估（自評(píng)）；績(jī)效及表現(xiàn)評(píng)估（經(jīng)理）；績(jī)效面談；確定考核結(jié)果（經(jīng)理）績(jī)效管理績(jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)的三步驟-分析績(jī)效差距找差距的方法：目標(biāo)比較發(fā)；歷史比較法；歷年同期比較法；橫向比較法；行業(yè)比較法-查明產(chǎn)生差距的原因原因：目標(biāo)設(shè)置不合理；激勵(lì)不夠，員工無(wú)驅(qū)動(dòng)力；人員能力欠缺；公司的組織運(yùn)轉(zhuǎn)出了問(wèn)題分析：通過(guò)相關(guān)性分析，分析以上四個(gè)因素與績(jī)效結(jié)果的相關(guān)性；找出20%績(jī)效最高分者驅(qū)動(dòng)其能獲得高績(jī)效的幾個(gè)因素；找出20%績(jī)效最低分者影響其獲得最低績(jī)效的幾個(gè)因素-實(shí)施績(jī)效改進(jìn)制定合理的績(jī)效目標(biāo)；建立和完善獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；建立人才合理流動(dòng)機(jī)制；建立起公司的人才培養(yǎng)機(jī)制；建立公司組織運(yùn)行機(jī)制，明確設(shè)崗目標(biāo)績(jī)效管理行為導(dǎo)向型考評(píng)方法-結(jié)構(gòu)式敘述法（主觀）-排列法（主觀）-選擇排練法（主觀）-成對(duì)比較法（主觀）-強(qiáng)制分布法（主觀）-強(qiáng)迫選擇法（客觀）-關(guān)鍵事件法（客觀）-行為定位法（客觀）-行為觀察法（客觀）-加權(quán)選擇法（客觀）優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)績(jī)效管理主要為了區(qū)分員工績(jī)效，該方法比較適用缺點(diǎn)：主觀性較強(qiáng)，無(wú)法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，評(píng)判結(jié)果說(shuō)服力不夠績(jī)效管理結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法包括：-目標(biāo)管理法-績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法-短文法-直接指標(biāo)法-成績(jī)記錄法-勞動(dòng)定額法優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)員工工作任務(wù)完成方法不重要或者存在多種完成任務(wù)方法時(shí)，比較適用缺點(diǎn)：增加員工之間的不良競(jìng)爭(zhēng)，妨礙彼此之間的協(xié)作和相互作用，為員工提供績(jī)效反饋方面作用不大，無(wú)法向員工提供如何改進(jìn)績(jī)效的明確信息績(jī)效管理綜合型考評(píng)方法包括：-圖解式評(píng)價(jià)量表法-合成考評(píng)法-日清日結(jié)法-評(píng)價(jià)中心法績(jī)效管理提取kpi的方法-目標(biāo)分解法確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析-關(guān)鍵分析法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法提取kpi步驟-利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出-提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)-根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)-審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)-修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)薪酬福利管理1、薪酬；2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬問(wèn)題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）；4、評(píng)估績(jī)效和提供反饋。薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個(gè)核心工作分析與崗位設(shè)計(jì)——崗位價(jià)值評(píng)估——員工能力評(píng)估與定位——薪酬調(diào)查與定位——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——薪酬系統(tǒng)實(shí)施薪酬福利管理薪酬福利管理和常見問(wèn)題分析-崗位評(píng)價(jià)怎么做？貢獻(xiàn)，責(zé)任，任職資格（勝任力要求）-如何做好薪酬調(diào)查？面試談薪調(diào)查法招聘信息了解法參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)過(guò)往薪酬數(shù)據(jù)與cpi漲幅結(jié)合法-中小企業(yè)如何進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)？-如何合理優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)？-內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)失衡怎么辦？-企業(yè)降薪如何操作？-薪酬有限，如何提升員工滿意度？-如何設(shè)計(jì)好福利這把“雙刃劍”？-新上任的hr，如何推動(dòng)福利優(yōu)化改進(jìn)？薪酬福利管理-中小企業(yè)如何進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)？薪酬設(shè)計(jì)重點(diǎn)是薪酬結(jié)構(gòu)和水平的設(shè)計(jì)混合型薪酬策略薪酬設(shè)計(jì)五大基本原則：公平原則，競(jìng)爭(zhēng)原則，激勵(lì)原則，經(jīng)濟(jì)原則，合法原則五大原則指導(dǎo)思想，確保政策方案導(dǎo)向清晰先進(jìn)理念制定策略，確保體系設(shè)計(jì)契合實(shí)際內(nèi)外兼顧簡(jiǎn)歷制度，確保直接間接有機(jī)整合規(guī)范流程保障實(shí)施，確保體系設(shè)計(jì)合理給力-如何合理優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)？薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題，從根本上講還是要解決薪資水平低的問(wèn)題薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題，老板和決策者的認(rèn)識(shí)提高與高度重視支持以及hr部門人員的不畏難與積極建言獻(xiàn)策是十分重要和必要的-內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)失衡怎么辦？薪酬結(jié)構(gòu)失衡有兩種表現(xiàn)：薪酬結(jié)構(gòu)失衡各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)如何改變薪酬現(xiàn)狀？取得上層的強(qiáng)力支持；將情況再次摸底；做薪酬調(diào)查，確定調(diào)整幅度；了解員工的接受程度；有技巧的調(diào)薪；調(diào)薪與其他薪酬福利管理-企業(yè)降薪如何操作？核心人才不能降薪，還需要做好安撫工作降薪一定要通過(guò)職工代表大會(huì)和工會(huì)，還必須上報(bào)勞動(dòng)行政部門做好基層的輿論工作，發(fā)揮基層干部作用-薪酬有限，如何提升員工滿意度？真情實(shí)意式體貼入微式健康氛圍式晉升暢通式共同愿景式-如何設(shè)計(jì)好福利這把“雙刃劍”？-新上任的hr，如何推動(dòng)福利優(yōu)化改進(jìn)？員工關(guān)系1、就業(yè)法；2、勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同法3、勞動(dòng)關(guān)系和勞務(wù)關(guān)系；4、企業(yè)激勵(lì)和協(xié)調(diào)；5、勞資談判和調(diào)解；6、工會(huì)化和集體談判新篇HR三支柱-Coe（專家中心）-hrbp（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）-ssc（共享服務(wù)中心）Coe（專家中心）人力資源專家（COE）：主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢包括人力資源規(guī)劃、人事測(cè)評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)查等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時(shí)幫助

HRBP

解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強(qiáng)的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項(xiàng)管理規(guī)定，指導(dǎo)HRSSC開展服務(wù)活動(dòng)HRCOE的角色和職責(zé)設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)專家：對(duì)HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持

HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性hrbp（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡(jiǎn)單的HR問(wèn)題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。HRBP的角色和職責(zé)

戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案

HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者：有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系

HRBP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過(guò)“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異。ssc（共享服務(wù)中心）人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心來(lái)統(tǒng)一進(jìn)行處理。HRSSC的角色員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求

HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）

HRSSC運(yùn)營(yíng)管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持

HRSSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。HR三支柱模型的價(jià)值1、提升HR效能：

HRBP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HRCOE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HRBP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；

2、提升HR效率：

HRSSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來(lái)，提升HR整體服務(wù)效率；HR三支柱模型的適用條件1、企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動(dòng)的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集