薪酬績(jī)效管理培訓(xùn)－精品完整版

薪酬/績(jī)效管理培訓(xùn)

—xx工程今日議題薪酬管理績(jī)效管理調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競(jìng)爭(zhēng)性局部員工認(rèn)為薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)專業(yè)人才吸引力缺乏；內(nèi)部公平性按“官銜〞定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；鼓勵(lì)性尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)性弱；長(zhǎng)期性需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期鼓勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才*的吸引和保存；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；部份員工認(rèn)為薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，對(duì)專業(yè)人才吸引力缺乏內(nèi)部訪談?wù)罢w薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專業(yè)技術(shù)人員的待遇缺乏夠吸引〞“薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平〞“個(gè)人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均水平〞…….xx薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的根底某分銷企業(yè)市場(chǎng)薪酬調(diào)查舉例通過行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的根底薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱；凱捷客戶舉例根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析按“官銜〞定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪談?wù)鱾€(gè)部門的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很難招不到人主要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部公平性不佳根據(jù)“官位〞付薪，同一職位層級(jí)，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切〞，未能表達(dá)不同職位的價(jià)值差異未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜“民營(yíng)企業(yè)國(guó)企化〞，注重人情，有平均主義的傾向職位評(píng)估是真實(shí)反響職位價(jià)值的重要根底衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^程……職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位〞，而不是職位上的“人怎樣〞或“做得怎么樣〞評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要根底匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位評(píng)估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間評(píng)估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估某房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)果城建公司職位評(píng)估結(jié)果管理層次總裁高級(jí)管理層中級(jí)管理層初級(jí)管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級(jí)61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部人事部6059副總裁58部長(zhǎng)5756信息中心經(jīng)理財(cái)務(wù)部長(zhǎng)人事部長(zhǎng)55總裁助理財(cái)務(wù)經(jīng)理勞資科長(zhǎng)545352外銷主管財(cái)務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級(jí)外銷員會(huì)計(jì)48初級(jí)外銷員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機(jī)宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果和市場(chǎng)薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P75P50P25PXX客戶薪酬水平90P75P50P25PXX客戶調(diào)整后薪酬水平薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱；薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位：普通職員：50p-60P關(guān)鍵員工：70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶舉例150,000100,00050,000浮動(dòng)幅度薪酬曲線根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)42434445464748職級(jí)薪酬〔元〕職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有時(shí)機(jī)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力到達(dá)崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級(jí)46級(jí)最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超過最高值X綠點(diǎn)：薪資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產(chǎn)生的原因任職期較長(zhǎng)屬于挖來的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績(jī)處理方法改變薪酬導(dǎo)向津貼/獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)勵(lì)紅點(diǎn)新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過低較差的業(yè)績(jī)正常，不調(diào)整提高至最低薪資點(diǎn)提高至最低薪酬點(diǎn)調(diào)換職位綠點(diǎn)尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)性弱根本工資崗位工資福利年終獎(jiǎng)〔不定〕和半年獎(jiǎng)xx目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)局部固定局部主要發(fā)現(xiàn)績(jī)效薪酬未能完全推行，鼓勵(lì)性缺乏收入相對(duì)固化，鼓勵(lì)的力度和及時(shí)性均缺乏薪酬與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)浮動(dòng)比例〔固定局部與浮動(dòng)局部的比例〕無明確標(biāo)準(zhǔn)，注：福利包括各類補(bǔ)貼和法定福利職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門〔較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門〕的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門〔較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門〕的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最?、粝笙蓿郝毼粡椥孕《毼挥绊懘笸ǔ楹诵牟块T的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例浮動(dòng)比例的設(shè)計(jì)需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原那么決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理高層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門經(jīng)理〔含副職〕操作層：主管及一般員工固定工資與績(jī)效工資比例決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的局部指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過小，鼓勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例決策層高層中層及操作層根據(jù)職位奉獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績(jī)效工資比例凱捷客戶舉例需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期鼓勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引和保存實(shí)施中長(zhǎng)期鼓勵(lì)的意義吸引、保存關(guān)鍵人才；企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的最大化；使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問題；常見中長(zhǎng)期鼓勵(lì)方法利潤(rùn)分享方案是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法，企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小局部放在一個(gè)基金中，依據(jù)每一員工的根本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享方案通常一年實(shí)施一次在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享方案在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一方案中表達(dá)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。

股權(quán)類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購置一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案股票期權(quán)的鼓勵(lì)作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素利潤(rùn)分享類穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)給予雇員可以以特定價(jià)格購置公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵(lì)雇員購置公司股票，公司也許會(huì)提供購置股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施工具要點(diǎn)特點(diǎn)/適用條件股東價(jià)值關(guān)注性適用范圍激勵(lì)力度約束力度適用條件股權(quán)類以特定價(jià)格（一般以優(yōu)惠價(jià)）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強(qiáng)公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范嚴(yán)格的資產(chǎn)評(píng)估公司盈利性好期權(quán)類一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買公司股份的權(quán)利（可買可不買）收益=經(jīng)營(yíng)性增值+資本性增值較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)較適用于上市公司，股票市場(chǎng)價(jià)格能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范利潤(rùn)分享類將企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)或超額利潤(rùn)的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達(dá)到中期激勵(lì)的目的；較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)范公司盈利性較好中長(zhǎng)期鼓勵(lì)工具及特點(diǎn)目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類期權(quán)類利潤(rùn)分享類中長(zhǎng)期激勵(lì)需達(dá)到的目標(biāo)1.關(guān)注股東價(jià)值高較高較高2.充分激勵(lì)一般高高3.穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)一般較高較高實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式低較低一般3.項(xiàng)目多、周期長(zhǎng)、有一定的存量房產(chǎn)，資產(chǎn)評(píng)估復(fù)雜低低高建議ü結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤(rùn)分享方式實(shí)施中長(zhǎng)期鼓勵(lì)根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤(rùn)分享主要有兩種方式A項(xiàng)目利潤(rùn)B項(xiàng)目利潤(rùn)C(jī)項(xiàng)目利潤(rùn)凈利潤(rùn)合計(jì)目標(biāo)利潤(rùn)超額利潤(rùn)2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利潤(rùn)分享比例5％2004年02005年1540萬元×5％＝77萬元2006年2050萬元×5％＝101萬元如超額利潤(rùn)分享比例20％時(shí)2004年50萬元×20％＝10萬元2005年525萬元×20％＝105萬元2006年425萬元×20％＝85萬元單位：萬元?jiǎng)P捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤(rùn)分享更能將中長(zhǎng)期鼓勵(lì)與核心員工團(tuán)隊(duì)的績(jī)效緊密相關(guān)對(duì)方案預(yù)算的要求很高方法一：以超額利潤(rùn)為基數(shù)提取以多工程運(yùn)作的房地產(chǎn)公司為例方法二：以凈利潤(rùn)為基數(shù)提取舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案(以超額利潤(rùn)為分享根底)03年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)一、適用范圍城建公司、長(zhǎng)信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會(huì)根據(jù)子公司歷史業(yè)績(jī)，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報(bào)率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報(bào)率底線值；假設(shè)子公司年度凈資產(chǎn)回報(bào)率低于底線值，那么取消利潤(rùn)分享；二、分享對(duì)象子公司當(dāng)年度凈利潤(rùn)；利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原那么及方法根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；利潤(rùn)分享與個(gè)人年度業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)；個(gè)人利潤(rùn)分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤(rùn)×崗職分享比例×個(gè)人績(jī)效分配比例**績(jī)效分配比例：根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤(rùn)分享方案要點(diǎn)(以凈利潤(rùn)為分享根底)凱捷客戶舉例中長(zhǎng)期鼓勵(lì)針對(duì)的對(duì)象與份額確實(shí)定鼓勵(lì)對(duì)象＊利潤(rùn)分享份額確實(shí)定主要內(nèi)容集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干由集團(tuán)總裁辦公會(huì)認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊(duì)伍注：參與中長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案的必須是xx集團(tuán)全職員工根據(jù)公司股東的意愿確定利潤(rùn)分享的總比例在職位評(píng)估的根底上，以職位重要性為根底確定不同職位對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤(rùn)分享比例總分享比例集團(tuán)總局部享比例子公司分享比例工程團(tuán)隊(duì)分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級(jí)中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎(jiǎng)金水平，設(shè)定集團(tuán)和子公司一般員工總體的分享比例；高管團(tuán)隊(duì)分享比例以高管團(tuán)隊(duì)總分享比例為根底，將參與分享人員中職級(jí)最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每增加一個(gè)職級(jí)，倍乘數(shù)增加0.5，以此計(jì)算各崗職分享比例；例：B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤(rùn)5000萬參與分享人員為：總裁1人〔63級(jí)〕、副總裁3人〔61級(jí)〕、總監(jiān)6人〔57級(jí)〕那么：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26%利潤(rùn)分享額度為：總裁53萬，副總裁39萬，總監(jiān)13萬按照不同的層面采取不同的利潤(rùn)分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單工程運(yùn)作時(shí)，收益權(quán)分配以工程收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多工程運(yùn)作時(shí)，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤(rùn)指標(biāo)或超額利潤(rùn)進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定。非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤(rùn)或超額利潤(rùn)進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤(rùn)/超額利潤(rùn)作為根底收益權(quán)分享比例由職位重要性決定。子公司集團(tuán)工程公司工程收益權(quán)分配，每年測(cè)算進(jìn)行預(yù)分配，比例由職位重要性決定，直接面對(duì)主要管理團(tuán)隊(duì)。利潤(rùn)分享方式利潤(rùn)分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的工程預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為根底第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎(jiǎng)?lì)~度601000133+期初獎(jiǎng)金庫余額0409362=可付的獎(jiǎng)金庫余額6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付獎(jiǎng)金20473164期末獎(jiǎng)金庫余額409362131調(diào)整事項(xiàng)：預(yù)分配工程根據(jù)工程決算結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金庫余額；意義：把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保存在獎(jiǎng)金庫中，平滑工程或業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)；保存關(guān)鍵員工；采用獎(jiǎng)金庫方式支付利潤(rùn)分享凱捷客戶舉例一、正常離職定義：勞動(dòng)合同期滿，不再續(xù)約的員工；退休、經(jīng)營(yíng)性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎(jiǎng)金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職定義勞動(dòng)合同期未滿，員工主動(dòng)離職，獎(jiǎng)金庫余額按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除獎(jiǎng)金庫沒收；員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫支付原那么凱捷客戶舉例根本工資浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)福利長(zhǎng)期鼓勵(lì)關(guān)鍵因素計(jì)算方法可選擇方案職位在公司中的相對(duì)價(jià)值市場(chǎng)薪酬根據(jù)職位價(jià)值、市場(chǎng)薪酬水平、浮動(dòng)比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對(duì)價(jià)值集體業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)浮開工資\目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)量乘以業(yè)績(jī)得分傭金績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享國(guó)家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績(jī)對(duì)公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成具有競(jìng)爭(zhēng)力的年收入規(guī)劃和股權(quán)鼓勵(lì)，是吸引并鼓勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期激勵(lì)年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例影響因素出勤出勤經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)職位重要性國(guó)家和公司政策個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效主要特點(diǎn)法定福利〔強(qiáng)制性〕補(bǔ)充福利〔個(gè)性化〕表達(dá)合法性固定收入每月支付表達(dá)薪酬保障性實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)表達(dá)薪酬鼓勵(lì)性回報(bào)期長(zhǎng)長(zhǎng)期保存、鼓勵(lì)關(guān)鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例核心員工主要作用鼓勵(lì)保障今日議題薪酬管理績(jī)效管理集團(tuán)總部員工缺少考評(píng)指標(biāo)，績(jī)效管理流于形式集團(tuán)員工績(jī)效指標(biāo)缺失，無法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略方案的實(shí)施有效聯(lián)系起來主要發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)員工和子公司對(duì)接部門沒有考評(píng)權(quán)績(jī)效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤內(nèi)部訪談?wù)壳拔覜]有績(jī)效指標(biāo)。部門經(jīng)理對(duì)下面員工沒有考評(píng)權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來，干得好干得壞都一樣?？荚u(píng)沒有量化，流于形式，下級(jí)晉升由總裁辦決定。由于部門沒有明確的目標(biāo)，所以對(duì)下面員工也沒有方法制訂一個(gè)明確的目標(biāo)，管理考評(píng)非常困難?？荚u(píng)沒有考評(píng)依據(jù)，只能根據(jù)高管的主觀判斷…….子公司總經(jīng)理班子年度考評(píng)指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，無視效益指標(biāo)，獎(jiǎng)懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理班子的年度考評(píng)，過于注重銷售收入指標(biāo)，工程營(yíng)運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤(rùn)指標(biāo)和本錢指標(biāo)缺失二級(jí)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點(diǎn)年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)〔銷售、工程〕完成情況，對(duì)總經(jīng)理班子進(jìn)行獎(jiǎng)懲，但獎(jiǎng)懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書年度考評(píng)指標(biāo)工程〔10%〕年度開工面積〔2.5%〕年度峻工面積(2.5%)工程進(jìn)度及交計(jì)時(shí)間(2.5%)工程質(zhì)量(2.5%)營(yíng)銷(70%)年銷售收入銷售回籠額年銷售面積平均銷售價(jià)格綜合管理(20%)財(cái)務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營(yíng)銷系統(tǒng)(4%)主要發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)更多關(guān)注行為標(biāo)準(zhǔn)，與年度業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐子公司中基層員工的績(jī)效指標(biāo)過多關(guān)注行為標(biāo)準(zhǔn)，缺乏重點(diǎn)，與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)少考評(píng)關(guān)注人情，憑主觀印象，考評(píng)困難考評(píng)好壞與薪酬和升降掛鉤不充分主要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)數(shù)值（次）行為考核人被考核人0.5無故遲到早到…辦公室所有員工2無故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請(qǐng)別人代打卡辦公室所有員工1－3傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時(shí)提交部門月度計(jì)劃和總結(jié)（每月底）辦公室部門經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子0.5會(huì)議無故早到、早退或缺席辦公室所有員工1－2月度計(jì)劃或上級(jí)臨時(shí)交待工作總經(jīng)理所有員工0.5－2由于本部門自身原因未及時(shí)完成或反饋總經(jīng)理部門經(jīng)理。。?？鄯謽?biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn)某子公司試行采取的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系員工每半年有10個(gè)基點(diǎn)扣分有25個(gè)指標(biāo)，加分共10個(gè)指標(biāo)績(jī)效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具公司開展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/客戶/營(yíng)運(yùn)/效勞設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)營(yíng)層面客戶層面人員開展層面制定績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)/員工開展指標(biāo)監(jiān)控與評(píng)估行動(dòng)方案意外報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估鼓勵(lì)制度將經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)目標(biāo)提高績(jī)效的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控如何實(shí)現(xiàn)？通過績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績(jī)效考核簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效管理步驟及內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)三種常用的績(jī)效指標(biāo)制定方法KPI關(guān)鍵管理流程市場(chǎng)管理指標(biāo)供給鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)基層管理人員

其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)

EVA高層管理人員平衡計(jì)分卡經(jīng)濟(jì)增加值財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)利潤(rùn)收入凈現(xiàn)金流本錢費(fèi)用控制表達(dá)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶滿意度：強(qiáng)化客戶效勞意識(shí)，提高客戶效勞質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度：提高部門效勞質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)工程進(jìn)度方案完成率出租率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)內(nèi)部效勞承諾履行率……員工培養(yǎng)方案達(dá)成率描述例指標(biāo)類型用價(jià)值樹分解得出某房地產(chǎn)開發(fā)公司績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)凱捷客戶舉例稅前利潤(rùn)銷售收入毛利率營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)單位本錢關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)效勞促進(jìn)銷售1.增加利潤(rùn)，有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流1.1提高銷售收入1.1銷售收入1.3嚴(yán)格控制工程開發(fā)本錢1.3目標(biāo)本錢控制率1.4嚴(yán)格控制營(yíng)銷、管理費(fèi)用1.4預(yù)算費(fèi)用控制率1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)方案完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率通過價(jià)值樹分解明確企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例1-A凈資產(chǎn)回報(bào)率1-B利潤(rùn)1-C凈現(xiàn)金流流入/流出A開工量A完工量B工程進(jìn)度方案達(dá)成率A客戶滿意度B客戶投訴次數(shù)某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例將績(jī)效指標(biāo)橫向分解到各部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營(yíng)銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例制定績(jī)效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時(shí)目的目標(biāo)水平措施時(shí)間需答復(fù)的關(guān)鍵問題目標(biāo)要素舉例提高及時(shí)交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì)“目的〞的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨考評(píng)期間的改善工程，也可將“措施〞在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶舉例明確績(jī)效考核數(shù)據(jù)來源及評(píng)分方法指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈資產(chǎn)收益率評(píng)價(jià)股東投資的獲利能力收益率＝凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)*100%財(cái)務(wù)中心集團(tuán)層面是集團(tuán)凈利潤(rùn)，子公司是稅前利潤(rùn)利潤(rùn)測(cè)定年度經(jīng)營(yíng)凈收益達(dá)成率=實(shí)際利潤(rùn)/計(jì)劃利潤(rùn)*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算,匹配成本銷售收入過程性指標(biāo)，測(cè)定階段性經(jīng)營(yíng)收入達(dá)成率=實(shí)際收入/計(jì)劃收入*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算現(xiàn)金流流入評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率＝實(shí)際凈現(xiàn)金流入額/計(jì)劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算現(xiàn)金流流出達(dá)成率＝計(jì)劃凈現(xiàn)金流流出額/實(shí)際凈現(xiàn)金流出額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算融資計(jì)劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力，強(qiáng)調(diào)過程性中的匹配達(dá)成率＝實(shí)際融資完成情況/融資計(jì)劃*100%財(cái)務(wù)中心控制計(jì)劃中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)開發(fā)量評(píng)價(jià)公司實(shí)際開發(fā)規(guī)模達(dá)成率＝實(shí)際開發(fā)量/規(guī)劃開發(fā)量*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心完工量評(píng)價(jià)公司開發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率＝實(shí)際完工量/規(guī)劃完工量*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的數(shù)量項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率評(píng)價(jià)單項(xiàng)目進(jìn)度管理能力，按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品達(dá)成率＝實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度/計(jì)劃進(jìn)度*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心以項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書為準(zhǔn)凱捷客戶舉例企業(yè)目標(biāo)層層分解企業(yè)目標(biāo)通過層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的“價(jià)值場(chǎng)〞績(jī)效考核得分由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分內(nèi)部滿意度指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分指標(biāo)完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞完成率得分5分5分×完成率0分量化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際÷方案例：銷售方案完成率等負(fù)向完成率=方案÷實(shí)際例：費(fèi)用預(yù)算控制率方案達(dá)成率%60%3分0100%5分得分量化指標(biāo)的評(píng)分方法凱捷客戶舉例績(jī)效考核得分由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分客戶滿意度指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及考核方法得分12分10分8分6分4分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長(zhǎng)期不改效勞承諾評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)效勞承諾指標(biāo)效勞者與被效勞者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵效勞事項(xiàng)，并確定效勞輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號(hào)需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%內(nèi)部滿意度指標(biāo)效勞承諾例如示例凱捷客戶舉例績(jī)效考核得分一般由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分評(píng)價(jià)指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分重點(diǎn)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法及標(biāo)準(zhǔn)得分5分4分3分2分1分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)說明:1、重點(diǎn)工作目標(biāo)由被考評(píng)者的直接上級(jí)評(píng)價(jià)打分；2、由考評(píng)者的直接上級(jí)審批后交員工開展與效勞處；采用目標(biāo)管理卡對(duì)員工當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管理基本假設(shè)部門主管的績(jī)效得分代表了該部門總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式修正系數(shù)=部門主管績(jī)效得分部門員工績(jī)效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個(gè)人績(jī)效需與部門業(yè)績(jī)