美地供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)改善方案設(shè)計

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)《供應(yīng)鏈管理》SupplyChainManagement實(shí)訓(xùn)報告院系名稱： 商學(xué)院實(shí)訓(xùn)名稱： 供應(yīng)鏈管理改善方案班級／小組： 12 級物流管理組 長：組員分工：指導(dǎo)教師： 卜梅蘭日 期：2014—2015年第二學(xué)期文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)目錄美的供應(yīng)鏈改善方案..................................................21背景.............................................................21.1美的公司的發(fā)展現(xiàn)狀.............................................21.1美的公司組織結(jié)構(gòu)模型...........................................42供應(yīng)鏈分析.......................................................52.1供應(yīng)鏈現(xiàn)狀.....................................................52.2供應(yīng)鏈模型.....................................................62.3供應(yīng)鏈分析.....................................................72.3.1優(yōu)勢.......................................................72.3.2劣勢.......................................................83供應(yīng)鏈改善......................................................103.1改進(jìn)后模型....................................................103.2改進(jìn)方案......................................................113.2.1繼續(xù)強(qiáng)化線下..............................................113.2.2增加線上銷售..............................................113.2.3風(fēng)險控制機(jī)制..............................................113.2.4整合流通渠道..............................................123.2.5引用先進(jìn)的信息技術(shù)........................................12文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)實(shí)訓(xùn)三：供應(yīng)鏈管理改善方案美的供應(yīng)鏈改善方案背景1.1 美的公司的發(fā)展現(xiàn)狀美的集團(tuán)是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，于2013年9月日在深交所上市，旗下?lián)碛行√禊Z、威靈控股兩家子上市公司。1968年，美的創(chuàng)業(yè)，1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)，1981年注冊美的品牌。目前，美的集團(tuán)用工總數(shù) 13萬人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、安得、美芝、VandeLo等品牌(所圖1-1-1所示）。集團(tuán)在國內(nèi)建有廣東順德、廣州、中山；安徽合肥及蕪湖；湖北武漢及荊州；江蘇無錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等 15個生產(chǎn)基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域（生產(chǎn)基地如圖 1-1-2所示)。美的集團(tuán)旗下品牌美的 小天鵝 美芝 VandeLo 威靈 安得物流圖1-1-1 美的集團(tuán)旗下品牌文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)圖1-1-2 生產(chǎn)基地分布情況主要家電產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、風(fēng)扇、洗碗機(jī)、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機(jī)、飲水機(jī)、熱水器、空氣能熱水機(jī)、吸塵器、取暖器、電水壺、烤箱、抽油煙機(jī)、凈水設(shè)備、空氣清新機(jī)、加濕器、灶具、消毒柜、照明等和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品?，F(xiàn)擁有中國最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、 冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈； 擁有中國最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群；在全球設(shè)有60多個海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個國家和地區(qū)。2013年，美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)1210億元，其中外銷銷售收入達(dá)74億美元。2013年“中國最有價值品牌”評價中，美的品牌價值達(dá)到653.36億元，名列全國最有價值品牌第5位。截至2013年，美的集團(tuán)為社會公益事業(yè)累計捐贈超過6億元.文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)1.1 美的公司組織結(jié)構(gòu)模型從美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也可以很清晰的看出來， 美的集團(tuán)所涉及的產(chǎn)品類型，組織結(jié)構(gòu)如圖1-1-3。美的集團(tuán)美的制冷家電集團(tuán)美的機(jī)電集團(tuán)美的地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán) 美的日用家電集團(tuán)中家冰美生環(huán)微洗整精洗活境波滌體品央用箱芝衣電電電電廚電空空事合機(jī)器器器器衛(wèi)器調(diào)調(diào)業(yè)資事事事事事事事事事部公業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)司部部部部部部部部部圖1-1-3美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈分析2.1 供應(yīng)鏈現(xiàn)狀2009年，美的大力推進(jìn)組織內(nèi)部縱向的一體化與橫向的協(xié)同，一方面加大內(nèi)部供應(yīng)比例，通過內(nèi)部供應(yīng)鏈整合降低成本， 另一方面協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益分割與內(nèi)耗，過去在成本與定價上相互扯皮的現(xiàn)象幾乎消失， 運(yùn)營效率顯著提升。美的構(gòu)建采購供應(yīng)鏈價值服務(wù)平臺主要掌握兩個關(guān)鍵點(diǎn)：(1) 美的供應(yīng)部作為事業(yè)部采購計劃和采購中心資源部的鏈接， 主動、快速滿足事業(yè)部生產(chǎn)需要是最重要的， 同時也要確保準(zhǔn)時送貨。在公司“提供最優(yōu)化供應(yīng)鏈的增值服務(wù)，以降低成本為目標(biāo)，而非利潤最大化”的前提下，確保公司正常運(yùn)營，及時、清晰處理賬務(wù)，收回貨款；作為采購中心面向事業(yè)部的窗口，起到美的采購供應(yīng)鏈中樞的作用， 需要不斷根據(jù)事業(yè)部需求變化、 市場變化來優(yōu)化采購供應(yīng)鏈，上至供應(yīng)商管理、下到事業(yè)部市場銷售所反應(yīng)出來的產(chǎn)量計劃，并根據(jù)事業(yè)部自身需求提供相應(yīng)的個性化服務(wù)。①供應(yīng)部需要做好五個方面的準(zhǔn)備。②實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時送貨，滿足事業(yè)部生產(chǎn)。③協(xié)助事業(yè)部和資源部做好降低成本要求。④協(xié)助事業(yè)部和技術(shù)研究所做好材料替代、尋找先進(jìn)材料的工作。⑤處理好信息流。⑥處理好行情分析及趨勢溝通，做好內(nèi)部管理。(2)資源部——供應(yīng)部針對美的內(nèi)部事業(yè)群群這樣的市場客戶服務(wù)需求，必須推動資源部通過與供應(yīng)商的合作關(guān)系來滿足這樣的市場，此時，資源部就代表了美的集團(tuán)采購中心，更代表了整個美的，需要站在戰(zhàn)略的位置來進(jìn)行供應(yīng)商管理。資源部要根據(jù)“二八”原則，抓住20%的關(guān)鍵供應(yīng)商，通過戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系維護(hù)，穩(wěn)定美的集團(tuán)80%的材料供應(yīng)，通過規(guī)?；⒏咝Щ?、計劃化、準(zhǔn)時化來完成資源的保障工作，并降低大宗材料成本，獲取優(yōu)質(zhì)資源；根據(jù)“長尾”理論，細(xì)抓80%的散戶供應(yīng)商，此時，對供應(yīng)商管理體系平臺的建立就顯得更為文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)迫切。通過現(xiàn)貨市場的靈活性、快速性來滿足美的集團(tuán)因“變化比計劃快”的需求，達(dá)到快速反應(yīng)，向100%及時反應(yīng)努力；根據(jù)事業(yè)部客戶的需求，尋找優(yōu)質(zhì)先進(jìn)材料、性價比高的材料/替代材料，從而提高制造源頭的材料技術(shù)水平，通過事業(yè)部與采購中心的“綁定立項”來高效執(zhí)行；快速和精準(zhǔn)的資訊行情分析，專業(yè)的套期保值操作服務(wù)。而要做到這些，資源部需要做好五個方面的準(zhǔn)備：①做好供應(yīng)商管理。②建立優(yōu)秀的資訊行情研究團(tuán)隊。③提供優(yōu)秀專業(yè)的技術(shù)服務(wù)。④為事業(yè)部做好套期保值工作。⑤保障資源，做到最大優(yōu)勢降成本。除了采購方面，美的在供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中建立了很多的區(qū)域倉庫，并將配送費(fèi)分銷商的庫存暫時存放在這些區(qū)域倉庫中，替分銷商管理庫存，大大減少了分銷商的倉儲成本。同時在2015年5月份，美的與蘇寧聯(lián)手謀劃新型供應(yīng)鏈模式，美的借助蘇寧的平臺資源優(yōu)勢，雙方共同打造一個無縫對外開放的平臺，重點(diǎn)是布局O2O格局，利用APP和電腦端進(jìn)行精確的線上線下引流，有針對性實(shí)施營銷戰(zhàn)略搶占電器市場。2.2 供應(yīng)鏈模型安得物流 自選物流負(fù)責(zé)運(yùn)輸 負(fù)責(zé)運(yùn)輸供應(yīng)商 美的 分銷商 零售商 顧客采購 運(yùn)輸 倉儲 配送 二級配送 顧客信息管理系統(tǒng) 顧客信息反饋圖2-2-1供應(yīng)鏈模型如圖2-2-1所示為美的公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈基本模型， 整個供應(yīng)鏈模型從上游的供應(yīng)商開始運(yùn)行，美的先選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商然后完成采購， 然后由自由的物流商安得物流進(jìn)行運(yùn)輸和配送的工作， 到達(dá)美的后，由美的的區(qū)域倉庫進(jìn)行材料的文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)接收和儲存工作，在美的工廠需要時，再從倉庫調(diào)配原料到產(chǎn)線完成生產(chǎn)，然后將緊急貨物裝車運(yùn)往客戶手中，將預(yù)留的貨物送到產(chǎn)成品倉庫替分銷商進(jìn)行儲存，再接到下游分銷商的訂單后，從倉庫區(qū)域倉庫調(diào)配產(chǎn)品由安得物流配送到分銷商手中，然后再由分銷商向下游配送，直接銷售到客戶手中完成整個銷售作業(yè)，再進(jìn)行消費(fèi)者的追蹤。美的的供應(yīng)鏈模型可以分為兩個部分，其中從供應(yīng)商到一級分銷商算第一部分，這部分是美的全程參與和控制的，是美的供應(yīng)鏈的主要運(yùn)行部分，全程都自有的物流商安得物流進(jìn)行配送，各個環(huán)節(jié)通過管理信息系統(tǒng)進(jìn)行跟蹤和查詢。第二部分是從分銷商到客戶，這部分美的不參與，也不通過信息系統(tǒng)追蹤，貨物的處理權(quán)完全由分銷商自己決定。這部分美的通過顧客信息的反饋進(jìn)行追蹤和預(yù)測，并為下一批次的生產(chǎn)計劃提供決策支持。2.3 供應(yīng)鏈分析從上面的概況和美的的供應(yīng)鏈模型可以看出美的的供應(yīng)鏈?zhǔn)莻鹘y(tǒng)的供應(yīng)鏈，不過美的與自身的特點(diǎn)想結(jié)合進(jìn)行了創(chuàng)新，它的整個供應(yīng)鏈給美的帶來來可觀的利潤，不過隨著現(xiàn)代供應(yīng)鏈的不斷，美的的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也給美的帶來了很多的問題，下面我們從這兩點(diǎn)分析一下美的供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和劣勢。 優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢以"總成本領(lǐng)先"為導(dǎo)向的內(nèi)部資源整合模式。美的建立了完善的內(nèi)部資源整合模式，在保證整個供應(yīng)鏈協(xié)運(yùn)作的基礎(chǔ)上，盡量降低總體的成本，為美的的進(jìn)一步發(fā)展提供了保證。零庫存的實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)，美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始，美的開始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫存（VMI），實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。供?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。再加上其自身的良好條件為美的的零庫存提供了可能。延伸供應(yīng)鏈，消除庫存在前端銷售環(huán)節(jié)，美的為經(jīng)銷商管理庫存；在控制供應(yīng)鏈的過程中，美的對文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。 劣勢營銷渠道不足美的“以事業(yè)部為經(jīng)營主體開展?fàn)I銷工作”已不適應(yīng)目前市場。在家電市場，誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。在以前的“價格戰(zhàn)”中，產(chǎn)品價格的決定權(quán)在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進(jìn)行價格調(diào)整。而在品牌渠道發(fā)展壯大以后，渠道商的采購數(shù)量加大，可以根據(jù)自己所面對的市場和競爭的需要自行決定價格，從一定程度上說，價格決定權(quán)開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的“價格戰(zhàn)”的主角將會是品牌渠道而不再是制造商。而美的的供應(yīng)鏈模式由于沒有對供應(yīng)鏈下游特別是到客戶的掌控力，所以不能及時抓住客戶的需求，大大縮短了其營銷的渠道。同時由于美的是替分銷商管理庫存的，這也局限了美的分銷商的寬度，阻礙了整個下游市場的拓展。最后受到電商的影響，大部分競爭商已經(jīng)將競爭市場從線下轉(zhuǎn)移到線上，這更加沖擊了美的的影響問題，使其營銷渠道不足的缺點(diǎn)日益顯露。供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和風(fēng)險不可預(yù)測性幾乎所有的企業(yè)都在面臨的一個問題，就是企業(yè)的發(fā)展跟不上越來越龐大的供應(yīng)鏈，越來越豐富的產(chǎn)品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產(chǎn)品和服務(wù)必然會形成一個復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這可能是一個由全球性供應(yīng)商、分包商、各地工廠、倉庫、運(yùn)輸商、客戶、代理商、售后服務(wù)等組成的一個龐大的網(wǎng)絡(luò)。這樣一個網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性難以解開，尤其是當(dāng)這個龐大的系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發(fā)生問題。在供應(yīng)鏈內(nèi)部，主要的風(fēng)險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應(yīng)鏈外部，市場的不確定性、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)的周期性、政策和法律風(fēng)險以及自然災(zāi)害等不可抗風(fēng)險，都會使供應(yīng)鏈?zhǔn)茏杌蛑袛?。“牛鞭效?yīng)”供應(yīng)鏈由多個節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成，核心企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力不夠強(qiáng)，集成化供應(yīng)鏈系統(tǒng)未構(gòu)筑，則供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)層次一般較多，這必然會導(dǎo)致上游企業(yè)無法實(shí)時共享末端用戶的需求信息。當(dāng)用戶的需求信息從供應(yīng)鏈末端自下而上傳遞，經(jīng)過層層過濾，必然會扭曲、失真。同時，需求預(yù)測、批量訂貨、價格波動以及短期博弈等運(yùn)作方式也致使信息不對稱和變形。因此，多層次的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、未集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、節(jié)點(diǎn)企業(yè)獨(dú)立地進(jìn)行庫存及訂貨決策導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)信任機(jī)制缺失造成戰(zhàn)略同盟形成困難供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間為了暫時和短期利益，沒有真正做到讓供應(yīng)鏈上所有成員共享全部信息，再加之信息技術(shù)應(yīng)用的落后，使得供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的業(yè)務(wù)活動難以協(xié)調(diào)甚至造成脫節(jié)，使業(yè)務(wù)活動變成了各自為政，形成模糊的黑洞，導(dǎo)致成本高且可控制性差，所以供應(yīng)鏈成員之間存在嚴(yán)重信任危機(jī)，包括下游節(jié)點(diǎn)不信任上游節(jié)點(diǎn)、上下游節(jié)點(diǎn)信任愿望不對稱、信任的易毀性和惡性循環(huán)以及供應(yīng)鏈規(guī)范信任機(jī)制的缺失，因此造成戰(zhàn)略同盟很難形成。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈改善3.1 改進(jìn)后模型分銷商選擇和評價機(jī)制安得物流 自選物流負(fù)責(zé)運(yùn)輸 負(fù)責(zé)運(yùn)輸供應(yīng)商 美的 分銷商 零售商 顧客供應(yīng)商選擇O2O和評價機(jī)制采購 運(yùn)輸 倉儲 配送 二級配送 顧客信息管理系統(tǒng)顧客信息反饋圖3-1-1 供應(yīng)鏈改善模型根據(jù)現(xiàn)實(shí)中技術(shù)上的發(fā)展支持， 結(jié)合實(shí)際需求。我們認(rèn)為美的應(yīng)該加強(qiáng)營銷渠道的多樣化，建議其借助其他電商平臺為自己構(gòu)建營銷渠道，直接面對用戶，形成工廠直銷到用戶這種直銷模式，減少中間環(huán)節(jié)，使得“牛鞭效應(yīng)”的影響達(dá)到最小化，其優(yōu)勢有：營銷渠道的多樣化很少甚至是不會出現(xiàn)受限于批發(fā)商的情況了， 也就大大減少了客大其主的情況了的出現(xiàn)，加強(qiáng)了對批發(fā)商的掌控能力。 這樣不但能穩(wěn)定現(xiàn)狀的客源， 一定程度上還能拓寬市場。使“牛鞭效應(yīng)”的影響最小化眾所周知，一個集團(tuán)公司有可能就因?yàn)椤芭１扌?yīng)”的出現(xiàn)，使得整條供應(yīng)鏈庫存數(shù)量急劇上升，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈而倒閉，可見“牛鞭效應(yīng)”在供應(yīng)鏈文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)之中的危害性。首先美的增加了兩個選擇和評價的機(jī)制，這樣大大加強(qiáng)了下游分銷商的能力，可能為訂單的合理預(yù)測提供更有力的保證；其次美的將增加線上能力，這樣可以一定程度上促進(jìn)銷售，減少了庫存；最后將整個信息管理系統(tǒng)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的上下游，這樣可以及時的了解顧客的需要，是預(yù)測更準(zhǔn)確。上面的這三點(diǎn)使得“牛鞭效應(yīng)”的影響達(dá)到最小化，同時也加強(qiáng)了信用評價機(jī)制，為供應(yīng)鏈上下游長久密切的合作提供了支持。3.2 改進(jìn)方案 繼續(xù)強(qiáng)化線下利用安得物流提供的高效、精益的倉儲平臺，直接從安得公司倉庫出貨，直接發(fā)到一級經(jīng)銷商，把所有的中間環(huán)節(jié)省去，大大減少了配送、中轉(zhuǎn)、裝卸、運(yùn)輸帶來的巨大成本，同時也降低了客戶的銷售成本，提高了客戶產(chǎn)品的競爭力，也因此加深了與客戶的關(guān)系， 提高了客戶的忠誠度，也為以后二級、三級經(jīng)銷商物流模式調(diào)整打下了良好的基礎(chǔ)。以安全及時、準(zhǔn)確周全、全程掌控的物流服務(wù)，超越客戶的期望，使得美的線下能力得以支撐線上銷售能力。 增加線上銷售在強(qiáng)化線下的同時，美的可以在一下幾個方面與蘇寧合作，開發(fā)線上線下共同發(fā)展的新型供應(yīng)鏈。共同開發(fā)出新一代美的智能空調(diào)，運(yùn)用蘇寧云平臺數(shù)據(jù)服務(wù)端，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。選