成功人力資源的四個(gè)層面

成功人力資源的四個(gè)層面在當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和高度競爭的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)緊缺資源已經(jīng)從“資本短缺”向“知本短缺”過度，一個(gè)精才帶動(dòng)一片產(chǎn)業(yè)（如TCL的手機(jī)電池），一個(gè)敗才毀掉一個(gè)企業(yè)（如巴林銀行倒閉）的事情屢見不鮮。據(jù)稱2000年深圳華為準(zhǔn)備招聘5000—8000名應(yīng)屆畢業(yè)生，繼長虹壟斷彩管之后壟斷起了人才。而國際著名的企業(yè)如微軟、IBM、MOTOLULA的高級領(lǐng)導(dǎo)人也紛紛到著名高校演講，向在校學(xué)生拋繡球。人才的爭奪更始帶動(dòng)了國內(nèi)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，獵頭公司、素質(zhì)測評機(jī)構(gòu)、人力資源咨詢在國內(nèi)紛紛興起。由于人才的高度競爭，企業(yè)人力資源工作對企業(yè)的發(fā)展越來越起到關(guān)鍵性的作用，如何做好企業(yè)的人力資源工作也越來越成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注與研究的課題。在美國，各大著名的工商管理學(xué)院的MBA教育都開設(shè)了人力資源課程。而國內(nèi)各高校的人力資源專業(yè)的本科畢業(yè)生也成了企業(yè)招聘的搶手貨。在咨詢業(yè)，幾乎每個(gè)接受咨詢的企業(yè)都必然會(huì)涉及到人力資源的問題：人才吸引、人才招聘、人才激勵(lì)、人才穩(wěn)定、員工忠誠等問題讓很多企業(yè)家費(fèi)盡心思。著名企業(yè)家史玉柱在最近復(fù)出接受記者采訪時(shí)總結(jié)的第一條經(jīng)驗(yàn)，就是“沒有相應(yīng)人才的領(lǐng)域不去做”；聯(lián)想集團(tuán)掌舵人柳傳志在總結(jié)投資決策時(shí)認(rèn)為：發(fā)展前景、相應(yīng)人才、管理能力是企業(yè)能否在某一個(gè)行業(yè)進(jìn)行投資的三個(gè)關(guān)鍵。企業(yè)如何做好人力資源工作，我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下四個(gè)層面來考慮：一、理念層面一個(gè)企業(yè)必須有自己明確的人才理念和與之匹配的管理體制。人才理念是一個(gè)組織人力資源管理工作的基礎(chǔ)，決定了組織內(nèi)部各級人員之間態(tài)度與行為的基本準(zhǔn)則。在上下級關(guān)系、同級關(guān)系、股東與管理層等各方面的人際關(guān)系上起到了基本法的作用。總結(jié)當(dāng)前各企業(yè)的特點(diǎn)，人才理念的確定可以從以下幾個(gè)方面確定：一是從公司高層對人的基本假設(shè)上，如管理學(xué)中的X理論和Y理論人性假設(shè)。在兩種假設(shè)下，確定的人才理念是不一樣的。在卓別林的《摩登時(shí)代》所描述的大工業(yè)時(shí)代，人是容易懶惰的機(jī)器，人才理念的定位就是“監(jiān)督、管制、懲罰、挖掘”。在Y理論下，考慮到在不同的環(huán)境中人的需求是否得到滿足直接影響了人的工作效率和創(chuàng)造潛力，把環(huán)境中的光、聲、溫度等要素全部考慮為影響人的工作效率的因素，特別是到后來把人的感情因素也考慮了進(jìn)來，“尊重個(gè)人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。二是從企業(yè)與員工之間的關(guān)系定位上確定。在美國的企業(yè)中，所有者和雇員之間是純粹的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，老板決定了所有的決策，員工只能是惟命是從，這種方式比較適合美國的“個(gè)人主義”和“英雄主義”的社會(huì)文化特點(diǎn)。而在日本，一項(xiàng)決策必須是經(jīng)過大多數(shù)人的同意之后才可以做出，而且一旦決定做出，就會(huì)不打一點(diǎn)折扣的執(zhí)行，這是日本的協(xié)作民族文化所決定的。這種關(guān)系的定位在不同企業(yè)的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現(xiàn)。日本的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)收入是一般員工的5-6倍，而美國企業(yè)卻可以達(dá)到10倍以上。日本企業(yè)的觀念是“我們是團(tuán)隊(duì)”，而美國企業(yè)的觀念是“錄用最優(yōu)秀的人才”。在招聘選拔時(shí)，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人的合作精神，而美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人能力。這就是日、美合資企業(yè)中對總經(jīng)理任命的觀點(diǎn)截然相反的原因。三是可以從對員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是“理性經(jīng)營”與“迅速行動(dòng)”的差別，或者是“遵從文化”與“發(fā)揚(yáng)個(gè)性創(chuàng)新”兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業(yè)高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。在麥當(dāng)勞快餐的規(guī)范化管理下，只有能夠遵從公司標(biāo)準(zhǔn)的人才是符合公司要求的，而一個(gè)個(gè)性很強(qiáng)，喜歡創(chuàng)意的人在這種環(huán)境下是呆不下去的。而在微軟，等著公司告訴你該做什么是不行的。四是可以從對待人才的態(tài)度上定位，如海爾的“賽馬不相馬”，IBM的“內(nèi)部選拔與培養(yǎng)”。在摩托羅拉，連續(xù)工作10年的員工，未經(jīng)公司董事長和總裁的事先批準(zhǔn)，不得被列為臨時(shí)裁員和永久解雇對象，這樣，IBM的企業(yè)文化對激發(fā)員工的工作熱情發(fā)揮了非常大的作用。人才理念模糊最大的危害就是導(dǎo)致公司人事政策的不連續(xù)性。因?yàn)闆]有明確的人才理念，公司的人才政策就會(huì)因?yàn)閮?nèi)部或外部環(huán)境的微小變動(dòng)而發(fā)生變動(dòng)，并且公司的員工也不清楚自己應(yīng)當(dāng)怎樣做才是對的，最終的結(jié)果是企業(yè)員工行為標(biāo)準(zhǔn)的多樣化和多變性，導(dǎo)致企業(yè)員工無效行為過多，影響了人力資源的充分發(fā)揮。二、策略層面公司在確定了明確的人才理念之后，就必須有一套相應(yīng)的策略去實(shí)施。不同的人才策略體現(xiàn)了不同的人才理念，無論是在招聘策略、選拔策略、績效考核還是在薪酬策略方面，都會(huì)因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、流程的不同而產(chǎn)生不同的結(jié)果。但是無論是何種策略，都必須滿足以下幾個(gè)方面的共同要求，才可以保證人力資源管理工作的成功。1.足夠的工作量和企業(yè)發(fā)展前景這是一個(gè)看起來很無足輕重、但又確確實(shí)實(shí)很重要并且很少有人考慮的問題。工作不飽滿的環(huán)境里不可能會(huì)有高效的人力資源管理，一項(xiàng)工作一個(gè)人兩天做完，兩個(gè)人也許就是永遠(yuǎn)也做不完。在老的國營企業(yè)里，經(jīng)常聽到的一句話就是減員增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一個(gè)理想的人力資源環(huán)境就是所有的人都不需要管理，所有的人都在管理事務(wù)。這就是為什么員工的自我管理成為了當(dāng)前人力資源管理的一個(gè)熱門話題。華為成功了，他的員工都喊累。外資企業(yè)里員工工作效率高，有干不完的事。一個(gè)企業(yè)的老板關(guān)鍵是要給員工找到活干，找不到活干的企業(yè)是處在危機(jī)邊緣的企業(yè)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓員工知道發(fā)展目標(biāo)，高層管理人員應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)下屬如何把公司的大目標(biāo)分解成各個(gè)方面工作的小目標(biāo)，各級員工應(yīng)當(dāng)把公司和部門的各級目標(biāo)轉(zhuǎn)化成個(gè)人的行為標(biāo)準(zhǔn)?？煽诳蓸饭究偸窃趯で蠊ぷ髦械膭?chuàng)新，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的工作方式，使員工感到總有事情要做，沒有現(xiàn)成的事情，就去創(chuàng)新。2.良好的組織文化和氛圍組織的文化氛圍可以有很多種，可以嚴(yán)厲，可以寬松，也可以等級森嚴(yán)，但無論如何，任何一個(gè)能夠引導(dǎo)員工積極進(jìn)取的企業(yè)組織文化氛圍必然都是以工作為導(dǎo)向的。所謂以工作為導(dǎo)向就是說無論是赫伯·凱勒爾（美國西南航空公司首席執(zhí)行官）的幽默性企業(yè)還是杰克·韋爾奇的無邊界組織，從高層管理者到基層操作者的思維與行為的導(dǎo)向必然是把工作做得更好，使公司和個(gè)人獲得更大的收益。對此，做為企業(yè)文化主要塑造者的公司高管層肩負(fù)著不可推卸的責(zé)任。作為一個(gè)組織，政治、權(quán)利與人際關(guān)系是難以避免的要存在的。對于國家來講政局的穩(wěn)定對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著不可替代的作用，同樣對于企業(yè)來講，政策與策略相對的穩(wěn)定性也是必不可少的。每一次企業(yè)政策和策略的調(diào)整都會(huì)在一定程度上引起員工思維方式和行為方式的相應(yīng)調(diào)整，而從行為效果傳導(dǎo)機(jī)制的角度看，有些策略和行為的效果呈現(xiàn)逐漸衰退特征，但是有些策略和行為的效果呈現(xiàn)逐漸遞增的特征。對于經(jīng)常調(diào)整公司策略的做法，會(huì)導(dǎo)致很多的無效行為。特別是當(dāng)策略的調(diào)整是為了順應(yīng)權(quán)利、政治和人際關(guān)系需要的情況下，企業(yè)人力資源的運(yùn)動(dòng)導(dǎo)向必然會(huì)順應(yīng)這種走勢。人力資源創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的作用就不會(huì)發(fā)揮出來，這種情況在原來的國營企業(yè)里比較常見，由于所有者不到位，沒有真正的市場效益責(zé)任實(shí)體，組織行為就會(huì)向權(quán)利和人際關(guān)系方面傾斜。3.有競爭力的薪酬水平至少到目前為止，我還沒有發(fā)現(xiàn)中外有哪一家薪酬很低的企業(yè)會(huì)把人力資源工作做得非常的出色，特別是在吸引人才和留住人才方面。市場營銷中一直在探討消費(fèi)者對產(chǎn)品的選擇由產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的外觀和文化內(nèi)涵，人力資源工作中也一直在探討成就感和事業(yè)感對人才的重要性。從馬洛斯的需求層次理論看， 人總是要在滿足基本需求之后才會(huì)追求更高境界的需求，而且絕大部分人在追求高境界需求的時(shí)候不會(huì)放棄低層次需求的所有權(quán)。物質(zhì)、事業(yè)和環(huán)境在人才的吸引和保留方面是有機(jī)的融合在一起發(fā)揮作用的。一則新聞報(bào)道，現(xiàn)代都市的人們一天不打幾次電話就會(huì)感覺不舒服，晚上覺都睡不好。通過這個(gè)事情，可以對人性做進(jìn)一步的探討，因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，人性管理算是最時(shí)髦的提法，而人性的特點(diǎn)卻是隨著社會(huì)的發(fā)展而變化。在現(xiàn)代社會(huì)，薪酬的高低（也就是可用貨幣的多少）直接決定了一個(gè)人可以支配的社會(huì)資源，事業(yè)本身的定義實(shí)際上就是支配社會(huì)資源而創(chuàng)造的社會(huì)財(cái)富。一個(gè)人的事業(yè)從某種角度上講就是對社會(huì)資源的支配。另外，從人性社會(huì)學(xué)的角度講，個(gè)人總是在追求社會(huì)地位上的相對優(yōu)越。能否給太太買好的首飾，能否送孩子到最好的學(xué)校讀書， 能否為父母買一套住房， 這些除了是一種社會(huì)責(zé)任外，同時(shí)也表現(xiàn)了一個(gè)人在社會(huì)上的相對地位，所以在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中對金錢的追求將永遠(yuǎn)是人的第一欲望?！白鰧?dǎo)彈的不如賣茶蛋的”是對這種現(xiàn)實(shí)的寫照，當(dāng)前社會(huì)地位很高的各級機(jī)關(guān)政府要人的經(jīng)濟(jì)問題更是反映了這種人性內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。 企業(yè)員工追求高薪水是一種人性的必然。沒有競爭力的薪酬水平，很難在人力資源工作中有很大的作為。聯(lián)想集團(tuán)公司就非常注重員工收入的相對優(yōu)勢， 除了薪水之外，聯(lián)想集團(tuán)還在內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)上給予員工很大的激勵(lì)。外企更是以萬元人民幣計(jì)的高薪招攬各方人才。中企協(xié)一位高層官員在中國2002年經(jīng)濟(jì)預(yù)測會(huì)議上分析到：“中國加入WTO之后，國外企業(yè)對中國最大的威脅在于人才的威脅，他的薪酬水平和他的管理機(jī)制將會(huì)對國內(nèi)人才形成強(qiáng)大的吸引力”。三、人員素質(zhì)層面公司的人才理念和策略確定后，如何被很好的貫徹與執(zhí)行是至關(guān)重要的，這就取決于企業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力1、對理念的理解“一只獅子帶的羊群可以打敗一只山羊帶領(lǐng)的獅群”這句諺語現(xiàn)在在很多企業(yè)培訓(xùn)課上都被津津提到，而且大部分企業(yè)也認(rèn)可員工犯了錯(cuò)誤其上級要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 但我曾經(jīng)在兩個(gè)國內(nèi)著名的企業(yè)遇到過兩類不同的情況。當(dāng)老總把部門經(jīng)理叫到辦公室問“最近的客戶接待怎么搞砸了呢”？在A企業(yè)，部門經(jīng)理會(huì)說：“總經(jīng)理對不起，這都怪我沒安排好，一定沒有下次了”。而在B企業(yè)，部門負(fù)責(zé)人會(huì)說：“這個(gè)事都怪小王，我都給他交代好了，他也沒作好”。雖然大家都認(rèn)為工作出了錯(cuò)誤部門負(fù)責(zé)人負(fù)有不可推卸的責(zé)任，但具體操作起來卻大相徑庭。前一段時(shí)間流行的執(zhí)行力問題，很多企業(yè)認(rèn)為工作執(zhí)行力是一個(gè)員工必備的良好工作素質(zhì)。但在招聘和人才選拔時(shí)，由于企業(yè)自身對執(zhí)行力的個(gè)人特征缺乏具體的講解和描述，所以每個(gè)部門負(fù)責(zé)人往往也只是根據(jù)自己的理解來進(jìn)行評判。2、對策略的公正策略的不公正在績效考核的時(shí)候體現(xiàn)得最明顯，而且在對能力和品質(zhì)評估的時(shí)候最容易出現(xiàn)不公正。一般企業(yè)會(huì)實(shí)施業(yè)績導(dǎo)向的績效考核體系，但由于企業(yè)自身的崗位說明、工作分工做的不到位，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，部門負(fù)責(zé)人會(huì)給自己不喜歡的人多安排工作，而考核的時(shí)候又非常的嚴(yán)格，工作多當(dāng)然出錯(cuò)多，出錯(cuò)多自然就會(huì)顯得業(yè)績不好，什么獎(jiǎng)金、升級全都泡湯了。而對于自己喜歡的人就會(huì)安排的工作比較輕松，同時(shí)考核時(shí)不太嚴(yán)格。在對個(gè)人能力考核的時(shí)候，往往會(huì)以個(gè)人的行為表現(xiàn)來進(jìn)行描述，由于人們對品質(zhì)、性格和氣質(zhì)并沒有太清晰的界定和辯明。而個(gè)人行為與個(gè)人品質(zhì)間又不是一一對應(yīng)的，所以對于一個(gè)人能力和品質(zhì)的評價(jià)如何，雖然個(gè)人的行為表現(xiàn)一樣，但評價(jià)的結(jié)果卻可能千差萬別。所以，人的工作還需要人來做，塑造企業(yè)經(jīng)理人職業(yè)操守規(guī)范、工作行為規(guī)范、職業(yè)道德規(guī)范對于企業(yè)的人力資源管理是很有必要的。四、組織協(xié)同層面人的效能的發(fā)揮，除了人的主觀性和技能性之外，更為關(guān)鍵的還是組織的協(xié)同性，目前很多企業(yè)把人力資源的開發(fā)關(guān)注在員工積極性的激勵(lì)和技能的提升上， 但事實(shí)是企業(yè)員工的辛勞、設(shè)備的先進(jìn)，都無法代替企業(yè)工作的管理與安排-減少無用功的效果。工作越做越多，人員越勤越忙是很多國內(nèi)企業(yè)的常見現(xiàn)象。工作安排對人力資源開發(fā)的效果主要體現(xiàn)在以下方面：1、流程的順暢性現(xiàn)在很多企業(yè)都上ERP的管理，也有很多企業(yè)在做流程的再造和改進(jìn)。很多中國的企業(yè)實(shí)際上沒有過正規(guī)的流程管理，甚至連正統(tǒng)的作業(yè)流程都沒有。因?yàn)橹袊髽I(yè)一直都是喜歡領(lǐng)導(dǎo)式的行政管理。這種管理方式最大的特點(diǎn)就是萬事請示，任何事情如果不請示就做了，那就不是對與錯(cuò)的問題，而是對領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)限的挑戰(zhàn)與不尊。在這種管理方式下經(jīng)常出現(xiàn)的情況是如果哪天領(lǐng)導(dǎo)出差或者生病了，那結(jié)果就是一切結(jié)果停擺。我在青島市某國營企業(yè)開展咨詢的時(shí)候就遇到這樣的問題，由于老總生病住院，整個(gè)管理提升工作就干等了兩個(gè)月，這期間有關(guān)的人員就只能等著。如果有了流程體系，那么每個(gè)人都按照流程的規(guī)定開展自己的工作，就不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人而影響整個(gè)工作的開展了。流程再造的目的是什么呢？一般來講是要重新界定企業(yè)工作的決策路徑，就是企業(yè)工作開展的方式不再是以內(nèi)部的方便為主，而是改為以方便外部的市場和客戶為主，原來是成本怎么低怎么做，現(xiàn)在變了，現(xiàn)在是不僅要企業(yè)自己的成本低，而且要求給客戶的成本也要低，這是西方企業(yè)提出流程再造的根本出發(fā)點(diǎn)。但是流程再造對于中國的企業(yè)又有另外一層意義，就是工作的整理。因?yàn)橹袊髽I(yè)（特別是國有企業(yè)）以人頂崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，通過流程的梳理和再造，可以明確的分析出哪些工作是必要的，而哪些工作是不需要的，這樣的話就可以根據(jù)工作的需要來安排人員的使用了。所以流程順暢對于成功人力資源的意義有兩個(gè)，一是給人員的有效配置提供依據(jù)，再有就是使現(xiàn)有人員工作有序，避免浪費(fèi)。2、作業(yè)的細(xì)致性談起現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)的鼻祖一般都會(huì)毫不猶豫的認(rèn)為是泰勒。實(shí)際上泰勒的貢獻(xiàn)在于哪里呢？就在于他通過對人工作活動(dòng)的研究，把那些根本不創(chuàng)造價(jià)值，或者是價(jià)值創(chuàng)造比很低的動(dòng)作給予改進(jìn)和省略了。把工作作業(yè)的每個(gè)動(dòng)作和過程都給固定了下來，這樣工人就不必再去做那些沒有價(jià)值的工作動(dòng)作，還浪費(fèi)自己的體力和精力了。聯(lián)想的管理過程分為四個(gè)階段，其中有一個(gè)階段是什么呢，聯(lián)想內(nèi)部稱之為規(guī)則化階段。所謂的規(guī)則化階段就是把企業(yè)的各項(xiàng)工作的作業(yè)過程和方法都詳細(xì)的描述出來，讓每一名員工都知道該怎樣去做。而海爾的管理發(fā)展過程中包括一個(gè)環(huán)節(jié)是OEC管理法，OEC管理法不同于聯(lián)想的規(guī)則化管理階段，但OEC管理法也講求工作過程的細(xì)致性和嚴(yán)密性。在OEC管理法當(dāng)中規(guī)定每兩個(gè)小時(shí)總結(jié)一次工作任務(wù)的完成情況，并且在8個(gè)小時(shí)之內(nèi)要把總結(jié)出來的最好方法應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中去。無論是聯(lián)想的規(guī)則管理階段還是海爾的OEC管理法，其本質(zhì)在于保證工作行為和動(dòng)作的正確性，避免員工工作行為失誤導(dǎo)致工作返工的產(chǎn)生，進(jìn)而避免人力資源的浪費(fèi)。相比之下，如果仔細(xì)觀察一下，很多企