管理學(xué)論述題及答案

論述題：1不同層次的管理者在應(yīng)具備的技能上有何側(cè)重？請舉例說明答：技術(shù)技能：對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于高層管理較不重要。人際技能：對于有層次的管理者重要性大體相同。概念技能：對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于級層管理較不重要。2請說明麥格雷戈的X理論和Y理論，你認(rèn)為哪種理論更符合工作實際，請說明理由.答：X理論更符合工作實際，麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們。基于這種思想，他提出了X理論一Y理論。麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，其主要內(nèi)容是：1.大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。2.大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。3.大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。4.大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。5.大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。6.人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。根據(jù)X理論的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：1.管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。2.管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。3.強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。4.應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從。由此可見，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。麥格雷戈發(fā)現(xiàn)當(dāng)時企業(yè)中對人的管理工作以及傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、實踐和規(guī)劃都是以X理論為依據(jù)的。然而麥格雷戈認(rèn)為，雖然當(dāng)時工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想、政策和實踐所造成的。他確信X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎(chǔ)上。通過對人的行為動機(jī)和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。因為，那時人們行動的動機(jī)主要是追求更高級的需要，而不是“胡蘿卜〃（生理需要、安全需要）了。麥格雷戈認(rèn)為，由于上述的以及其它許多原因，需要有一個關(guān)于人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機(jī)的更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識基礎(chǔ)上，于是他提出了關(guān)于Y理論，其主要內(nèi)容是：1.一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。2.外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。3.人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。4.一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性。5.大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。6.在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。根據(jù)以上假設(shè)，相應(yīng)的管理措施為：1.管理職能的重點。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。2.激勵方式。根據(jù)Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。3.在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。X理論的假設(shè)是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。有些行為科學(xué)家批評了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設(shè)有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。但是，麥格雷戈只看到了問題的一面。固然不能說所有的人夭生就是懶惰而不愿負(fù)責(zé)任的，但在現(xiàn)實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不愿改變。對于這些人，應(yīng)用Y理論進(jìn)行管理，難免會失敗。而且，要發(fā)展和實現(xiàn)人的智慧潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的，要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，成本也往往太高。所以，Y理論也并不是普遍適用的。3什么是決策？決策的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：決策〃一詞的意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。時至今日，對決策概念的界定不下上百種，但仍未形成統(tǒng)一的看法，諸多界定歸納起來，基本有以下三種理解：一是把決策看作是一個包括提出問題、確立目標(biāo)、設(shè)計和選擇方案的過程。這是廣義的理解。二是把決策看作是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。這是狹義的理解。三是認(rèn)為決策是對不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處理決定。這類事件既無先例，又沒有可遵循的規(guī)律，做出選擇要冒一定的風(fēng)險。也就是說，只有冒一定的風(fēng)險的選擇才是決策。這是對決策概念最狹義的理解。以上對決策概念的解釋是從不同的角度作出的，要科學(xué)地理解決策概念，有必要考察決策專家西蒙在決策理論中對決策內(nèi)涵的看法。決策的原則和依據(jù)決策的原則，是指那些反映決策過程的客觀規(guī)律和要求，在決策工作中需要遵守的準(zhǔn)則。主要的決策原則有：（一）差距原則、緊迫原則、力及原則，這是在確定組織目標(biāo)時需要運(yùn)用的原則。所謂差距原則，是指決策目標(biāo)應(yīng)該有差距的問題，即需要與現(xiàn)實之間的差距問題。這個差距不解決，已經(jīng)影響并將繼續(xù)影響事業(yè)的發(fā)展。所謂緊迫原則，說的是這個決策目標(biāo)不但是需要解決的差距性問題，而且是需要解決緊迫性的差距問題，是影響全局的主要矛盾。所謂力及原則，說的是這個決策目標(biāo)不僅是需要解決緊迫性的差距問題，而且是主觀和客觀條件允許且可能加以解決的差距問題。這三條原則有一條不符合，決策目標(biāo)就不能說是正確的。（二）瞄準(zhǔn)原則和差異原則這是在準(zhǔn)備備選方案時需要運(yùn)用的原則。瞄準(zhǔn)原則，是指在備選方案時必須瞄準(zhǔn)決策的目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)所規(guī)定的明確要求。差異原則，是指所提出的幾個備選方案，以及所采取的路線、途徑和措施必須是互不相同的要求。如果基本相同或大同小異，開始是幾個方案，實際上等于一個方案，這就失掉了備選意義。這兩條原則有一條不符合，就不夠備選方案的條件。（三）兩最原則、預(yù)后原則、時機(jī)原則這是在優(yōu)選決策時需要運(yùn)用的原則。兩最指的是最大和最小。兩最原則，即指最后決定選取的方案應(yīng)該是得利最大、弊失最小和可靠性最大、風(fēng)險性最小的最優(yōu)化決策。預(yù)后原則，是選定的方案應(yīng)該有應(yīng)變性預(yù)防措施，其中有對可能出現(xiàn)“威脅現(xiàn)象"的預(yù)測和對策，以使決策立于不敗之地。時機(jī)原則，是決策應(yīng)該在信息充分或根據(jù)充足的時機(jī)作出。滿足時機(jī)原則的決策叫做成熟決策，否則就會直接影響決策的可行性與可靠性。這三條原則有一條不符合，這個決策就不會是最優(yōu)決策。（四）跟蹤原則、反饋原則這是在決策實施過程中需要運(yùn)用的原則。跟蹤原則，是指在決策付諸實施之后進(jìn)行隨時檢查和驗證，因為任何決策都有主觀因素，不可能完全符合不斷變化著的客觀情況，所以跟蹤檢查是非常必要的。反饋原則，是指一旦發(fā)現(xiàn)決策與客觀情況有不適應(yīng)之處，就要及時采取措施，進(jìn)行必要的修改與調(diào)整。決策應(yīng)是動態(tài)的決策，跟蹤原則和反饋原則都是適應(yīng)動態(tài)決策要求的。這兩條原則有一條被忽視，決策的實施就會受損失。（五）外腦原則和經(jīng)濟(jì)原則這是在決策的全過程中必須運(yùn)用的原則。外腦原則，是確定目標(biāo)、準(zhǔn)備方案、選定方案、實施方案都必須重視利用參謀、顧問、智囊團(tuán)、思想庫等。外腦原則的實質(zhì)，是發(fā)揮集體智慧，防止個人專斷，把決策建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。尤其是在確定決策目標(biāo)和選定決策方案的時候，更要重視外腦的作用，通過集思廣益，充分論證，然后再作出決定。電子計算機(jī)也是一種外腦，應(yīng)該充分利用。經(jīng)濟(jì)原則，是在決策的全過程中都要力求節(jié)約財力、物力、人力和時間。這一原則所以要強(qiáng)調(diào)，是由于現(xiàn)代決策過程中的每一個程序都是比較復(fù)雜的，都需要投入相當(dāng)多的人、財、物和時間，這就需要精打細(xì)算，力求節(jié)約，以免得不償失。我認(rèn)為，決策的基本依據(jù)是滿足條件的量化經(jīng)濟(jì)效益的方案。決策，一般來說應(yīng)通過優(yōu)選準(zhǔn)則來實現(xiàn)。但是，作為決策者，擁有決策的權(quán)力，無論他是否用了優(yōu)選準(zhǔn)則，最后做出的選擇決定，都應(yīng)該稱之為決策。優(yōu)選準(zhǔn)則就是采納一定的標(biāo)準(zhǔn)，在幾個不同的方案中按最優(yōu)化原則選擇其一或一部分方案。4什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的優(yōu)缺點有哪些？答：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理〃，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行"自我控制〃，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理優(yōu)缺點目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚(yáng)長避短，收到實效。1.目標(biāo)管理的優(yōu)點①目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作則難以實施目標(biāo)管理。②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。2.目標(biāo)管理的缺點在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有“機(jī)會主義本性〃的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。④有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。鑒于上述分析，在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。5直線職能制組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點？適用于什么情況？答：直線職能制優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組