第3講 常見經營決策的財務分析

第三講

常見經營決策的財務分析

-決策相關成本決策的成本概念相關成本是指適用于與管理人員選擇方案相聯系的特定決策的成本。2確認相關成本可避免成本是指由于選擇了一種備選方案而可以(全部或部分)去除的相關成本。所有成本都是可避免的，除了：沉沒成本目前各備選方案相同的未來成本。確認相關成本沉沒成本——早已發(fā)生的成本，而且無論管理人員采取任何行動都無法避免。確認相關成本好，我已經匯集了與我們考慮的備選方案相關的所有成本。確認相關成本太好了！我們首先需要做的是去除所有沉沒成本。確認相關成本

既然我們去除了沉沒成本，我們需要去除各備選方案相同的成本。確認相關成本現在決策要容易些了,所剩下的是可避免成本。沉沒成本不是相關成本我們來看一下White公司沉沒成本并非相關成本

White公司經理想要用一臺效率更高的新機器替代舊機器新機器：

標價90,000$

年變動費用80,000

預期使用年限5舊機器:

原始成本72,000$

剩余帳面價值60,000

目前變賣價值15,000

年變動費用100,000

剩余使用年限5

沉沒成本并非相關成本

White公司經理想要用一臺效率更高的新機器替代舊機器。White公司年銷售額為$200,000。除了折舊，年固定費用為$70,000。這位經理是否應該購買新機器！錯誤的分析公司經理建議不要購買新機器，因為變賣舊機器會導致虧損：剩余帳面價值60,000$變賣價值(15,000)

變賣虧損45,000$錯誤的分析公司經理建議不要購買新機器，因為變賣舊機器會導致虧損：該決策并未考慮全部相關成本剩余帳面價值60,000$變賣價值(15,000)

變賣虧損45,000$正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入五年繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入$200,000/年×5年五年繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額$1,000,000正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入$100,000/年×5年五年繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額$1,000,000（500,000）正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入$70,000/年×5年五年繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額$1,000,000（500,000）（350,000）正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入舊機器的剩余帳面價值五年繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額$1,000,000（500,000）（350,000）（60,000）正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(350,000)

(60,000)

90,000$五年銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入$80,000/年×5年1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(60,000)

90,000$五年銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(60,000)

五年銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額五年期間節(jié)省變動成本總額。($100,000-$80,000)×5年正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(60,000)

90,000$繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額五年銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(90,000)

(90,000)

(60,000)

90,000$五年銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額新機器不考慮殘值，全部成本將在五年內計提折舊。正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(90,000)

(90,000)

(60,000)

(60,000)

-

90,000$繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額五年銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額舊機器的剩余帳面價值為沉沒成本，與決策無關。正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入這兩個數額表示立即銷售舊設備的決策。1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(90,000)

(90,000)

(60,000)

(60,000)

-

15,000

15,000

90,000$115,000$25,000$五年銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額正確的分析我們來看看公司后五年的比較成本和收入即使舊機器會出現$45,000的虧損，你是否會建議購買新機器？1,000,000$1,000,000$-$(500,000)

(400,000)

100,000

(350,000)

(350,000)

-

(90,000)

(90,000)

(60,000)

(60,000)

-

15,000

15,000

90,000$115,000$25,000$五年銷售額變動費用其他固定費用折舊-新折舊-舊舊機器變賣凈收益總額繼續(xù)使用舊機器購買新機器差額正確的分析讓我們用更高效的方法去分析該決策。正確的分析我們只需使用相關成本就可以進行分析：相關成本分析新機器帶來的變動費用節(jié)省($20,000*5yrs.)100,000$凈效應-$$100,000-$80,000=$20,000變動成本節(jié)省正確的分析我們只需使用相關成本就可以進行分析：相關成本分析100,000$新機器的成本(90,000)

凈效應-$新機器帶來的變動費用節(jié)省($20,000*5yrs.)正確的分析我們只需使用相關成本就可以進行分析：相關成本分析100,000$(90,000)

舊機器的變賣價值15,000

凈效應25,000$新機器的成本新機器帶來的變動費用節(jié)省($20,000*5yrs.)未來成本在決策條件下備選方案之間相同的任何未來成本都不是決策相關成本。微波爐1微波爐2年經營成本$78$78未來成本在決策條件下備選方案之間相同的任何未來成本都不是決策相關成本。$78$78XX微波爐的年經營成本與采購決策不相關。微波爐1微波爐2年營業(yè)成本增加/削減部門

增加或削減一個營業(yè)部門，如一種產品或一家商店是管理人員做出的最重要的決策之一。

我們看看這一決策中應該使用的相關成本概念。增加/削減部門

由于數字手表受歡迎度下降，Lovell公司的數字手表生產連續(xù)幾年未有利潤。公司去年的損益表見下頁。數字手表銷售額500,000$減：變動費用

變動生產成本120,000$

變動貨運成本5,000

傭金75,000

200,000

邊際貢獻300,000$減：固定費用

一般生產間接費用60,000$

一線經理薪金90,000

設備折舊50,000

直接廣告費100,000

廠房租金70,000

一般管理費用30,000

400,000

凈損失(100,000)$部門損益表增加/削減部門如果數字手表生產下降，固定一般生產間接費用與一般管理費用將分攤至其他產品生產，因為這些費用屬于不可避免。

一般生產間接費用60,000$

一線經理薪金90,000

設備折舊50,000

直接廣告費100,000

廠房租金70,000

一般管理費用30,000

400,000

凈損失(100,000)$數字手表部門損益表增加/削減部門用于生產數字手表的設備無轉賣價值或作其他使用。數字手表500,000$

200,000

邊際貢獻300,000$減：固定費用

一般生產間接費用60,000$

一線經理薪金90,000

設備折舊50,000

直接廣告費100,000

廠房租金70,000

一般管理費用30,000

400,000

凈損失(100,000)$部門損益表增加/削減部門Lovell公司應該保留還是取消數字手表生產部門？數字手表銷售額500,000$減：變動費用

變動生產成本120,000$

變動貨運成本

傭金

邊際貢獻減：固定費用

一般生產間接費用60,000$

一線經理薪金90,000

設備折舊50,000

直接廣告費100,000

廠房租金70,000

一般管理費用30,000

400,000

凈損失(100,000)$部門損益表邊際貢獻法

決策原則

Lovell公司應該取消數字表生產部門，只要節(jié)省的固定成本大于失去的邊際貢獻。

我們來看看這一解決方法。邊際貢獻法邊際貢獻解決方案取消數字手表生產導致邊際貢獻損失(300,000)$-$邊際貢獻法邊際貢獻解決方案取消數字手表生產導致邊際貢獻損失(300,000)$-$減可避免固定成本邊際貢獻法邊際貢獻解決方案(300,000)$

一線經理薪金90,000$

直接廣告費100,000

廠房租金70,000

260,000

凈損失(40,000)$取消數字表生產導致邊際貢獻損失減可避免固定成本邊際貢獻法邊際貢獻解決方案(300,000)$90,000$100,000

70,000

260,000

(40,000)$

一線經理薪金

直接廣告費

廠房租金凈損失取消數字表生產導致邊際貢獻損失減可避免固定成本我們應該取消數字表生產部門嗎？邊際貢獻法(300,000)$90,000$100,000

70,000

260,000

(40,000)$

一線經理薪金

直接廣告費

廠房租金凈損失取消數字表生產導致邊際貢獻損失減可避免固定成本邊際貢獻解決方案記住，無轉賣價值的設備折舊與決策無關，因為其屬于沉沒成本，因而不可避免。差量損益法

Lovell公司解決方案也可通過編制比較損益表的方法來取得，即比較因保留和取消數字式手表的生產部門而造成的不同結果。

我們來看看這第二種方法。差量損益法比較損益解決方案保留數字表生產部門取消數字表生產部門差額銷售額500,000$減：變動費用

生產費用

運費

傭金變動費用總計邊際貢獻減：固定費用

一般生產間接費用

一線經理薪金

折舊

直接廣告費

廠房租金

一般管理費用固定費用總計凈損失差量損益法500,000$120,000

5,000

75,000

200,000

300,000

銷售額減：變動費用

生產費用

運費

傭金變動費用總計邊際貢獻減：固定費用

一般生產間接費用

一線經理薪金

折舊

直接廣告費

廠房租金

一般管理費用固定費用總計凈損失保留數字表生產部門取消數字表生產部門差額比較損益解決方案差量損益法500,000$120,000

5,000

75,000

200,000

300,000

60,000

90,000

50,000

100,000

70,000

30,000

400,000

(100,000)$保留數字表生產部門取消數字表生產部門差額銷售額減：變動費用

生產費用

運費

傭金變動費用總計邊際貢獻減：固定費用

一般生產間接費用

一線經理薪金

折舊

直接廣告費

廠房租金

一般管理費用固定費用總計凈損失比較損益解決方案差量損益法500,000$-$-

120,000

-

5,000

-

75,000

-

200,000

-

300,000

-

60,000

60,000

90,000

-

50,000

50,000

100,000

-

70,000

-

30,000

30,000

400,000

140,000

(100,000)$(140,000)$保留數字表生產部門取消數字表生產部門差額比較損益解決方案銷售額減：變動費用

生產費用

運費

傭金變動費用總計邊際貢獻減：固定費用

一般生產間接費用

一線經理薪金

折舊

直接廣告費

廠房租金

一般管理費用固定費用總計凈損失差量損益法500,000$-$(500,000)$-120,000

-

120,000

5,000

-

5,000

75,000

-

75,000

200,000

-200,000

300,000

-(300,000)60,000

60,000

-

90,000

-

90,000

50,000

50,000

-

100,000

-

100,000

70,000

-

70,000

30,000

30,000

-

400,000140,000

260,000

(100,000)$(140,000)$(40,000)$銷售額減：變動費用

生產費用

運費

傭金變動費用總計邊際貢獻減：固定費用

一般生產間接費用

一線經理薪金

折舊

直接廣告費

廠房租金

一般管理費用固定費用總計凈損失保留數字表生產部門取消數字表生產部門比較損益解決方案差額注意已分攤固定成本既然數字手表生產部門出現虧損，我們?yōu)槭裁匆Ａ粼摬块T？注意已分攤固定成本部分原因在于我們向產品分攤共同固定成本的方式。注意已分攤固定成本我們的成本分攤會使一個部門的利潤看起來比實際要少。生產或購買決策對于某一項目是內部自行生產還是外部采購進行決策稱作“生產或購買”決策。

我們來看看Essex公司的例子。生產或購買決策Essex自行生產目前某種產品中使用的部件457A。生產該部件的單位成本是：直接材料$9直接人工5變動間接費用1特殊設備折舊3監(jiān)督人員薪金2一般生產間接費用10單位總成本30$生產或購買決策用于生產部件457A的特殊設備無轉賣價值。一般生產間接費用基于直接人工小時進行分攤。單位總成本$30以年生產20,000個部件為依據。一家外部供應商同意供應這20,000個部件。我們是否應該接受這家供應商的供貨？生產或購買決策20,000×$

25買價=$500,000單位成本20,000個單位的成本生產購買外部采購價格$500,000生產或購買決策外部購買價格$500,000直接材料9$180,000

總成本單位成本20,000個部件的成本生產購買20,000×$9每單位=$180,000生產還是購買決策外部購買價格$500,000直接材料9$180,000

直接人工5

100,000

變動間接費用1

20,000

設備折舊3

-

總成本單位成本20,000個部件的成本生產購買特殊設備無轉賣價值，屬于沉沒成本。生產還是購買決策外購價格$500,000直接材料9$180,000

直接人工5

100,000

變動間接費用1

20,000

設備折舊3

-

監(jiān)督人員薪金2

40,000

一般生產間接費用10

-

總成本30$340,000$500,000$單位成本20,000個單位的成本生產購買間接費用是不可避免的，因而屬于不相關成本。如果放棄該產品，則只需重新分攤給其他產品。生產還是購買決策我們是應該生產還是購買部件457A？$500,0009$180,000

5

100,000

1

20,000

3

-

2

40,000

10

-

30$340,000$500,000$單位成本20,000個單位的成本生產購買外購價格直接材料直接人工變動間接費用設備折舊監(jiān)督人員薪金一般生產間接費用總成本生產或購買決策決策規(guī)則至于決定是否采納外購方案，Essex公司通過去除以下成本得出部件生產的相關成本：沉沒成本生產或購買部件所相同的未來成本機會成本問題由于追求某種行動過程產生的預知經濟利益。

不表示實際貨幣支出，也不記入組織的帳戶。特殊訂貨Jet有限公司收到一份正常經營活動以外的一次性訂單。Jet有限公司生產單一產品，單位變動成本為$8。正常單位售價為$20。一家國外經銷商同意以單價$10購入3,000件產品。年生產能力為10,000件，年固定成本總計$48,000，但公司目前僅生產和銷售5000件產品。Jet公司是否應該接受這一條件？特殊訂貨Jet有限公司邊際貢獻表銷售收入(5,000?$20)100,000$變動成本：

直接材料20,000$

直接人工5,000

制造間接費用10,000

市場營銷成本5,000

變動成本合計40,000

邊際貢獻60,000

固定成本：

制造間接費用28,000$

市場營銷成本20,000

固定成本合計48,000

凈收益12,000$特殊訂貨

如果Jet公司接受這批訂貨，凈收益可增加$6,000。銷售收入增加(3,000*$10)30,000$成本增加(3,000*$8variablecost)24,000凈收益增加6,000$我們可以更快的速度取得相同結果：特殊訂貨邊際貢獻=$10-$8=$2收益變化=$2*3,000單位=$6,000。特殊訂貨

如果Jet公司接受這批訂貨，凈收益可增加$6,000。銷售收入增加(3,000?$10)30,000$成本增加(3,000*$8variablecost)24,000凈收益增加6,000$Jet公司是否應該接下這批特殊訂貨？特殊訂貨如果Jet公司接受這批訂貨，凈收益可增加$6,000.銷售收入增加(3,000*$10)30,000$成本增加(3,000*$8variablecost)24,000凈收益增加6,000$稀缺資源的作用公司常會面臨決定如何利用稀缺資源的問題。固定成本通常并不受此特定決策的影響，因此管理層可側重于使邊際貢獻總額最大化。

我們來看看Ensign公司例子。稀缺資源的利用Ensign公司生產兩種產品，部分數據如下：產品12單位售價$60$50減：單位變動費用36

35

單位邊際貢獻24$15$目前月需求(單位)量2,000

2,200邊際貢獻率40%30%機器A1所需單位加工時間1

分鐘半分鐘稀缺資源的利用機器A1是稀缺資源，因為其他機器生產能力過剩。機器A1生產能力利用率為100%。機器A1的生產能力為每周2400分鐘。

Ensign公司是應該注重產品1還是產品2？稀缺資源的利用

我們來計算一下稀缺資源機器A1的單位邊際貢獻。產品12單位邊際貢獻$24單位產品所需生產時間0.5

分鐘分鐘每分鐘邊際貢獻24$30$151.00$稀缺資源的利用我們來計算一下稀缺資源機器A1的單位邊際貢獻。應注重產品2。稀缺資源機器A1的利用價值更大，每分鐘邊際貢獻為$30，而產品1只有$24。產品12單位邊際貢獻$24單位產品所需生產時間1.00

分鐘0.5分鐘每分鐘邊際貢獻24$分鐘30分鐘$$15稀缺資源的利用

我們來計算一下稀缺資源機器A1的單位邊際貢獻。如果沒有其他考慮因素，最佳計劃是滿足目前產品2的生產需求，然后利用剩余生產能力生產產品1。產品12單位邊際貢獻$24單位產品所需生產時間1.00

分鐘0.5分鐘每分鐘邊際貢獻24$分鐘30分鐘$$15稀缺資源的利用我們看看該計劃如何實施。分配稀缺資源（機器A1）產品2的周需求量2,200單位單位產品所需生產時間0.50

分鐘生產產品2所需時間總計1,100

分鐘稀缺資源的利用我們看看該計劃如何實施。2,200單位0.50

分鐘1,100

分鐘可使用時間總計2,400

分鐘生產產品2的時間1,100

分鐘1,300

產品2的周需求量單位產品所需生產時間生產產品2所需時間總計分配稀缺資源（機器A1）稀缺資源的利用我們看看該計劃如何實施。2,200單位0.50

分鐘1,100

分鐘2,400

分鐘1,100

分鐘可用于生產產品1的時間1,300

分鐘單位產品生產時間1.00

分鐘產品1的生產1,300

單位分配稀缺資源（機器A1）可使用時間總計生產產品2的時間產品2的周需求量單位產品所需生產時間生產產品2所需時間總計稀缺資源的利用

根據計劃，我們將生產2200個單位的產品2，1300個單位的產品1。邊際貢獻如下：產品1產品2生產和銷售量(單位)1,3002,200單位邊際貢獻24$15.00$邊際貢獻總計31,200$33,000$稀缺資源的利用根據計劃，我們將生產2200個單位的產品2，1300個單位的產品1。邊際貢獻如下：Ensign公司的邊際貢獻總計$64,200.產品1產品2生產和銷售量(單位)1,3002,200單位邊際貢獻24$15.00$邊際貢獻總計31,200$33,000$管理制約因素通過資源瓶頸尋找加工更多產品的方法只生產可出售產品。提高生產過程效率消除浪費

只生產可出售產品在瓶頸本身改進過程延長加班時間或另一個班次招聘新的工作人員或購買更多機器分包生產聯合產品成本在某些行業(yè)，許多最終產品是通過單一的原材料投入生產的。由共同原料投入生產的兩種或多種產品稱作聯合產品。生產過程中每一聯合產品可確認為獨立產品的點稱作分離點。聯合產品聯合投入共同生產過程聯合產品聯合投入共同生產過程聯合成本聯合產品聯合投入石油汽油化學品共同生產過程