某汽車零部件制造公司薪酬福利體系

x汽車零部件制造有限公司薪酬福利體系主要建議及成果薪酬福利體系設計原則職級體系設計薪酬福利體系設計職位入級總結(jié)方案實施關(guān)鍵點提示目錄：主要建議及成果:薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)：基本工資+績效工資+福利津貼+長期激勵年收入以年收入為規(guī)劃對象（薪酬福利）制定職級薪資序列，規(guī)范工資管理制定職位評估標準及方法，保證薪資內(nèi)部公平性根據(jù)職位的重要性，制定相應的浮動工資比例（例：總經(jīng)理、副總42：58）建議x公司在福利安排上執(zhí)行“基本保障、強調(diào)激勵”的原則即除了法定的福利項目外，公司在現(xiàn)階段原則上不提供其它福利項目中期報告后，提交設計方案主要建議及成果：職級薪資序列高級中級初級主要建議及成果：職級薪資序列高級中級初級主要建議及成果：職級薪資序列員工角度：能拿多少工資？（薪酬相關(guān)）可能的薪資增長空間是多少？每一次薪資提升的幅度是多少？與其它職位相比，薪資多或少的原因是什么？股東或管理者角度：新老員工的薪資如何建立公平性？如何規(guī)范地進行調(diào)資？薪資談判的依據(jù)是什么？如何在保持薪資結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下有足夠的談判空間，引進所需人員？如何既保持外部競爭性，而又不影響內(nèi)部公平性和薪資結(jié)構(gòu)？高級中級初級主要建議及成果薪酬福利體系設計原則職級體系設計薪酬福利體系設計職位入級總結(jié)方案實施關(guān)鍵點提示目錄：x薪酬體系現(xiàn)狀－薪酬結(jié)構(gòu)體系計時職位是職級設計和薪酬所規(guī)劃的對象計時計件行政人員計時普工計件普工計件員工計算工資方法15級7級＋輔助工車工、磨工、銑工20組往往在一段時間后轉(zhuǎn)向技工x薪酬體系現(xiàn)狀－薪酬結(jié)構(gòu)薪酬福利標準內(nèi)工資標準外工資基本工資加班工資住房補貼全勤獎值班補貼話費補貼駐外伙食補貼特殊工作補貼考核工資原有薪資結(jié)構(gòu)：基本工資績效工資福利津貼1福利津貼2福利津貼3福利津貼4福利津貼5福利津貼6福利津貼7標準內(nèi)工資標準外工資x薪酬體系現(xiàn)狀－薪酬（工資表金額）x薪酬體系現(xiàn)狀－薪酬結(jié)構(gòu)分析與解決方案在薪酬福利設計中，將薪資結(jié)構(gòu)化為：基本工資績效工資福利津貼長期激勵構(gòu)成年收入，是薪酬職級設計的規(guī)劃對象補充法定福利部分設立長期激勵，具體設計將在項目后期完成法定福利部分缺失福利種類單一薪資構(gòu)成缺少長期激勵x現(xiàn)狀導致的問題外界認為公司管理不規(guī)范，缺乏信任，容易引發(fā)訴訟容易導致員工不滿，降低士氣對關(guān)鍵員工缺少足夠的吸引力，更多存在打工心態(tài)解決途徑x薪酬體系現(xiàn)狀－薪酬分析薪酬分為兩部分：由人力資源部負責發(fā)放的工資表部分和總經(jīng)理負責發(fā)放的年終兌現(xiàn)部分，工資表工資只是實際年收入的一小部份工資是談出來的（薪酬管理）所有行政管理職位考核工資幾乎都是500元職級序列分為15個職等，職等內(nèi)部沒有細分職級所有行政人員都處在一條發(fā)展通道上x現(xiàn)狀導致的問題由于薪酬被切分為兩部分管理，薪酬體系沒有完全與市場接軌，無法對工資總額進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理控制談判工資的結(jié)果在很大程度上受談判能力的影響，并沒有明確的職位重要性評價作為薪酬的依據(jù)年底部分工資的發(fā)放沒有與績效體系標準明確聯(lián)系起來浮動比例隨著職位對績效的貢獻程度和重要性的升高反而降低，不能起到促進績效提高的激勵作用薪酬的調(diào)整只能通過級別的改變或者整個體系的變動而得到，在現(xiàn)有職位上沒有薪酬成長空間員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng)x薪酬體系現(xiàn)狀－薪酬解決措施解決措施按市場水平設計薪酬體系標準化結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一管理薪酬根據(jù)職位專業(yè)特點設計5個職位系列，為專業(yè)人才設計不同的發(fā)展通道在職級序列里設計不同的職等，職等內(nèi)還有職級，在職等內(nèi)每個職位都存在一定的薪酬上升空間設計不同職位系列不同職等內(nèi)職位評價標準，使薪酬對位有據(jù)可依按職位對公司績效的貢獻程度的不同，不同職位在年收入中設計不同的浮動比例，體現(xiàn)責任與利益的直接關(guān)聯(lián)針對的問題由于薪酬被切分為兩部分管理，同類職位存在新老員工薪酬差異，內(nèi)部公正性沒有保障，無法對工資總額進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理控制員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng)薪酬的調(diào)整只能通過級別的改變或者整個體系的變動而得到，在現(xiàn)有職位上沒有薪酬成長空間談判工資的結(jié)果在很大程度上受談判能力的影響，并沒有明確的職位重要性評價作為薪酬的依據(jù)年底部分工資的發(fā)放沒有與績效體系標準明確聯(lián)系起來浮動比例隨著職位對績效的貢獻程度和重要性的升高反而降低，不能起到促進績效提高的激勵作用主要建議及成果薪酬福利體系設計設計原則職級體系設計職位系列的劃分職級序列的劃分職位評價定級薪酬福利體系設計職位入級總結(jié)方案實施關(guān)鍵點提示目錄：與職級體系設計相關(guān)的概念職位系列：按照不同的職位特性將職位進行分類而形成的結(jié)果職等：由于職位的責任與要求的差異而在職位系列內(nèi)產(chǎn)生的高低層次職級：將某一企業(yè)最高/最低薪資之間的差額人為劃分而形成的級別，它是薪資體系中加/減薪的基本單位x公司行政職位管理系列技術(shù)系列營銷系列高級職等中級職等初級職等…………職級1職級2職級3薪資水平高業(yè)務系列

技工系列職位系列、職等、職等職級、職位職級、職級關(guān)系示意圖技術(shù)系列管理系列業(yè)務系列職級級差職等職級跨度技術(shù)職位1234567810911121314151617181920職等設置是職級設計的基礎營銷系列職級技工系列主要建議及成果薪酬福利體系設計設計原則職級體系設計職位系列的劃分職級序列的劃分職位評價定級薪酬福利體系設計職位入級總結(jié)方案實施關(guān)鍵點提示目錄：職位系列的劃分是指將公司所有職位根據(jù)工作性質(zhì)、分配方式等的不同而劃分為不同的幾個類別，對x進行職位系列的設計需要考慮企業(yè)實際情況五大職位系列的特性指位于科級和科級以上的管理層級職位，有管理職能，主要職責是決策、對下屬進行業(yè)務指導、綜合管理和溝通協(xié)調(diào)。指科級管理層級以下的非技術(shù)和營銷的行政職位，以個人在某一特定領域的專業(yè)知識和能力為核心，主要包括財務、人力資源等職能部室的職員。主要指技術(shù)和工藝研發(fā)職位，是以運用特定專業(yè)技術(shù)知識為主要工作內(nèi)容，其技術(shù)知識應高于普及水平，通常要經(jīng)過專業(yè)培訓獲得。包括銷售業(yè)務員和接單員，是與銷售收入直接相關(guān)的職位，其貢獻可以根據(jù)銷售業(yè)績，按照一定的方法計算和統(tǒng)計得到。管理系列業(yè)務系列技術(shù)系列技工系列營銷系列包括所有計時工人職位，是以設備的操縱，產(chǎn)品的生產(chǎn)以及其他相關(guān)輔助工作為主要內(nèi)容，通常要經(jīng)過訓練獲得所需的操作技能。在職位系列確定后,我們建議對不同職位系列作如下職等劃分營銷系列高級中級初級業(yè)務系列高級中級初級技術(shù)系列高級中級初級管理系列高級中級初級技工系列高級中級初級為什么要進行職等設計職等設定體現(xiàn)了職位的責任與要求，反映了企業(yè)對職位重要性的認識。職等高低與薪資高低直接掛鉤，同一職位系列內(nèi)，職等越高，薪資水平也越高。職等的劃分也是設置差異化職級級差的基礎。同一職位系列內(nèi)，高職等相應的職級級差不應小于低職等對應的職級級差。設置職等有利于激勵員工的士氣，體現(xiàn)職位的責任和要求應與薪資相統(tǒng)一的原則。管理系列職等說明高級職等公司的高層決策職位，包括總經(jīng)理、副總和總監(jiān)職位，是對公司或公司的某一業(yè)務領域負有領導責任，并對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運營效率有重大影響。中級職等屬于公司的中層管理職位，負責戰(zhàn)略執(zhí)行和部門日常管理，組織、協(xié)調(diào)和指導下屬員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務目標。該職位享有在某一領域內(nèi)的決策權(quán)，其決策對公司局部的運營有重大影響，或?qū)菊w運營有較大影響。初級職等主要職責是組織管理下屬人員執(zhí)行上級下達的具體任務或周期性任務。包括部份部門助理和科級的基層管理職位，負責基層管理工作，高級職等管理系列職等中級職等初級職等副總總監(jiān)營銷中心經(jīng)理部門經(jīng)理部門助理科長副科長總經(jīng)理業(yè)務系列職等說明高級職等主要職責是帶領下屬人員共同完成某一具體業(yè)務工作有深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，在公司某一專業(yè)領域內(nèi)有有很強的業(yè)務實施能力，通常需要管理少數(shù)下屬。中級職等熟悉本專業(yè)業(yè)務，有豐富的工作經(jīng)驗，在公司某一專業(yè)內(nèi)有很強的專業(yè)判斷能力，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成某項業(yè)務或工作任務。初級職等從事專業(yè)領域內(nèi)簡單業(yè)務，工作內(nèi)容依照一定程序進行，通常是周期性工作，一般需接受指導。高級職等業(yè)務系列職等中級職等初級職等副組長組長一等職員二等職員三等職員四等職員五等職員七等職員六等職員技術(shù)系列職等說明高級職等行業(yè)領先的高級人才，在公司所需的技術(shù)領域內(nèi)有一定的知名度，有很強的技術(shù)領導和創(chuàng)新能力。通常負責公司某一專業(yè)技術(shù)領域的總體把握，為公司高層決策提供依據(jù)和專業(yè)建議。中級職等需要有較為深入的知識和技能，技術(shù)上達到專業(yè)水平，有豐富的工作經(jīng)驗，對工作有很好的專業(yè)判斷能力通常負責制定或指導制定專業(yè)技術(shù)解決方案。初級職等具有一定的專業(yè)技術(shù)知識或技能，在技術(shù)領域內(nèi)有一定的判斷能力和執(zhí)行能力通常負責在總體框架原則或指導下制定專業(yè)技術(shù)方案或方案的局部。高級職等中級職等初級職等技術(shù)系列職等高級工程師工程師助理工程師技術(shù)員技工系列職等說明高級職等具有在某一專業(yè)領域內(nèi)經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累獲得的優(yōu)秀的操作性技術(shù)知識和技能通常負責解決技術(shù)、工藝實施過程中遇到的較大難度的操作性問題中級職等在某一專業(yè)領域內(nèi)具備較高的技術(shù)熟練程度和操作技能。通常從事質(zhì)量、技術(shù)要求高、難度較大的操作類工作初級職等以簡單、重復性勞動為主，不需要或者只需要簡單的技能培訓就可以達到上崗要求，職位可替代性強。高級職等技工系列職等中級職等初級職等技師技工普工輔助工營銷系列職等說明高級職等有很強的營銷業(yè)務開拓能力，熟悉特定國際市場情況，經(jīng)常能夠按照公司的要求超額完成銷售任務，對銷售收入貢獻顯著。中級職等有較為深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，熟悉國內(nèi)銷售業(yè)務，有豐富的汽配產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，對汽配銷售工作有很好的開拓能力，能夠完成或超額完成銷售任務，對銷售收入貢獻較大。初級職等負責銷售跟進，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成公司或部門的銷售任務，有一定的銷售經(jīng)驗。高級職等營銷系列職等中級職等初級職等高級銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售代表主要建議及成果薪酬福利體系設計設計原則職級體系設計職位系列的劃分職級序列的劃分職位評價定級薪酬福利體系設計職位入級總結(jié)方案實施關(guān)鍵點提示目錄：管理系列高級中級初級職位說明書管理系列的所有職位以管理系列為例符合標準嗎?公司的最高決策職位對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運營效率有重大影響負責戰(zhàn)略執(zhí)行和日常管理主要職責是組織、協(xié)調(diào)和指導下屬員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務目標通過授權(quán)享有在某一領域內(nèi)的決策權(quán)，其決策對公司某局部的運營有重大影響，或?qū)菊w運營有較大影響符合標準嗎?符合標準嗎?部門助理和科級的基層管理職位負責基層管理工作，主要職責是組織執(zhí)行上級下達的具體任務，或在授權(quán)范圍內(nèi)組織完成周期性任務是否是否是轉(zhuǎn)入其它職位系列以各職位系列的職等說明為標準，對x現(xiàn)有職位進行歸位否管理系列職等標準從而得出x各職位在各職級系列和職等中的分布狀況從而得出x各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù)1）從而得出x各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù)2）從而得出x各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù)3）基于x目前薪資水平具備外部競爭性的基本假設，確定職級劃分的基本參數(shù)需要確定的基本參數(shù)有：整個企業(yè)最高、最低薪資相差倍數(shù)每個職位系列最高、最低薪資相差倍數(shù)企業(yè)最低工資線確定最小職級差所對應的金額建議x設置的基本參數(shù)如下：根據(jù)上述基礎數(shù)據(jù)，按如下步驟設計x職級薪資梯度圖第一步根據(jù)最小級差(100元)和最低月薪（500元）、最高月薪（1.3萬)作出職級梯度第二步設定5個職級區(qū)間(100、200、300、400、500）對最小級差進行規(guī)并，形成41級的職級序列第三步根據(jù)不同職位系列和序列內(nèi)各職等的最高、最低月薪，確定其在職級梯度中的初步定位技術(shù)系列初級職等技術(shù)系列中級職等第四步根據(jù)各職等的實際情況，對其職級跨度進行修正技術(shù)系列初級職等技術(shù)系列中級職等通過上述方法，我們設計出x的職級薪酬序列高級中級初級通過上述方法，我們設計出x的職級薪酬序列（續(xù)）高級中級初級通過上述方法，我們設計出x的職級薪酬序列（續(xù)）員工角度：能拿多少工資？可能的薪資增長空間是多少？每一次薪資提升的幅度是多少？與其它職位相比，薪資多或少的原因是什么？股東或管理者角度：新老員工的薪資如何建立公平性？如何規(guī)范地進行調(diào)資？薪資談判的依據(jù)是什么？如何在保持薪資結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下有足夠的談判空間，引進所需人員？如何既保持外部競爭性，而又不影響內(nèi)部公平性和薪資結(jié)構(gòu)？高級中級初級職級薪資序列設計要點說明以目前工資水平具備外部競爭性為基本假設，并以此為參照設計職級薪資序列，達到結(jié)構(gòu)上規(guī)范、總體上保持一致的目的職級、職等越高，級差越大，加薪幅度越高，體現(xiàn)不同職位的貢獻度高低職等間設定一定的職級交差，確保職等內(nèi)有足夠的調(diào)資空間通過設定職級及其對應的薪資水平，規(guī)范不同職位的薪資起點、可調(diào)升的范圍、調(diào)升幅度，使工資確定、調(diào)升規(guī)范化職級薪酬對位表職級薪酬對位表（續(xù)1）職級薪酬對位表（續(xù)2）主要建議及成果薪酬福利體系設計設計原則職級體系設計職位系列的劃分職級序列的劃分職位評價定級薪酬福利體系設計職位入級總結(jié)方案實施關(guān)鍵點提示目錄：確定了職位系列和職級序列后的主要工作是對現(xiàn)有職位進行分析和評價職位分析職位評價職位分析是對某一職位的工作職責、權(quán)利和義務等進行明確規(guī)定，對組織內(nèi)的工作報告關(guān)系準確界定、對任職人員的學歷、經(jīng)驗、專業(yè)技能水平及其它素質(zhì)提出合理要求的過程職位分析的結(jié)果要形成書面報告，即職位說明書，作為指導工作、評價職位重要性以及績效考核等的重要依據(jù)根據(jù)職位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、重要性等因素對職位進行綜合評價，確定職位在職級序列中的等級。職位評價以職位為對象，而非評價擔任該職位的人員。職位評價的結(jié)果應該根據(jù)公司的發(fā)展等情況不時回顧并調(diào)整。量化評定每個職位在x中的相對重要性成立職位評價分析委員會(人力資源部、其它部門代表、外部專家）設計調(diào)查問卷和評分體系職位分析直接上級主管審閱數(shù)據(jù)回收、錄入和處理形成職位說明書用評價體系打分公司管理層通過實施職位說明書初稿職位評分初定評價委員會分析職位說明書定稿職位評級結(jié)果職位分析和評價需遵循如下程序有岐義嗎？是否審查通過？調(diào)整否是常用的幾種職位評價方法職位排序法職位分類法因素比較法其實施步驟是：（1）選擇工作評價者和需評價的工作；（2）取得工作說明書；（3）進行評價排序。其實施步驟是:(1)選擇很多組織中都普遍存在的標尺性工作;(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素;(3)確定各種標尺性工作在各種補償因素上應得到的基本工資;(4)將非標尺性工作同標尺性工作進行比較，將非標尺性工作在各種補償因素上應得到的報酬金額加總，即得到非標尺性工作的基本工資。其實施步驟是：(1)確定職位類別的數(shù)目；(2)對各職位類別的各個級別進行定義；(3)將被評價職位與所設定的標準進行比較，將它們定位在合適的職位類別中的合適的級別上。評分法其實施步驟是：(1)進行職位分析，準備職位說明書；(2)選擇評價標準并進行定義；(3)確定各種評價標準的重要性程度；(4)建立結(jié)構(gòu)化量表（又稱評分體系）；(5)在各種等級中，選擇若干職位做為標尺性職位。幾種常用職位評價方法的比較實施步驟綜合了分類法和評分法的優(yōu)點采用分類法區(qū)分職位的類別或?qū)哟?，減少量化評價的工作量加強同類別或?qū)哟蝺?nèi)職位的可比性，弱化用評分法評分時因評分判斷失誤造成的偏差同時也因為采用了量化的評價指標體系，使評價結(jié)果較為客觀和準確，增強可信度，減少人為因素。優(yōu)點遠卓建議采取分類法和評分法相結(jié)合的方式進行職位評價完成基礎工作包括成立職位分析評價委員會，定崗定編和職位分析等職位分類：劃分職位系列劃分不同系列中的職級層次將所有職位歸入不同職等職位評分入級：根據(jù)評價指標體系評分根據(jù)分值進入不同的職級調(diào)整和確認在前述職位系列、職等劃分及現(xiàn)有職位按職等歸位后，需根據(jù)不同職等特點制定職位評價標準，通過對同一職等內(nèi)職位的評估，確定同一職等內(nèi)職位的相對重要性以此作為定級的依據(jù)管理系列職位3職位1職位2職位4初級中級高級職位該職等評價標準職位2=87分職位4=80分職位1=78分根據(jù)職等內(nèi)職位工作性質(zhì)及特點，制定針對性的職位評分標準管理系列高級職等評分標準管理系列中級職等評分標準管理系列初級職等評分標準業(yè)務系列高級職等評分標準業(yè)務系列中級職等評分標準業(yè)務系列初級職等評分標準技術(shù)系列高級工程師職位評分標準技術(shù)系列工程師職位評分標準技術(shù)系列助理工程師職位評分標準技工系列技師職位評分標準技工系列技工職位評分標準技工系列普工職位評分標準營銷系列高級營銷經(jīng)理職位評分標準營銷系列營銷經(jīng)理職位評分標準營銷系列營銷主管職位評分標準根據(jù)職位評分結(jié)果對職位進行定級技術(shù)系列中級職等品延采購工程師屬技術(shù)系列中級職等，該職等共有11個職級，起始評分值40分，假如對該職位評分為73分，則該職位職級為21級，職位月薪4500元以品延采購工程師為例：計算公式為：級數(shù)=該職等最低職級+[(職位評估得分-該職等起始評分值)×該職等職級總數(shù)÷（100分-該職等起始評分值)）]–1(四舍五入)=16級+{（73分-40分）×[12÷（100分-40分)）]}–1=16級+6.6級-1級=21.6=22級*起始評分值為：該職等評分標準中當所有評價因素都為最低水平時所對應的分值職級評估得分16級100分73分40分22級26級職級1234567年薪(萬元)0.60.660.720.780.840.90.96月薪(元)500550600650700750800職級區(qū)間區(qū)間1(級差50元)業(yè)務序列職位的職級跨度職位評分的結(jié)果決定職位初始職級職位職級跨度根據(jù)該職位實際情況在職等范圍內(nèi)設定從事某個職位的員工具體薪資水平，可以分布在該職位職級跨度中所包含的任一職級上。影響同一職位不同員工的薪資高低的主要因素有：

員工的年度績效考評結(jié)果員工的職位經(jīng)驗與有關(guān)資歷員工的工齡與司齡員工的個人努力程度**職位的職級跨度在職級梯度圖上表示為由職位評分確定的對應點向高職級方向延伸的職級系列說明職位1職位2職位定級后，根據(jù)職位實際情況設置職位的職級跨度主要建議及成果薪酬福利體系設計設計原則職級體系設計職位系列的劃分職級序列的劃分職位評價定級薪酬福利體系設計職位入級總結(jié)方案實施關(guān)鍵點提示目錄：確定薪酬福利：以基本工資為基本保障，績效工資為短期激勵，福利為補充，并引進長期激勵基本工資保障任職該職位員工的基本生活并與其社會地位相匹配的基本收入福利津貼

福利包括保險、補貼和職務消費津貼等，主要

是解決員工的后顧之憂績效工資

對員工即期的績效表現(xiàn)給予及時反饋和回報，達到獎優(yōu)懲劣的目的長期激勵

將員工利益和公司利益結(jié)合，對員工實施長期激勵和約束，促進公司價值最大化

薪酬福利年收入(基本工資＋績效工資)與職級序列直接對應，職位職級跨度決定了該職位的最高年收入福利津貼是為員工提供一定的保障、解決員工后顧之憂的補充成分，需要根據(jù)行業(yè)特點、市場水平和公司財務負擔能力決定補充福利養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險法定假期（如產(chǎn)假、婚假和探親假等）加班補貼：加班費、加班餐費和加班交通費等伙食補貼：午餐補貼、出差伙食補貼等住房補貼：員工在公司以外居住的補貼費用報銷：非公務交通費、通訊費等附加帶薪休假：與年度績效掛鉤的法定帶薪休假外的獎勵性假期服務年金：固定服務年金隨著服務年限增長而增加……法定福利對x公司福利安排的建議根據(jù)x公司自身發(fā)展階段的特點，建議x公司在福利安排上執(zhí)行“少保障、多激勵”的原則，現(xiàn)階段公司的福利體系應包括以下法定福利：養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險法定假期（如產(chǎn)假、婚假和探親假等）對x公司福利安排的建議（續(xù)）公司大部分員工都來自外地，住房是他們必須解決的問題。鑒于公司提供的住房有限，建議公司為員工提供住房津貼。津貼標準為：

－副總/總監(jiān)每月450元 －經(jīng)理/副經(jīng)理每月350元 －科長每月200元 －其他非生產(chǎn)員工每月100元 使用公司提供住房的人員不能享受住房津貼。水電津貼：非生產(chǎn)員工每人每月50元。全勤獎每月50元，按打卡考勤核發(fā)。加班津貼、值班津貼、話費津貼、駐外伙食津貼和特殊工作津貼根據(jù)工作需要，按照《薪酬管理制度》規(guī)定標準發(fā)放。方案一：建議未來標準化薪資比例（以年收入為100％）注：相同顏色表示基本工資和績效工資的比例和發(fā)放時間相同。方案一試算以副總經(jīng)理為例方案二：保持方案一中基本工資和績效工資的比例不變，減少年度績效工資，增加季度績效工資注：相同顏色表示基本工資和績效工資的比例和發(fā)放時間相同。方案二試算以副總經(jīng)理為例方案三：將方案一中年底發(fā)放工資按基本工資與績效工資底比例再次切分注：相同顏色表示基本工資和績效工資的比例和發(fā)放時間相同。方案三試算以副總經(jīng)理為例方案四：減少方案一中基本工資比例，增加季度績效工資，保持年度績效工資不變注：相同顏色表示基本工資和績效工資的比例和發(fā)放時間相同。方案四試算以副總經(jīng)理為例法定福利內(nèi)容：各項保險繳納金額主要建議及成果薪酬福