企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章

第四章

一般競爭戰(zhàn)略本章內(nèi)容提要:一、企業(yè)戰(zhàn)略分類概述二、一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）2、差異化戰(zhàn)略（productiondifferentiationstrategy）3、集中化戰(zhàn)略(focusstrategy)4、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分類概述

一般來說我們把公司戰(zhàn)略分成三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。l公司戰(zhàn)略主要決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。

l競爭戰(zhàn)略主要關(guān)心如何將既定的業(yè)務(wù)做好，就是企業(yè)如何在一個(gè)特定的行業(yè)中建立起相對(duì)于競爭對(duì)手的有利地位，主要涉及如何在所選行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與對(duì)手展開有效競爭。

l第三層次的戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略，主要是為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實(shí)施制定各種職能策略和措施。第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）邁克爾.波特提出了三種（四種）一般競爭戰(zhàn)略：

l成本領(lǐng)先（costleadership）；

l產(chǎn)品差異（productiondifferentiation）；

l專一化（focus）

成本領(lǐng)先專一化（focusedcostleadership）產(chǎn)品差異專一化（focusedproductiondifferentiation）第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）

(一)概念：是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競爭戰(zhàn)略。

l成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本邏輯是大量生產(chǎn)滿足基本需求的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，通過降低成本倆贏得市場，獲取贏利。成本領(lǐng)先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。

（二）優(yōu)勢:1、可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤;2、能有效抵御來自競爭對(duì)手的抗?fàn)?3、能對(duì)抗有力的買方;4、給潛在進(jìn)入者設(shè)置障礙;5、有效應(yīng)付來自替代品的競爭。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）(三)風(fēng)險(xiǎn):1、投資失效;2、產(chǎn)生盲目性;3、過于專一性;4、人員的激勵(lì)和部門合作的制約;5、強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者;

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）

(四)措施:

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)——最重要措施;2、充分利用生產(chǎn)能力；生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本，諸如化工和鋼鐵等密集型行業(yè)，能否充分利用生產(chǎn)能力將成為能否取得成本優(yōu)勢的關(guān)鍵。3、產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)；

l電視,手機(jī)和微型電子產(chǎn)品中，使用集成元件，能很方便地插在相應(yīng)位置上，簡化了制造和安裝過程，降低了產(chǎn)品成本。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）4、降低輸入成本（1）地域原因：l不同國家和地區(qū)勞動(dòng)工資率有很大差異l在紡織,鞋,襪和玩具等勞動(dòng)密集型行業(yè),勞動(dòng)工資率上的差異是一些企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的重要原因。（2）討價(jià)還價(jià)能力的差異（3）降低成本的供應(yīng)來源（4）穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系5、采用先進(jìn)的工藝技術(shù)6、積累經(jīng)驗(yàn)降低成本

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）(五)組織與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施需要恰當(dāng)?shù)慕M織保障，典型的成本領(lǐng)先企業(yè)的組織特征主要有三：1、組織結(jié)構(gòu)：從業(yè)務(wù)層看，通常實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，往往采取簡單的集權(quán)型的職能制結(jié)構(gòu)。（1）很少的報(bào)告層次（2）簡單的報(bào)告關(guān)系（3）少量的公司職能部門人員（4）專注于狹窄的業(yè)務(wù)職能

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）2、管理控制體系（1）嚴(yán)格的成本控制體系（2）量化的成本目標(biāo)（3）對(duì)人工、原材料、存貨及其他成本的嚴(yán)密監(jiān)督（4）成本領(lǐng)先哲學(xué)3、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)政策（1）獎(jiǎng)勵(lì)降低成本（2）激勵(lì)員工參與降低成本

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）l日本松下電器公司1927年生產(chǎn)電熨斗低成本:當(dāng)時(shí)日本全國一年電熨斗銷量還不到1萬個(gè),零售價(jià)格4-5日元,一般家庭難以問津。松下幸之助希望開發(fā)出比當(dāng)時(shí)市場售價(jià)低30%的電熨斗,但必須要達(dá)到月產(chǎn)1萬臺(tái)。四個(gè)月的努力,開發(fā)出零售價(jià)3.2日元的電熨斗,月產(chǎn)1萬個(gè)不僅沒有庫存,而且還供不應(yīng)求。

l麥當(dāng)勞快餐連鎖店:各分店采用自動(dòng)化生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化，精細(xì)分工，降低成本。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）l超級(jí)市場的經(jīng)營策略,就是用較少人員完成大規(guī)模銷售,從而使銷售成本降低,(電子掃描儀,計(jì)算機(jī))

。l邯鄲鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司,1958年建成投產(chǎn)河北省特大型聯(lián)合鋼鐵企業(yè)，職工4萬多人，總資產(chǎn)210億，年生產(chǎn)能力450萬噸，產(chǎn)品行銷全國，并出口世界10多個(gè)國家和地區(qū)。公司實(shí)行模擬市場核算，實(shí)行成本否決的機(jī)制。在組織結(jié)構(gòu)上：較少層次，主要由下屬各子公司、二級(jí)單位以及二級(jí)生產(chǎn)或輔助單位、后勤單位、處室等職能部門構(gòu)成。在管理控制體系上：實(shí)行目標(biāo)成本管理。在報(bào)酬政策上：獎(jiǎng)懲目標(biāo)成本責(zé)任者。l折價(jià)商店的后起之秀凱馬特第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）二

、差異化戰(zhàn)略（productiondifferentiationstrategy）(一)概念：是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)。若一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，則擁有這種差異化的企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。

l其基本邏輯是通過創(chuàng)造顧客價(jià)值，建立差異化優(yōu)勢。即；產(chǎn)品差異的核心是創(chuàng)造顧客的需要價(jià)值。第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（二）優(yōu)勢：1、形成品牌忠誠2、給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價(jià)3、削弱顧客的討價(jià)還價(jià)能力4、比對(duì)手處于優(yōu)勢地位

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（三）風(fēng)險(xiǎn)：1、企業(yè)未能正確確定顧客真正需要。顧客是否欣賞差異化，取決于多種因素：（1）與對(duì)手的差異程度（2）顧客的相對(duì)購買能力（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響2、企業(yè)過度差異化，使產(chǎn)品定價(jià)過高。顧客需要的產(chǎn)品的差異的地位和作用逐漸下降。3、對(duì)手的模仿可縮小顧客的感覺。第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（四）措施：1、有形差異化：產(chǎn)品尺寸、形狀、顏色、體積、材料、可靠性、一致性、口味、耐用性。2、無形差異化：社會(huì)因素、感情因素、心理因素、對(duì)專有性、個(gè)性化、安全性追求。

l“貴族”學(xué)校興起是無形差異化的典型例子（家長無暇照顧子女的望子成龍、望女成鳳、復(fù)雜心理要求）

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（五）組織與實(shí)施：差異化戰(zhàn)略的實(shí)施需要恰當(dāng)?shù)慕M織保障，典型的差異化企業(yè)的組織特征主要有三點(diǎn)：

1、組織結(jié)構(gòu)：從業(yè)務(wù)層看，通常實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí)，往往采取的是注重分權(quán)與協(xié)調(diào)的職能制結(jié)構(gòu)。(1)強(qiáng)調(diào)跨職能部門的聯(lián)系(2)愿意進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新以利用新機(jī)會(huì)(3)保持不同產(chǎn)品的獨(dú)立運(yùn)作

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）2、管理控制體系：(1)管理控制的柔性(2)對(duì)創(chuàng)造性人才的寬容(3)從創(chuàng)新失敗中學(xué)習(xí)的能力

3、報(bào)酬政策(1)鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不懲罰失敗(2)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性人才(3)主觀/定性的績效評(píng)價(jià)

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）l海爾的產(chǎn)品差異化

l20世紀(jì)80年代國際品牌家電企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量差異化

l平安保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略l七喜的非可樂化戰(zhàn)略第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）三

、集中化戰(zhàn)略（一）概念：集中戰(zhàn)略是將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上，即在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。l與前兩種戰(zhàn)略的不同點(diǎn)：集中戰(zhàn)略不在于達(dá)到全行業(yè)范圍內(nèi)的目標(biāo)，而是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)開展經(jīng)營活動(dòng)。它包括：產(chǎn)品集中化、地域集中化、顧客集中化和利基戰(zhàn)略。

利基戰(zhàn)略：企業(yè)專為某一特定細(xì)分市場提供某一特定產(chǎn)品，這是一種高度專業(yè)化策略。

l專為貴族富豪生產(chǎn)超豪華轎車的勞斯萊斯汽車公司。第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（二）優(yōu)勢：增強(qiáng)相對(duì)競爭優(yōu)勢，避免正面沖突。（三）風(fēng)險(xiǎn)：1、高成本風(fēng)險(xiǎn)2、需求變化引起的風(fēng)險(xiǎn)3、目標(biāo)市場與其它細(xì)分市場無差異，該戰(zhàn)略不會(huì)成功。該戰(zhàn)略對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（四）措施：1、選擇競爭對(duì)手忽視的細(xì)分市場2、選擇容量，成長性等有吸引力的細(xì)分市場3、進(jìn)入前考察目標(biāo)市場的潛在危險(xiǎn)4、評(píng)估企業(yè)滿足細(xì)分市場的能力5、在喪失規(guī)模效應(yīng)后仍要控制成本

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）l康柏電腦公司的個(gè)人電腦市場。其宗旨是：成為所有客戶細(xì)分市場上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。l一家生產(chǎn)肥皂和洗滌劑公司，認(rèn)為與寶潔全面競爭太過困難，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)環(huán)保型肥皂和洗滌劑，搶先占領(lǐng)了一部分市場。l區(qū)域零售商集中細(xì)分：百貨大樓主要面向中低端消費(fèi)群體，而平和堂和春天百貨主要以高價(jià)高檔商品面向高端消費(fèi)群體。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略：在波特四種一般競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，有人提出可以推演出第五種基本競爭戰(zhàn)略：綜合成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，又稱最優(yōu)成本戰(zhàn)略，試圖整合成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略各自的優(yōu)點(diǎn)以優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值與價(jià)格配置。所謂最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為買方提供超價(jià)值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。l這種戰(zhàn)略本質(zhì)上是通過尋求低成本和差異化之間的適度平衡來創(chuàng)造超值的顧客價(jià)值，因而它是一個(gè)復(fù)合戰(zhàn)略。l豐田汽車公司凌志產(chǎn)品線最優(yōu)成本戰(zhàn)略第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）

本章小結(jié)l一般來說我們把公司戰(zhàn)略分成三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。通常，對(duì)于一個(gè)跨行經(jīng)營的企業(yè)來說，它的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決以下兩個(gè)基本的戰(zhàn)略問題：一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，也就是公司戰(zhàn)略問題。二是企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，也就是競爭戰(zhàn)略問題。公司戰(zhàn)略主要決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。一般來說，公司戰(zhàn)略主要包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要關(guān)心如何將既定的業(yè)務(wù)做好，就是企業(yè)如何在一個(gè)特定的行業(yè)中建立起相對(duì)于競爭對(duì)手的有利地位，主要涉及如何在所選行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與對(duì)手展開有效競爭。企業(yè)競爭戰(zhàn)略種類繁多，從不同角度進(jìn)行分類，可以劃分為一般競爭戰(zhàn)略和動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略。第三層次的戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略，主要是為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實(shí)施制定各種職能策略和措施。l嚴(yán)格說來，有多少家公司就有多少種競爭戰(zhàn)略。而波特指出，各種競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)和區(qū)別主要在于：（1）企業(yè)的市場目標(biāo)的寬窄；（2）企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是圍繞低成本還是差異化。波特?fù)?jù)此提出了四種一般競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先（costleadership）；產(chǎn)品差異（productiondifferentiation）；專一化（focus），而該戰(zhàn)略又