中級(jí)管理學(xué)BPR專題講義

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院業(yè)務(wù)流程重組專題講義主講人：羅鍵主要內(nèi)容第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的概述第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的原理第三節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)踐過程第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的概述一、管理思想或理論的簡要回顧二、什么是業(yè)務(wù)流程重組？一、管理思想或理論的簡要回顧科學(xué)管理理論行為科學(xué)理論系統(tǒng)學(xué)派管理理論決策學(xué)派管理理論經(jīng)驗(yàn)學(xué)派管理理論權(quán)變學(xué)派管理理論管理科學(xué)學(xué)派管理理論組織文化學(xué)派管理理論二、什么是業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例：北美福特汽車公司的采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理流程20世紀(jì)80年代初，北美福特汽車公司2／3的零部件來自外部供應(yīng)商，公司應(yīng)付帳款部負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供貨帳單和應(yīng)付款項(xiàng)等工作的員工超過500人。他們覺得這么大一家公司，如此大業(yè)務(wù)量，500個(gè)人干這事兒合情合理。二、什么是業(yè)務(wù)流程重組北美福特汽車公司的采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理舊流程采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款“收到發(fā)票才付款”二、什么是業(yè)務(wù)流程重組采購部首先給賣方下訂貨單，并發(fā)送一份副本至應(yīng)付賬款部。當(dāng)供應(yīng)商運(yùn)來貨物后，收貨部門完成一份文件并送至應(yīng)付賬款部。應(yīng)付賬款部收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部的訂單副本和收貨文件匹配。如果這“三證”不一致，更多的人將介入這一流程。促使福特重組應(yīng)付帳款工作流程的動(dòng)因來自福特參股的馬自達(dá)。馬自達(dá)也算是一家大汽車公司，而它負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)員工。5：500！福特再也無法泰然處之了。實(shí)際上，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個(gè)工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購卻是一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程。思緒集中到業(yè)務(wù)流程上，重組的火花就瞬間產(chǎn)生了。在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)員工在具體工作過程中，大量的時(shí)間和精力均放在對(duì)3張以上的票據(jù)的傳遞、審核和校對(duì)上，從而導(dǎo)致一次循環(huán)要花費(fèi)2周的時(shí)間，造成整個(gè)部門的工作效率低、成本過高！二、什么是業(yè)務(wù)流程重組采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成“收到貨物就付款”北美福特汽車公司的采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理新流程二、什么是業(yè)務(wù)流程重組新流程遵循的商業(yè)規(guī)則是“收貨即付款”，取代了“見票才付款。當(dāng)采購部生成一張采購訂單時(shí)，即被輸入到數(shù)據(jù)庫中。貨物抵達(dá)后，收貨部門的職員通過檢索終端確定運(yùn)送的貨物是否與訂單相符。如果運(yùn)貨正確，則簽發(fā)支票給供應(yīng)商。票據(jù)處理無紙化使福特應(yīng)付帳款部精簡為125人，實(shí)際裁員75%，周期縮短為2小時(shí)。二、什么是業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)為什么需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組？企業(yè)為什么要對(duì)其傳統(tǒng)管理進(jìn)行改造？問題：二、什么是業(yè)務(wù)流程重組在工業(yè)實(shí)踐中，人們越來越清楚地看到，提高競爭的途徑，絕不單單是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)這一條道路；管理模式的改進(jìn)、過程的合理化具有更大的潛力。請舉例說明！顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)總體環(huán)境的主要特征有哪些？二、什么是業(yè)務(wù)流程重組以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場“競爭”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場的“變化”不斷加速個(gè)性化需求比重不斷增加，生產(chǎn)組織難度增大商品生存周期短，創(chuàng)新工作量增大

……在”3C”環(huán)境背景下，時(shí)代發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)管理提出挑戰(zhàn)：企業(yè)如何才能有效地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)?二、什么是業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理人們需要重新思考企業(yè)存在的價(jià)值及其運(yùn)作方式！二、什么是業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessRe-engineering)定義：“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著性(Dramatic)的改善”。

——Hammer&Champy,1993二、什么是業(yè)務(wù)流程重組“流程”：就是以從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)為著眼點(diǎn)，跨越不同職能與部門的分界線，以整體流程，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識(shí)別流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)，清除非增值活動(dòng)，重新組合增值活動(dòng)，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。二、什么是業(yè)務(wù)流程重組清除非增值活動(dòng)1、為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)構(gòu)成流程2、流程的基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值活動(dòng)(valueadding)：是指顧客愿意出錢購買的東西，或者是政府等機(jī)構(gòu)愿意出錢支持的事情。非增值活動(dòng)(non-valueadding)豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作問題：在企業(yè)經(jīng)營中，增值活動(dòng)多還是非增值活動(dòng)多？二、什么是業(yè)務(wù)流程重組清除非增值活動(dòng)根據(jù)以上的定義，有些活動(dòng)雖然要?dú)w入非增值活動(dòng)，但是在經(jīng)濟(jì)上仍有其合理性。請舉例說明！例如：檢查顧客的信用狀況并不增加顧客的價(jià)值，但是這對(duì)企業(yè)避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是至關(guān)重要的。雖然很重要，但還是要盡可能的縮減。怎么縮減？二、什么是業(yè)務(wù)流程重組清除非增值活動(dòng)和重新組合增值活動(dòng)之后的業(yè)務(wù)流程：二、什么是業(yè)務(wù)流程重組“根本性”：突破原有的思維定式，以回歸零點(diǎn)的新觀念和思考方式，對(duì)現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識(shí)框架中去，以取得目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的最優(yōu)。

我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？

我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？

為什么必須由我們而不是別人來完成這項(xiàng)工作？二、什么是業(yè)務(wù)流程重組“徹底性”：拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)處理流程，而非對(duì)既存的事物進(jìn)行膚淺的改良、增強(qiáng)或調(diào)整?？瓷先?，他在進(jìn)行徹底性的設(shè)計(jì)二、什么是業(yè)務(wù)流程重組“顯著性”：企業(yè)競爭力增強(qiáng)，企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運(yùn)作效果達(dá)到一個(gè)質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報(bào)。二、什么是業(yè)務(wù)流程重組1、重新構(gòu)思、重新構(gòu)造（設(shè)計(jì)）、重新構(gòu)成（實(shí)施）2、面向過程、面向增值、面向顧客3、先合理化、再自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程重組的整體理解：問題：為什么不能“先自動(dòng)化，再合理化”？二、什么是業(yè)務(wù)流程重組BPR取得的業(yè)績：

1、1992年，IBM新總裁郭士納就職后，對(duì)“藍(lán)色巨人”進(jìn)行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程重組，在13個(gè)業(yè)務(wù)流程上每年就節(jié)省了80億美元。2、柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組后，使35毫米焦距的一次性照像機(jī)從概念到產(chǎn)品所需要的開發(fā)時(shí)間從38周降至19周，一下子縮減了50％。3、一家美國礦業(yè)公司通過BPR，實(shí)現(xiàn)了縮短工作周期25天，壓縮成本12％，市場份額增長20％，營業(yè)收入增長30％的好成績。4、對(duì)100家大型共用公司的調(diào)查顯示，在其組織變革的努力中，83%都采用的BPR的方法。在這些公司中，70%增強(qiáng)了生產(chǎn)能力，61%降低是生產(chǎn)成本，42%提高了利潤。二、什么是業(yè)務(wù)流程重組BPR取得的業(yè)績：

5、通用電氣公司：將顧客從訂購斷路器盒到發(fā)貨之間的時(shí)間從3周降低到3天。6、福特公司：將處理銷售支付的人數(shù)從500人減為125人。7、沃爾瑪公司：將儲(chǔ)存時(shí)間從本行業(yè)的平均時(shí)間6周降低到36小時(shí)。8、摩托羅拉公司：將對(duì)顧客申請網(wǎng)頁的答復(fù)時(shí)間從3周降為2天。9、惠普公司：將設(shè)計(jì)一臺(tái)打印機(jī)并形成產(chǎn)品的時(shí)間從4年降到22個(gè)月。第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的原理一、提供產(chǎn)品和服務(wù)的流程

二、組織與人員的變革三、BPR相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用一、提供產(chǎn)品和服務(wù)的流程(一)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類

(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模(一)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類企業(yè)業(yè)務(wù)的基本流程市場營銷銷售管理設(shè)計(jì)開發(fā)采購管理生產(chǎn)管理儲(chǔ)運(yùn)管理服務(wù)管理質(zhì)量管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、信息系統(tǒng)管理等戰(zhàn)略規(guī)劃(一)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類企業(yè)業(yè)務(wù)的基本流程可以進(jìn)一步分為：戰(zhàn)略流程：企業(yè)通過這些流程的規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。經(jīng)營流程：企業(yè)通過這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能，例如贏得顧客、滿足顧客、顧客支持等。保障流程：企業(yè)為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實(shí)施提供保障的流程，例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、信息系統(tǒng)管理等。(一)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類流程的層次第一層第三層第二層(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模流程應(yīng)該從范圍和規(guī)模兩個(gè)方面考察。流程的范圍是指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。流程范圍的識(shí)別有助于協(xié)調(diào)流程的接口和并行處理關(guān)聯(lián)工作?？疾炜绮块T的流程，會(huì)發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸，利于流程的優(yōu)化。流程的規(guī)模取決于它的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容的簡單與復(fù)雜程度及企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模。有的流程僅由幾個(gè)非常簡單的任務(wù)組成，有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購原材料儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)市場與銷售售后服務(wù)邊際利潤邊際利潤基本活動(dòng)輔助活動(dòng)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購原材料儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)市場與銷售售后服務(wù)邊際利潤邊際利潤流程穿過多少部門或組織？流程包括多少活動(dòng)或步驟？(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模部門內(nèi)流程：是指一個(gè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程，或者部門業(yè)務(wù)內(nèi)的流程。示例1：銷售部門的銷售流程：承接用戶訂單出貨用戶繳納定金用戶信用查詢收款(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模部門間流程：是指跨越多個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程。示例2：產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)的業(yè)務(wù)流程：研發(fā)服務(wù)銷售生產(chǎn)示例3：新產(chǎn)品試產(chǎn)試銷的業(yè)務(wù)流程：產(chǎn)品策劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本計(jì)算零件采購產(chǎn)品制造產(chǎn)品試銷市場分析(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模企業(yè)內(nèi)流程：是指企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程。研發(fā)服務(wù)市場營銷生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)銷售示例4：事業(yè)部的獨(dú)立運(yùn)作與統(tǒng)一運(yùn)作業(yè)務(wù)流程：(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模企業(yè)間流程：是指跨越多個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。示例5：成衣公司交易流程：織布公司批發(fā)商成衣公司示例6：信息共享的商業(yè)企業(yè)和制造企業(yè)的交易流程：商品銷售資料分析\銷售預(yù)測生產(chǎn)計(jì)劃銷售各商店庫存各商店需求(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模簡單產(chǎn)品和復(fù)雜產(chǎn)品的流程規(guī)模：簡單產(chǎn)品和復(fù)雜產(chǎn)品對(duì)企業(yè)來說是指產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造難度，對(duì)用戶來說是指使用的難度。一般來說，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造難度大的產(chǎn)品的流程規(guī)模大。比如，與工業(yè)品相比，一般家用產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程及工藝流程的規(guī)模較小。一般來說，用戶使用難度大的產(chǎn)品的流程規(guī)模較大。例如，對(duì)于用戶來說，桌子、空調(diào)和軟件這三種產(chǎn)品的使用難度是不同的，因此這三種產(chǎn)品的銷售服務(wù)流程的規(guī)模也不盡相同。請畫出流程圖！

(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模產(chǎn)品線多的企業(yè)的流程規(guī)模：一般來說，單一產(chǎn)品公司的流程規(guī)模與多產(chǎn)品公司的流程規(guī)模比起來要相對(duì)簡單一些。電視機(jī)公司主要業(yè)務(wù)流程：顧客需要設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售售后服務(wù)(二)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模集團(tuán)業(yè)務(wù)流程：顧客需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售電視機(jī)公司顧客需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售空調(diào)公司顧客需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售計(jì)算機(jī)公司營銷中心產(chǎn)品銷售二、組織與人員的變革什么時(shí)候組織需要變革？IBM公司為了使自己成為百年老店，專門在1995年聘請著名的咨詢公司調(diào)查了一百家成功的企業(yè)和不成功的企業(yè)，寫出了企業(yè)的管理圣經(jīng)——《憂郁的巨人》。文章中談到以下三種情況出現(xiàn)了的時(shí)候，組織就會(huì)面臨巨大的危險(xiǎn)：干部天天在開會(huì)組織決策和效率越來越慢不知道自己的客戶是誰二、組織與人員的變革過去對(duì)合適的工作組織方式的研究主要集中在正式組織的結(jié)構(gòu)方面，所構(gòu)建的是機(jī)械型組織。這種組織的四個(gè)主要支柱是勞動(dòng)分工、職能、結(jié)構(gòu)和控制幅度。機(jī)械型組織的主要特點(diǎn)是：嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策二、組織與人員的變革業(yè)務(wù)流程重組必須要求對(duì)組織進(jìn)行變革，即由機(jī)械型組織變革成為有機(jī)型組織。有機(jī)型組織的主要特點(diǎn)是：縱向和橫向的合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策二、組織與人員的變革組織變革實(shí)質(zhì)上是以人員變革為重心的。應(yīng)該建設(shè)什么樣的文化？流程需要多少人？應(yīng)該怎樣組織這些人？授權(quán)到什么程度？需要具有什么樣行為特點(diǎn)的人員？需要擁有哪些技能的人員？(行為和技能是流程生命力的基礎(chǔ)！)如何招聘所需人員？提供什么樣的聘用條件？員工應(yīng)該怎樣發(fā)展？

……對(duì)組織人員的哪些方面做變革？二、組織與人員的變革組織與人員變革的最終目標(biāo)是建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織能夠保持持續(xù)的內(nèi)部創(chuàng)新，即以改善績效為直接目標(biāo)的“學(xué)習(xí)”。學(xué)習(xí)型組織有三個(gè)主要特點(diǎn)：1、重視知識(shí)：包括建立各種機(jī)制，促進(jìn)和鼓勵(lì)在整個(gè)組織中知識(shí)與思想的收集和傳播。2、積極更新：學(xué)習(xí)型組織提倡應(yīng)用知識(shí)于實(shí)際操作、業(yè)務(wù)流程和工作程序。3、思想開放：對(duì)外部環(huán)境發(fā)生的事情反應(yīng)敏銳。二、組織與人員的變革如何才能構(gòu)建成功的學(xué)習(xí)型組織？彼得·圣吉認(rèn)為，為了幫助組織適應(yīng)越來越紛亂復(fù)雜的世界，管理者需要進(jìn)行變革的能力是學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”。自我超越：是指不斷學(xué)習(xí)并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。改善心智模式：心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。二、組織與人員的變革建立共同愿景：是指組織應(yīng)發(fā)掘共有“未來景象”的技術(shù)，以培養(yǎng)組織成員主動(dòng)而真誠地奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從。團(tuán)體學(xué)習(xí)：是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。系統(tǒng)思考：是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論和務(wù)實(shí)，防止組織真正實(shí)踐時(shí)，將各項(xiàng)修煉列為互不相干的名目或一時(shí)流行的時(shí)尚。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。書籍推薦：[英]邁克爾·C·杰克遜.系統(tǒng)思考——適于管理者的創(chuàng)造性整體論[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2005.二、組織與人員的變革自我超越系統(tǒng)思考心智模式共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)演練：具體的練習(xí)原理：指引的概念精髓：修煉純熟的人所處的境界修煉進(jìn)階三、BPR相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用企業(yè)流程重組和其他管理技術(shù)的區(qū)分對(duì)于各組織機(jī)構(gòu)取得成功是十分重要的。BPR工業(yè)自動(dòng)化信息技術(shù)小型化/SBU扁平化TQM組織方式工業(yè)技術(shù)方式增值性改進(jìn)方式BPR與工業(yè)技術(shù)方式企業(yè)流程重組中總是混合著兩種工業(yè)技術(shù)——工業(yè)自動(dòng)化和信息技術(shù)。當(dāng)信息技術(shù)應(yīng)用于現(xiàn)有低效率業(yè)務(wù)流程時(shí)，常常造成“IT黑洞”，無助于企業(yè)取得成功。在80年代，美國的服務(wù)業(yè)用于自動(dòng)化的投資達(dá)到了8000億美元，但在那個(gè)階段，白領(lǐng)階層的生產(chǎn)率卻降低了3%，就業(yè)人數(shù)的增加超過了產(chǎn)量。（Schnitt,1993）90年代初期，一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)開始在許多計(jì)算機(jī)專家和高層管理者中傳開。大量的金錢被花費(fèi)在先進(jìn)技術(shù)上，但在大多數(shù)時(shí)間里，我們建立了錯(cuò)誤的系統(tǒng)。……，據(jù)估計(jì)，每臺(tái)PC機(jī)的費(fèi)用要超過1萬美元，這還不包括計(jì)算機(jī)人員放下其他工作，用來維護(hù)設(shè)備的時(shí)間。（JamesMartin,1995）BPR與工業(yè)技術(shù)方式如何解決“IT黑洞”問題？業(yè)務(wù)流程人員技巧需求信息技術(shù)應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)美國南加州大學(xué)教授奧馬爾?A?索耶的“鉆石模式”(2001年)BRP與IT的關(guān)系BPR方案設(shè)計(jì)BPR實(shí)施IT指導(dǎo)適應(yīng)采用支持IT與BPR是彼此協(xié)調(diào)和相互促進(jìn)的。一方面，在設(shè)計(jì)BPR方案時(shí)要充分考慮IT的潛能，并盡可能將IT應(yīng)用到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。另一方面，IT要適應(yīng)BPR方案的要求，并且在BPR實(shí)施時(shí)提供技術(shù)上的支持。BPR與增值性改進(jìn)方式質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施常與企業(yè)流程重組混淆。下表列出了BRP與TQM主要區(qū)別。主要目標(biāo)改進(jìn)模式范圍性質(zhì)主要技術(shù)TQM質(zhì)量對(duì)顧客的態(tài)度持續(xù)、漸進(jìn)式部門內(nèi)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)增值性、改進(jìn)性、連續(xù)性流程圖、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、控制圖等BPR流程盡量減少非增值活動(dòng)激進(jìn)式一個(gè)或多個(gè)跨職能業(yè)務(wù)根本性、革新性流程圖、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、自我評(píng)價(jià)、信息系統(tǒng)/信息技術(shù)、創(chuàng)造性思路等BPR與增值性改進(jìn)方式BRP與TQM也擁有許多共同的特征：流程原理組織和文化變革的必要性基本標(biāo)準(zhǔn)的使用對(duì)顧客需求的關(guān)注流程度量的重要性通過改善業(yè)務(wù)績效以達(dá)到提高競爭性收益的目的BPR與組織方式BRP與組織小型化、結(jié)構(gòu)扁平化相似，所以也容易被混淆。然而，這些方法在動(dòng)機(jī)、結(jié)果和流程上均不相同。組織小型化是通過淘汰不能贏利的事務(wù)或部門來減少企業(yè)規(guī)模，以達(dá)到高效、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作水平。BRP也可能會(huì)導(dǎo)致員工的消減，但它不同于小型化，小型化將人員消減定為主要目標(biāo)，并不需要為了戰(zhàn)略上的利益創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)扁平化是要減少中間管理層次、減少組織中各層次人數(shù)，進(jìn)而改變組織結(jié)構(gòu)，其焦點(diǎn)是組織中的階層結(jié)構(gòu)，而不是基本的業(yè)務(wù)流程。三、BPR相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用在BRP實(shí)施中也還與如下的技術(shù)有一定的聯(lián)系：準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（Just-In-Time,JIT）時(shí)間壓縮管理（Time-Compress-Management,TCM）快速反應(yīng)周期（Fast-Cycle-Response,FCR）并行工程（ConcurrentEngineering,CE）價(jià)值工程（ValueEngineering,VE）JIT是一種以需求即時(shí)滿足、完美的質(zhì)量和零浪費(fèi)率為目標(biāo)的生產(chǎn)管理方法，它力求在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)膱龊咸峁┻m當(dāng)?shù)牟考?，來消除生產(chǎn)過程中的所有資源浪費(fèi)。JIT的哲理包括：1、消除浪費(fèi)，簡化生產(chǎn)；2、員工參與；3、持續(xù)改進(jìn)。從本質(zhì)上講，VE是為了以最低的使用成本，切實(shí)可靠地實(shí)現(xiàn)用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)所要求的必要功能而進(jìn)行的有組織的、系統(tǒng)的分析研究活動(dòng)。第三節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)踐過程一、營造變革環(huán)境二、重新設(shè)計(jì)流程三、重構(gòu)組織四、試點(diǎn)與切換五、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)六、各階段之間的關(guān)系七、BRP實(shí)施的成功因素和失敗原因總結(jié)BRP的總體過程分析、診斷并重新設(shè)計(jì)流程營造變革環(huán)境實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)試點(diǎn)與切換重構(gòu)組織評(píng)審重新設(shè)計(jì)的流程愿景一、營造變革環(huán)境（一）、危機(jī)意識(shí)（二）、文化變革（三）、營造變革環(huán)境的步驟（一）、危機(jī)意識(shí)小故事：溫水煮青蛙一般來說，除非明確地認(rèn)識(shí)到變革的必要性，組織是不會(huì)有充分的動(dòng)力進(jìn)行重大改進(jìn)的?；蛘哒f，只有時(shí)刻活在生死線上、站在懸崖邊上的公司才會(huì)擁有自我更新的主動(dòng)意識(shí)，才會(huì)有非盈利組織所不具備的內(nèi)在沖動(dòng)開辟出嶄新的管理模式。例如，GM公司的變革。啟示：對(duì)組織來說，并不是總能認(rèn)識(shí)到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環(huán)境的變化，沒有重大的改進(jìn)，慢慢地失掉競爭銳氣。唯有具有對(duì)更好、利潤能力更大的組織的愿景意識(shí)的高層管理者才能在危機(jī)還沒有到來時(shí)向組織提供必要的激勵(lì)。例如，ＧＥ公司的杰克?韋爾奇。（一）、危機(jī)意識(shí)對(duì)變革的一般反應(yīng)無察覺接受否認(rèn)搜尋中輟震驚行動(dòng)（一）、危機(jī)意識(shí)管理者的作用就是“拉動(dòng)(pull)”人們通過這些階段以保證倡導(dǎo)改進(jìn)的努力不被變革阻力所壓住。常見的變革阻力有：人們滿足于現(xiàn)狀人們不理解為什么需要變革人們懷疑公司實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對(duì)變革的理解程度，特別是對(duì)實(shí)際或人們想像的變革后果的認(rèn)識(shí)。（一）、危機(jī)意識(shí)其一：阻力并非都是通過對(duì)話消除的，克服阻力有時(shí)可能需要通過改變扭曲或阻滯溝通的物質(zhì)和意識(shí)條件。簡言之，要想消除阻力，首先必須改變隱藏在阻力背后的權(quán)力結(jié)構(gòu)。小故事：乞丐與石頭湯其二：變革的最高境界是：隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲。也就是說，變革在不知不覺之中進(jìn)行和完成，使變革的阻力最小。

除此而外，變革者還應(yīng)該做些什么？溝通阻力的存在，要求變革者不斷地進(jìn)行廣泛的（二）、文化變革什么是組織文化？組織文化主要指一個(gè)企業(yè)長期形成的并為全體員工認(rèn)同的價(jià)值信念和行為規(guī)范。它主要包括世界觀、價(jià)值觀、道德觀、思維方式、行為規(guī)范等內(nèi)容。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有意或無意地形成自己特有的文化，它來源于企業(yè)經(jīng)營管理者的思想觀念、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、工作習(xí)慣、社會(huì)環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)等。例如，IBM、松下、索尼等公司的組織文化具有不同的特點(diǎn)。文化對(duì)組織和個(gè)人的觀念、行為和績效有著非常重大的影響l、尊重個(gè)人2、盡可能給予顧客最好的服務(wù)3、追求卓越的工作表現(xiàn)組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻(xiàn)身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實(shí)現(xiàn)自來水經(jīng)營哲學(xué)（二）、文化變革管理理念思維方式行為規(guī)范世界觀、價(jià)值觀、道德觀精神層面行為層面管理理念是對(duì)組織存在意義的哲學(xué)思考，是組織成員共同的精神支柱，是組織文化的核心內(nèi)容。組織文化是管理理念在組織內(nèi)部滲透的結(jié)果。思維方式是組織成員認(rèn)識(shí)世界的方法，屬認(rèn)識(shí)論、方法論范疇。它既受管理理念的影響，又同時(shí)影響組織成員的行為，起到承上啟下的作用。行為規(guī)范是管理理念和思維方式的具體表現(xiàn)形式，體現(xiàn)在組織成員的行為之中。小故事：喬致庸的文化理念與經(jīng)營行為（二）、文化變革德爾菲咨詢公司在1993年進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于BPR的研究發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調(diào)查對(duì)象列舉文化阻力是BRP取得成功的主要挑戰(zhàn)。雖然每個(gè)人可能會(huì)堅(jiān)持不同于他人的信念，但是對(duì)整個(gè)組織而言，總是在某個(gè)層面上存在著一組共同的核心價(jià)值、信念和假設(shè)。格里?約翰遜(GerryJohnson,1992)將這組共同的核心價(jià)值、信念和假設(shè)稱為“范式（paradigm）”。（二）、文化變革格里?約翰遜的“文化蛛網(wǎng)模型”（1993年）范式權(quán)力結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)儀式與慣例故事與神話符號(hào)（二）、文化變革格里?約翰遜認(rèn)為，范式主導(dǎo)和影響組織對(duì)自身和環(huán)境的認(rèn)識(shí)。范式隨著時(shí)間而演化，受歷史影響而增強(qiáng)加固，制約著一定情況下組織的行動(dòng)和反應(yīng)的選擇。格里?約翰遜還認(rèn)為，正是通過范式，一個(gè)組織才能形成和保持了自己經(jīng)營活動(dòng)的一致性。要想使文化發(fā)生變革并使變革轉(zhuǎn)變成有形的行動(dòng)和結(jié)果，必須對(duì)文化蛛網(wǎng)上的所有要素都給予關(guān)注，進(jìn)行審察和采取行動(dòng)，而不只對(duì)“硬”要素（如權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)）下功夫。（三）、營造變革環(huán)境的步驟1、樹立愿景：就是要回答顧客是誰、工作對(duì)象是什么和工作方式應(yīng)該怎樣的問題。2、獲得管理層的支持：需要取得哪一層高級(jí)管理者的支持取決于BRP項(xiàng)目的范圍和規(guī)模。3、制訂計(jì)劃和開展必要的培訓(xùn)4、找出核心流程5、建立團(tuán)隊(duì)和指定領(lǐng)隊(duì)6、溝通愿景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)劃：通過溝通可以使員工認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的原因和提高他們的積極性。（三）、營造變革環(huán)境的步驟哈默和錢皮建議下面兩條關(guān)鍵的信息必須解釋清楚并傳達(dá)到每個(gè)員工：我們公司目前的處境以及為什么我們不能停留在這里；作為一個(gè)公司我們應(yīng)該變成什么樣子。二、重新設(shè)計(jì)流程（一）、重新設(shè)計(jì)流程的方法（二）、流程分析、診斷和重新設(shè)計(jì)的步驟（一）、重新設(shè)計(jì)流程的方法可以將各種BPR方法分為兩大類：全新設(shè)計(jì)法(cleansheetapproach)：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。該方法適合于開拓中長期的競爭新途徑。系統(tǒng)化改造法(systematicredesign)：辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程。該方法常用于短期績效的改進(jìn)。1、全新設(shè)計(jì)法從根本上說，全新設(shè)計(jì)就是要回答如下基本問題：什么(What)是我們要滿足的需求？都是誰的需求？即“服務(wù)任務(wù)”。為什么(Why)我們要滿足這些需求？這個(gè)目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略一致嗎？何處(Where)需要我們提供滿足需求的服務(wù)？顧客家里、商業(yè)區(qū)里、還是別的地方？何時(shí)(When)需要我們滿足這些需求？我們在什么時(shí)間范圍經(jīng)營？如何(How)實(shí)現(xiàn)上述各項(xiàng)任務(wù)？需要什么流程？誰來運(yùn)營這些流程？有哪些增強(qiáng)流程和人員績效的技術(shù)機(jī)會(huì)？全新設(shè)計(jì)新流程的步驟：從高層次理解現(xiàn)有流程：必須找出核心流程，通常會(huì)有6~8個(gè)核心流程。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想：特別是從顧客的角度出發(fā)的思考，是產(chǎn)生新思路的好途徑。流程設(shè)計(jì)：對(duì)集思廣益出來的流程思路的細(xì)節(jié)進(jìn)行探討，特別是對(duì)新的工作方式，以及對(duì)技術(shù)能力和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進(jìn)行考慮，以確保不會(huì)回到傳統(tǒng)的做事方式。檢驗(yàn)：通過在現(xiàn)實(shí)中模擬新流程來的檢驗(yàn)設(shè)計(jì)結(jié)果。示例IBM信貸公司的業(yè)務(wù)處理舊流程推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利率信貸利率組擬訂合同合同組寄送文件推銷員7天過去了，我的客戶全跑光了??！示例IBM信貸公司的業(yè)務(wù)處理新流程4個(gè)小時(shí)完成，處理的交易數(shù)目增加100倍！小組1小組2小組3小組4全新設(shè)計(jì)法的優(yōu)缺點(diǎn)：這種方式的優(yōu)點(diǎn)是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式?！叭略O(shè)計(jì)”將從目標(biāo)開始，逐步倒推，設(shè)計(jì)能夠達(dá)到要求的流程。這種方式提供了績效飛躍的可能性，使得所求結(jié)果成倍地改變。其缺點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)高，組織經(jīng)歷的痛苦深，對(duì)正常運(yùn)行干擾大。因此，這種方式易造成BPR的失敗。據(jù)估計(jì)，BPR的失敗率高達(dá)70%。尤其值得注意的是，絕大部分大型項(xiàng)目都沒有取得項(xiàng)目開始時(shí)所確定的全部目標(biāo)。2、系統(tǒng)化改造法重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，或者進(jìn)一步完善剛設(shè)計(jì)完成的流程，其目的是：更好、更快和更省。更好是指進(jìn)一步提高組織的利益相關(guān)者，尤其是顧客的滿意程度；更快是指盡可能快地提高顧客響應(yīng)程度；更省是指以最高的效率實(shí)現(xiàn)前兩項(xiàng)任務(wù)。從理論上講，所有組織的最終目的應(yīng)該是它的一切活動(dòng)都要以某種方式為顧客“增加價(jià)值”。因此，重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程的重點(diǎn)就是消除非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)，其基本規(guī)律可以概括為用ESIA代表的四個(gè)詞：清除(Eliminate)：流程中所有的非增值活動(dòng)都應(yīng)該徹底鏟除(obliterate)！簡化(Simply)：在盡可能清除了非必要性任務(wù)之后，簡化余下的活動(dòng)。整合(Integrate)：對(duì)簡化的任務(wù)進(jìn)行整合，使其流暢、連貫，以滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)任務(wù)。自動(dòng)化(Automate):在做好對(duì)流程任務(wù)的清除、簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動(dòng)化。系統(tǒng)化改造的重點(diǎn)內(nèi)容清除簡化整合自動(dòng)化過量生產(chǎn)表格工作臟活等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)難活運(yùn)輸溝通顧客險(xiǎn)活加工處理技術(shù)供應(yīng)商乏味的工作庫存/公文流程數(shù)據(jù)采集缺陷/故障/返工數(shù)據(jù)傳送重復(fù)任務(wù)數(shù)據(jù)分析信息格式重排或轉(zhuǎn)換檢驗(yàn)/監(jiān)視/控制協(xié)調(diào)零缺陷目標(biāo)系統(tǒng)化改造法的優(yōu)缺點(diǎn)：這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于改變可以逐漸的一點(diǎn)一點(diǎn)地積累實(shí)現(xiàn)，因此能夠迅速取得收效，并且風(fēng)險(xiǎn)較低，對(duì)正常運(yùn)營干預(yù)小。其缺點(diǎn)是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新流程雖然不是不可能，但與全新設(shè)計(jì)方式相比，更不大容易實(shí)現(xiàn)。當(dāng)在大規(guī)?；A(chǔ)上應(yīng)用時(shí)，這種漸進(jìn)方式的確能夠產(chǎn)生顯著的步進(jìn)式績效改善(Kaizen)。例如，許多歐洲汽車制造廠商，通過引入JIT方法，生產(chǎn)率和質(zhì)量都取得了很大改觀。示例：豐田生產(chǎn)方式的成功應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式原理的應(yīng)用已經(jīng)顯效于生產(chǎn)力的提高。在本田飛輪生產(chǎn)線，原來是4人兩班每周生產(chǎn)750個(gè)飛輪，引入U(xiǎn)型生產(chǎn)單元和有關(guān)改進(jìn)措施后，3人每周生產(chǎn)1000個(gè)飛輪，現(xiàn)在，第三個(gè)人又被安排了其他工作，但是產(chǎn)量還是每周1000個(gè)沒變。據(jù)報(bào)道，另一家公司普來梅爾公司引入本田的U型生產(chǎn)單元后，生產(chǎn)率提高了30%~40%。一家領(lǐng)先的歐洲汽車制造企業(yè)已經(jīng)將普來梅爾作為其廢氣系統(tǒng)的供應(yīng)商，顯示了學(xué)習(xí)日本生產(chǎn)方式在質(zhì)量和成本方面的效果，可以說是對(duì)其他歐洲汽車配件廠商的一種啟示。

資料來源：JohnGriggiths.Drivingouttheoldregime.FinancialTimes,20,August,1993.（二）、流程分析、診斷和重新設(shè)計(jì)的步驟1、組建和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)：按照團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段模式進(jìn)行管理：組建(forming)——規(guī)范(norming)——?jiǎng)邮?storming)——共事(performing)2、找出流程的結(jié)果和聯(lián)系：評(píng)價(jià)所需要的流程結(jié)果以及同其他流程的關(guān)系。3、分析并量化度量現(xiàn)有流程：畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它，運(yùn)用定量指標(biāo)(如時(shí)間、次數(shù)等)度量流程和流程的每個(gè)階段。4、診斷環(huán)境條件：理解現(xiàn)有流程要改進(jìn)的要求和