二企業(yè)戰(zhàn)略的力量與知識(shí)體系

第三講企業(yè)戰(zhàn)略的力量與理論體系企業(yè)戰(zhàn)略有兩層含義：第一，（特定時(shí)期的）經(jīng)營(yíng)意圖：進(jìn)攻還是防御？如何進(jìn)攻（進(jìn)攻哪里？）如何防御？。。。沒有意圖也是一種戰(zhàn)略第二，目標(biāo)+措施（教科書、講義提法）隨機(jī)應(yīng)變也是一種意圖也有企業(yè)又思想上的意圖但沒有語言化前者是后者的基礎(chǔ)，也是高管人員特別應(yīng)該關(guān)注的所謂戰(zhàn)略管理，就是正確解決上述兩類問題所采取的行動(dòng)戰(zhàn)略管理所要思考回答的主要問題戰(zhàn)場(chǎng)在哪里？戰(zhàn)場(chǎng)局勢(shì)如何？（知己知彼）思維和意圖如何確定？（戰(zhàn)略宗旨）總體來講，存在兩大類戰(zhàn)略思維：

結(jié)構(gòu)思維和藍(lán)海思維(1)要認(rèn)清三個(gè)基本前提：外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅是什么？?jī)?nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？我們的愿景與目標(biāo)是什么？(2)要回答三個(gè)基本問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么？為什么？(3)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和實(shí)施方案是什么？一、結(jié)構(gòu)的含義與結(jié)構(gòu)思維（一）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的含義產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是指左右或決定產(chǎn)業(yè)組成狀況的主要因素，或力量。產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)（在位廠商）的數(shù)量、能力和定位策略買方規(guī)模、構(gòu)成和購買行為供方規(guī)模、構(gòu)成和市場(chǎng)行為（戰(zhàn)略）新進(jìn)入者的規(guī)模（增速）、背景（動(dòng)機(jī)）和市場(chǎng)策略替代者的規(guī)模（增速）、背景（動(dòng)機(jī)）和市場(chǎng)策略第一階段：（潛在）買方形成，這是產(chǎn)業(yè)形成和發(fā)展的基礎(chǔ)第二階段：隨著對(duì)潛在買方的供給，在位廠商規(guī)模開始擴(kuò)張，這又刺激了買方規(guī)模的擴(kuò)張和結(jié)構(gòu)復(fù)雜化第三階段：隨著在位廠商規(guī)模的擴(kuò)張，刺激了供方規(guī)模的擴(kuò)張和結(jié)構(gòu)復(fù)雜化第四階段：隨著在位廠商以及買方規(guī)模的擴(kuò)張，刺激了新進(jìn)入者規(guī)模的擴(kuò)張和結(jié)構(gòu)復(fù)雜化第五階段：隨著在位廠商經(jīng)營(yíng)效益的擴(kuò)張，刺激了替代產(chǎn)品的創(chuàng)新和進(jìn)入企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)建立在對(duì)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)特征的理解之上，首先確定自己在產(chǎn)業(yè)中的位置，然后將這一“位置”決策貫徹到企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，也就是價(jià)值鏈建設(shè)中去。（二）結(jié)構(gòu)思維的含義360應(yīng)如何在結(jié)構(gòu)思維下確定自己的定位？騰訊呢？

（三）結(jié)構(gòu)思維戰(zhàn)略應(yīng)用中要注意的幾個(gè)關(guān)鍵問題1.適用條件：產(chǎn)業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，市場(chǎng)有一定彈性否則轉(zhuǎn)向“藍(lán)?！?.實(shí)施關(guān)鍵措施（2）價(jià)值鏈全程（3）匹配性（1）目標(biāo)清晰，不能騎墻二、“藍(lán)?！钡暮x與藍(lán)海思維（二）藍(lán)海戰(zhàn)略的背景（基于五要素模型的解釋）1、紅海的泛濫2、市場(chǎng)的多元化趨勢(shì)（一）藍(lán)海的含義不同于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（三）藍(lán)海戰(zhàn)略的思維1.產(chǎn)業(yè)假設(shè):戰(zhàn)略的五個(gè)維度普通思維藍(lán)海思維產(chǎn)業(yè)條件給定產(chǎn)業(yè)條件可以改變2.戰(zhàn)略核心培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝.價(jià)值創(chuàng)新3.顧客通過市場(chǎng)細(xì)分和促銷手段來獲得市場(chǎng),關(guān)心顧客差異關(guān)注顧客的共性,準(zhǔn)備放棄一部分顧客,強(qiáng)調(diào)滿足的深度4.資產(chǎn)與能力是戰(zhàn)略的不可忽視的約束條件絕不是戰(zhàn)略的約束條件5.產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)界限決定了公司的產(chǎn)品與服務(wù),公司目標(biāo)是使其現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)價(jià)值最大化顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品與服務(wù)定位,即使這樣做可能超員產(chǎn)業(yè)界限也在所不惜!行業(yè)慣例減少：那些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？增加：那些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？剔除：那些元素曾被認(rèn)定是理所當(dāng)然但實(shí)際上應(yīng)被剔除？創(chuàng)造：那些元素是產(chǎn)業(yè)從未有過但需要?jiǎng)?chuàng)造？新價(jià)值曲線ACCOR公司的例子藍(lán)海戰(zhàn)略的實(shí)施—價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新的例子：ACCOR.INC的價(jià)值創(chuàng)新普通低星級(jí)飯店的價(jià)值曲線ACCOR的價(jià)值曲線行業(yè)相對(duì)水平低高飯店服務(wù)的主要屬性飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)水平房間設(shè)備床的質(zhì)量衛(wèi)生房間安靜價(jià)格一般的兼容性輸出兼容硬盤容量?jī)r(jià)格可靠性可配置性管理能力實(shí)用性安全性服務(wù)能力第一次創(chuàng)新第二次創(chuàng)新第三次創(chuàng)新1989199219931995相對(duì)水平相對(duì)水平相對(duì)水平低高重復(fù)創(chuàng)新：康柏公司的例子三、藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問題（一）關(guān)于應(yīng)用條件（二）關(guān)于藍(lán)海文化所謂“縫隙”戰(zhàn)略，就是在某個(gè)已經(jīng)成型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，尋求自己的位置和發(fā)展策略?！翱p隙戰(zhàn)略”的必要性和價(jià)值，建立在這樣的事實(shí)基礎(chǔ)上：在現(xiàn)代社會(huì)中，越來越多的企業(yè)組成了越來越多的企業(yè)群落，這些企業(yè)群落共同創(chuàng)造具有互補(bǔ)關(guān)系的顧客價(jià)值，由此形成可共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。更為深刻的背景是：顧客的需求越來越復(fù)雜，技術(shù)供給越來越豐富，利益相關(guān)者群體的影響越來越顯著（三）關(guān)于“縫隙”戰(zhàn)略問題市場(chǎng)復(fù)雜技術(shù)復(fù)雜相關(guān)者復(fù)雜補(bǔ)充產(chǎn)品（服務(wù)）供應(yīng)商群體技術(shù)擁有者群體利益相關(guān)者群體業(yè)務(wù)領(lǐng)域（門類）業(yè)務(wù)領(lǐng)域（門類）業(yè)務(wù)領(lǐng)域（門類）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本要素：相關(guān)企業(yè)群體業(yè)務(wù)領(lǐng)域（門類）業(yè)務(wù)（領(lǐng)）域企業(yè)數(shù)量分析對(duì)象公司3138247微軟2811320(24651)蘇寧電器1722540上汽集團(tuán)123855開元國際9~600天目湖旅游度假6~50東方出租汽車商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成情況7~350密爾頓鋼琴生態(tài)構(gòu)成企業(yè)屬性數(shù)字網(wǎng)絡(luò)、渠道企業(yè)信息、物流數(shù)字網(wǎng)絡(luò)企業(yè)機(jī)械、電子、材料渠道、金融服務(wù)金融、物流、經(jīng)紀(jì)公司交運(yùn)、環(huán)保、消費(fèi)品、建筑企業(yè)汽修（配）、勞保服務(wù)、交廣特種材料、配音器油漆、物流、特種渠道骨干型價(jià)值互補(bǔ)型企業(yè)微軟蘇寧價(jià)值掠奪型企業(yè)上汽安然標(biāo)準(zhǔn)型（商品型）企業(yè)開元國際東方出租汽車縫隙型企業(yè)天目湖旅游密爾頓鋼琴在生態(tài)系統(tǒng)中的角色（締造還是利用）締造者利用者追求共贏的動(dòng)機(jī)（低還是高）高低傳統(tǒng)意義上的價(jià)值鏈由上游的供應(yīng)商和下游的渠道商所組成但商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的組成部分要比上述價(jià)值鏈復(fù)雜、廣泛的多由單一的企業(yè)向目標(biāo)顧客提供單一的利益發(fā)展為眾多企業(yè)（生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)）向目標(biāo)顧客提供多項(xiàng)、深度利益微軟系統(tǒng)集成應(yīng)用軟件培訓(xùn)媒體商店（專賣店）網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商聯(lián)合向顧客提供互補(bǔ)或獨(dú)立的產(chǎn)品與服務(wù)。。。。。。大家一起發(fā)達(dá)縫隙型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型（商品型）企業(yè)骨干型價(jià)值掠奪型企業(yè)資產(chǎn)掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽傳統(tǒng)意義上的企業(yè)：內(nèi)部增效、節(jié)流縫隙型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型（商品型）企業(yè)骨干型價(jià)值掠奪型企業(yè)資產(chǎn)掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽要關(guān)注企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)狀況，并以此作為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，各類不同區(qū)域的企業(yè)又各有策略上的側(cè)重點(diǎn)縫隙型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型（商品型）企業(yè)骨干型價(jià)值掠奪型企業(yè)資產(chǎn)掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽縫隙型企業(yè)要關(guān)注的是如何選擇和利用一個(gè)最佳的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，通過形成相應(yīng)的商業(yè)模式，使企業(yè)獲得最佳利益和發(fā)展能力江蘇省3100工程時(shí)，我曾經(jīng)提到“在熱點(diǎn)旁邊尋求機(jī)會(huì)”的觀點(diǎn)。但未詳細(xì)說明“熱點(diǎn)”有什么特質(zhì)縫隙型戰(zhàn)略1、分析企業(yè)所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，找出其中網(wǎng)絡(luò)核心（骨干型）企業(yè)及其特點(diǎn)（戰(zhàn)略、核心資產(chǎn)與能力等）2、選擇一個(gè)與眾不同的縫隙市場(chǎng)，并確保這個(gè)市場(chǎng)的獨(dú)特性具有可持續(xù)性，可擴(kuò)展性3、進(jìn)行產(chǎn)品定位，確保自己的產(chǎn)品具有難以替代的獨(dú)特性，并建立品牌形象4、尋求建立自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使自己成為骨干企業(yè)找靠山縫隙型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型（商品型）企業(yè)骨干型價(jià)值掠奪型企業(yè)資產(chǎn)掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽選擇生態(tài)系統(tǒng)：骨干企業(yè)？可以借助的資源平臺(tái)？縫隙市場(chǎng)？是什么？理由？產(chǎn)品定位？下一步的發(fā)展：目標(biāo)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)？戰(zhàn)略？縫隙型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型（商品型）企業(yè)骨干型價(jià)值掠奪型企業(yè)資產(chǎn)掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽骨干型和掠奪型企業(yè)則要關(guān)注如何創(chuàng)建和改善其生態(tài)系統(tǒng)，并在改善了的生態(tài)系統(tǒng)中獲得最佳利益最實(shí)質(zhì)的措施是:選擇何種類型的共享型資源,提供出來作為”生態(tài)平臺(tái)”?這個(gè)資源平臺(tái)對(duì)于擬加入者具有某種類型的吸引力,以至于它們?cè)敢鈪⒓舆M(jìn)來,并據(jù)此開展業(yè)務(wù).后者主要就是”縫隙型企業(yè)”貫徹藍(lán)海思維的基礎(chǔ)—

新型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)骨干型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面臨的兩類領(lǐng)導(dǎo)工作第一，構(gòu)思支撐整個(gè)商業(yè)生態(tài)的某個(gè)資源平臺(tái)，或面向某個(gè)顧客問題的整體解決方案第二，以超強(qiáng)的魅力，說服外部的各種潛在合作者（強(qiáng)悍忽悠）重塑戰(zhàn)略的最核心之處，在于它要導(dǎo)入一種新的游戲規(guī)則。而絕不僅僅是開發(fā)成功一項(xiàng)新技術(shù)那么簡(jiǎn)單。這個(gè)游戲規(guī)則涉及到新的產(chǎn)品（服務(wù)），新的買方，新的合作者新的規(guī)則，新的利益相關(guān)者，等等。在這個(gè)新的游戲規(guī)則中，產(chǎn)品僅僅是一個(gè)道具。三、重塑戰(zhàn)略（顛覆性創(chuàng)新戰(zhàn)略）27愿景推介平臺(tái)構(gòu)建模式優(yōu)化定向行動(dòng)在上述過程中，左腦智慧僅僅是保證成功的一小部分前提！從世界范圍的成功經(jīng)驗(yàn)看，重塑戰(zhàn)略有4個(gè)步驟：28愿景推介平臺(tái)構(gòu)建模式優(yōu)化定向行動(dòng)解決途徑問題：提出一個(gè)新的顧客價(jià)值主張，勾畫出主要的參與者，也就是未來的行業(yè)構(gòu)成者劇本思維劇情的核心：某個(gè)問題是如何以新（前所未有）的方式解決的20世紀(jì)80年代的微軟的愿景推介問題的實(shí)質(zhì)：改變潛在參與者對(duì)未來市場(chǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展前景的感知認(rèn)識(shí)方式是愿景推介而不是視窗操作系統(tǒng)奠定了蓋茨的顛覆式創(chuàng)新喬布斯：。。。你是一輩子賣碳酸水，還是跟我去改變世界？今天我們熟悉的幾乎所有產(chǎn)品（服務(wù)），從速溶咖啡，到蘋果手機(jī)；從留聲唱片到辦公復(fù)印機(jī)；從保險(xiǎn)業(yè)務(wù)到谷歌收索，等等等等。我們現(xiàn)在知道的廠商，都不是最初的技術(shù)發(fā)明者。準(zhǔn)確說它們是成功的顛覆式創(chuàng)新者。30愿景推介平臺(tái)構(gòu)建模式優(yōu)化定向行動(dòng)智慧來源“頂天立地”兩個(gè)層面的“愿景想象”

“地”的層面：一種長(zhǎng)期未得到解決的問題，或一種可以創(chuàng)造出來的新的滿足“天”的層面：一種新的合作群體和合作方式，新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)右腦功能思維特征極端的右腦現(xiàn)象、勾畫、創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的前身，人類新生活模式31愿景推介平臺(tái)構(gòu)建模式優(yōu)化定向行動(dòng)問題：為參與者提供加入顛覆式創(chuàng)新的“杠桿”，也就是有利于參與者在參加顛覆式創(chuàng)新的過程中，降低投入成本，由此降低風(fēng)險(xiǎn)的手段或工具解決途徑第一，提供“開發(fā)杠桿”（developmentleverage）第二，提供“互動(dòng)杠桿”（interactionleverage）微軟的免費(fèi)開發(fā)工具等。降低參與者的運(yùn)營(yíng)投資，由此降低其風(fēng)險(xiǎn)減少參與者之間的協(xié)調(diào)成本集裝箱產(chǎn)業(yè)32愿景推介模式優(yōu)化平臺(tái)構(gòu)建智慧來源“平臺(tái)”指的是供潛在參與者應(yīng)用的某些資源，這些資源可用于參與者各自運(yùn)營(yíng)中的有關(guān)活動(dòng)，包括產(chǎn)品開發(fā)、渠道運(yùn)營(yíng)、客戶關(guān)系管理等等。功能吸引性功能可擴(kuò)充性成本改進(jìn)和知識(shí)存儲(chǔ)蘇寧賣場(chǎng)的結(jié)算、留言與售后服務(wù)思維特征極端的左腦設(shè)計(jì)、推敲、論證以及改進(jìn)左腦功能定向行動(dòng)33愿景推介平臺(tái)構(gòu)建模式優(yōu)化定向行動(dòng)問題：為所有參與者樹立“實(shí)際”的榜樣。所謂“實(shí)際”，就是帶頭投資，尤其是重大的專用性投資，以這種定向性行動(dòng)，為參與者建立信心，促進(jìn)其行動(dòng)。解決途徑：明確的定位長(zhǎng)期性規(guī)模34愿景推介平臺(tái)構(gòu)建模式優(yōu)化定向行動(dòng)智慧來源右腦智慧：左腦智慧：選擇自己的發(fā)展方向蘇