寶潔和歐萊雅

大米大米偶愛你lfan_2006@sohu國發(fā)留言大米大米偶愛你lfan_2006@sohu國發(fā)留言困發(fā)郵件多品牌管理策略是日化行業(yè)巨頭常用的品牌戰(zhàn)略，寶潔和歐萊雅的成功遠遠離不開對多品牌管理戰(zhàn)略的妙用。品牌巨人寶潔公司始創(chuàng)于1837年，是全球最大的日用消費品公司之一，位列《財富》全球500強第86位，2006年寶潔公司全球銷售額達到764億美元，同比增長12%。1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)一一廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔公司的中國大陸之旅，2004年寶潔從和記黃埔手中回購了最后的20%股份，實現(xiàn)了寶潔的獨資化和經營管理的自主化，至2006年寶潔公司大中華區(qū)年銷售額超過20億美元，銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場中的第二位。2007年的銷售規(guī)模更加樂觀。歐萊雅堪稱全球“美麗產業(yè)”一一化妝品行業(yè)之翹楚，成立于1907年，位列美國《財富》雜志評選的全球500強第373位，2006年歐萊雅全球銷售額達157.9億歐元，連續(xù)22年實現(xiàn)收益兩位數(shù)增長。1997年，歐萊雅正式揮師進軍中國市場，10年時間里，歐萊雅在中國市場迅速崛起，1997年在中國內地的銷售額是1.8億元人民幣，2006年銷售額已逾40億元人民幣，首次超過日本，成為歐萊雅在亞洲最大的市場。2007年的銷售增長勢頭更加迅猛，光巴黎歐萊雅品牌銷售額就超過40個億人民幣。在中國化妝品方面歐萊雅做的比寶潔更好。寶潔和歐萊雅全球及中國成績的取得其中重要一項離不開多品牌戰(zhàn)略的妙用。兒孫滿堂，富貴的多品牌家族寶潔和歐萊雅都是通過對多品牌戰(zhàn)略的運用而建立的多品牌企業(yè)家族，在中國市場上，他們旗下的品牌都可謂“多子多?！?。寶潔公司是多品牌戰(zhàn)略成功的典范，旗下小品牌數(shù)百個、獨立大品牌80多個，其產品覆蓋洗發(fā)護發(fā)、美容護膚、個人清潔、婦女保健、嬰兒護理、家居護理等諸多領域。寶潔旗下洗發(fā)水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣等；洗衣粉有汰漬、碧浪等；牙膏有佳潔仕，香皂有舒服佳，衛(wèi)生貼有護舒寶；化妝品有SK-II、玉蘭油、威娜、伊卡璐、妮維雅等；另外還有吉列、博朗、鋒速3、品客、金霸王等。目前，寶潔有九大類、十六個品牌進入中國大陸市場。當然歐萊雅也是多品牌戰(zhàn)略的贏家，旗下的高端化妝品品牌有赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉、羽西；中端化妝品品牌有薇姿、理膚泉、歐萊雅專業(yè)美發(fā)、卡詩；低端化妝品品牌有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護士等。歐萊雅旗下許多品牌在不同產品品類中均占據(jù)領先地位。其中蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據(jù)高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和藥房活性健康護膚品市場的第一名。多品牌戰(zhàn)略的各有不同寶潔和歐萊雅同樣在全球市場上所向披靡，同樣在中國市場上風生水起，同樣擁有龐大的多品牌家族。然而，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們的品牌營銷策略卻有所不同。我們很容易注意到一個細節(jié)，在飄柔、汰漬、舒膚佳等眾多寶潔旗下的產品廣告或包裝上，會標有“寶潔公司，優(yōu)質產品”的字樣及“P&G”的標志，標明該產品出自寶潔旗下，以增強產品的權威感，提高消費者的信任度。其實，寶潔公司這一做法運用了品牌背書戰(zhàn)略。然而，歐萊雅的做法卻不相同，在歐萊雅旗下的眾多產品品牌中，很難看到“歐萊雅”的標識，歐萊雅有意淡化了歐萊雅企業(yè)品牌同各產品品牌的關系，使產品品牌以獨立的形象出現(xiàn)，以至于許多消費者并不知道赫蓮娜、蘭寇、碧歐泉、薇姿等知名品牌也是出自歐萊雅之手。各有千秋，多品牌戰(zhàn)略的獨特性為什么都是多品牌，寶潔和歐萊雅的品牌營銷策略卻各不相同呢？一、市場定位決定多品牌策略不同應該說，寶潔和歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略都采取了差異化市場定位營銷策略，它們旗下的每個產品品牌都個性迥異，針對不同的細分市場進行產品設計、價格定位、廣告?zhèn)鞑ゼ扒澜ㄔO，滿足消費者差異化的市場需求。比如，寶潔旗下的海飛絲表達“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，是針對去屑而定位的產品；飄柔突出“頭發(fā)更飄，更柔順”，針對于更飄更順更灑脫的消費者感知而定位的；潘婷強調“擁有健康，當然亮澤”，針對營養(yǎng)健康頭發(fā)而定位的；沙宣追求“專業(yè)發(fā)廊效果”，伊卡璐訴求“草本精華”等。而歐萊雅旗下的蘭蔻等以高貴、時尚為品牌內涵，通過嚴格選擇的分銷渠道如香水店、百貨公司、免稅商店等進行銷售；巴黎歐萊雅則以專業(yè)和時尚為品牌訴求，通過專柜和專業(yè)美容顧問的渠道向公眾展示品牌形象及產品；而美寶蓮則定位大眾化妝品品牌，突出奔放、時尚和多彩生活方式的品牌個性；薇姿只在“藥房專售”，強化其專業(yè)化、科學化、醫(yī)學級的品牌特征。二、營銷利益點決定多品牌策略不同寶潔和歐萊雅的營銷手段不同之處在于，歐萊雅的化妝品以“檔次、價格”為品牌區(qū)隔標準，以情感表達和自我表現(xiàn)為品牌利益訴求點，滿足消費者不同的品位、檔次及審美情趣需求；而寶潔的洗發(fā)水、洗衣粉等則以產品的使用功能為品牌區(qū)隔標準，以產品使用功能為品牌利益訴求點。歐萊雅用引起消費者情感層面的品牌共鳴為營銷手段，寶潔以產品功能化的利益為訴求點作為營銷手段，這是兩巨頭多品牌戰(zhàn)略中手法表現(xiàn)不一樣的地方。以產品使用功能為利益訴求點的品牌，多為中低檔的大眾消費品牌，消費者關注的是它的使用功效，企業(yè)品牌的良好信譽往往能向消費者擔保承諾其旗下產品品牌品質、技術、信譽上的可靠性。因此，“寶潔公司，優(yōu)質產品”的頻頻出現(xiàn)，對飄柔、潘婷、汰漬、舒膚佳等品牌起到了很好的支持作用。以情感表達和自我表現(xiàn)為利益訴求點的品牌，其品牌內涵往往演繹不同的品位、生活方式、身份及不同的審美風格，正如歐萊雅前公關總監(jiān)蘭珍珍說的那樣，“歐萊雅銷售的不僅僅是產品，而且是一種生活方式?！边@種品牌之間的差異往往非常大，比如赫蓮娜、蘭蔻等奢侈品牌，其高貴的品牌內涵不可與大眾品牌同日而語，對于赫蓮娜、蘭蔻的使用者來說，在大賣場選購化妝品體現(xiàn)不出自己的身份和品位。這種情況下，一個公司總品牌很難兼容支持各種不同的品位、身份及審美等訴求。因此，歐萊雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的聲調，以歐萊雅的中檔品牌形象來擔保支持赫蓮娜、蘭蔻等高檔奢侈品牌顯然是不明智的。在中國顯然歐萊雅的策略更奏效，自2000年以來的高增長更說明此點，寶潔在化妝品領域暫不敵歐萊雅，無論從銷售規(guī)模還是品牌在中國的美譽度來講都是如此，SK-II遭遇的全國撤柜風波，想在短時間里恢復元氣不是一件容易的事。封面女郎、密絲佛陀的試點不成功更說明寶潔的中國策略有缺陷，雖然不能一概而論是營銷利益點定位的問題，但現(xiàn)有中國的化妝品市場環(huán)境及中國人的人文特點更易于接受歐萊雅所推行的以情感共鳴為利益點的定位模式，特別是對于高端品牌。三、多品牌策略的共同點寶潔公司在旗下化妝品品牌的營銷策略上當然也有和歐萊雅有著驚人的相似之處，比如SK-II正是寶潔旗下的高檔化妝品品牌，然而寶潔公司在推廣SK-II時，為了凸顯其高貴品質，讓SK-II以獨立的品牌形象出現(xiàn)，刻意淡化了她同寶潔公司的關系，惟恐寶潔大眾日化的品牌形象會稀釋了SK-II高貴基因的純正。其實，寶潔和歐萊雅品牌策略的這一差異也正體現(xiàn)了兩個品牌高手長袖善舞的高明之處。無獨有偶，聯(lián)合利華也采用了品牌背書戰(zhàn)略，其旗下許多品牌如力士、夏士蓮等的廣告包裝上都標有“有家就有聯(lián)合利華”的字樣和標識。然而，聯(lián)合利華旗下的高檔品牌伊麗莎白一雅頓卻有意割裂了同聯(lián)合利華的關系，我們在伊麗莎白一雅頓品牌宣傳中很難看到聯(lián)合利華的一絲蹤影。警惕：多品牌戰(zhàn)略的滑鐵盧中國化妝品企業(yè)為了求大求強，也有許多采取了多品牌戰(zhàn)略延伸，但許多都遭遇了滑鐵盧，其重要原因好似企業(yè)時間短，整體實力還不夠強，原本母品牌的核心價值還不夠深厚。如延伸反而削弱了母品牌的實力，所以許多時候都以失敗而告終。汽車業(yè)中曾經有一多品牌延伸戰(zhàn)略失敗的案例：大眾汽車公司曾推出高檔車輝騰時，因為盲目和大眾聯(lián)系在一起而遭遇滑鐵盧。2003年11月，大眾公司禁不住高檔汽車市場的誘惑，推出高檔車輝騰進軍美國市場，型號有從68655美元的V8輝騰到售價達100255美元的12缸豪華版，即使與同級別的奔馳S級、寶馬7系相比，輝騰也豪不遜色，《福布斯》稱輝騰為“偉大的車”。然而，輝騰一上市，大眾就把它同自己緊緊捆在一起，在輝騰車身前臉和后蓋都安有大眾的LOGO，廣告宣傳中也反復出現(xiàn)大眾的痕跡。大眾中低檔車的品牌形象怎能支持輝騰的高檔與尊貴呢？正是因為大眾公司這一不明智的做法讓輝騰出師不利，自上市兩年來以來，輝騰僅售出3715部，近期輝騰更是揮淚退出美國市場。近年來，跨國日用消費品企業(yè)加快了大舉進軍中國市場的步伐，并從高端市場逐步向低端市場逼近，致使國內中小企業(yè)在低端市場的終端不斷受到國際品牌的擠壓，市場份額不斷下降。面對跨國企業(yè)紛紛采用各種品牌策略強占中國市場，我國的日用消費品企業(yè)運用品牌策略來迎接這種挑戰(zhàn)，但在采用品牌延伸策略中存在許多問題，所以時機不成熟時切記慎用。多品牌戰(zhàn)略是寶潔、歐萊雅等企業(yè)巨頭運用成功的地方，我

們在避免失敗案例經驗的同時，我們應該仔細研究寶潔、歐萊雅多品牌戰(zhàn)略的成功經驗，同時更應該懂得學習與借鑒之！2009年，寶潔表現(xiàn)似乎是冰火兩重天，首先當選''全球可持續(xù)發(fā)展最佳企業(yè)100強”、后又入圍《財富》2009最受尊敬公司，這些的信息表明，寶潔在金融危機之下，在雷富禮正式將CEO、董事會主席寶座讓位于麥睿博的情況下，仍有著良好的表現(xiàn)。另一方面，寶潔全球凈銷售額（netsales）下降了3%，降至790億美元?？椢锛凹揖幼o理產品的凈銷售額下降了2%，降至232億美元。這是10年來的首次業(yè)績下滑，看起來似乎結束了連續(xù)增長，正在進入下行軌道。但如果我們分析其財務報告就會發(fā)現(xiàn)，其營運利潤率（operatingmargin）與上一財年基本持平。2009財年，總利潤下滑了80個基點，（毛利率GrossMargin）降至凈銷售額的50.8%，但這主要是受物價上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。：而2008年底以來的全球性金融危機是寶潔業(yè)務有所下降的大環(huán)境，相對于一些跨國公司在危機中一瀉千里的業(yè)績表現(xiàn)，寶潔的表現(xiàn)已屬優(yōu)異。進一步的分析表明，寶潔在許多發(fā)展指標上都仍然繼續(xù)發(fā)展了前十年優(yōu)勢。（二）寶潔戰(zhàn)略主題為了保證戰(zhàn)略在各階段有著不同的側重點，以保持戰(zhàn)略活動的持續(xù)提升，寶潔每年都制定不同的戰(zhàn)略主題。2008年寶潔將發(fā)展主題定為、'力求創(chuàng)新〃，創(chuàng)新成為未來發(fā)展的主要因素。隨著全球經濟的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規(guī)模擴大為企業(yè)帶來利潤凸顯壓力，廣泛地創(chuàng)新成為一個可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的明智之舉。業(yè)務單元方面，美容演變?yōu)槊郎校瑥闹饕槍ε韵M者蛻變?yōu)檎麄€美容產業(yè)；此外，加重健康業(yè)務單元。寶潔進行了全球業(yè)務單元的調整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護理，成立美尚業(yè)務單元；將健康護理與食品、咖啡及寵物護理組合成了健康單元；將織物及居室護理和嬰兒及家庭護理組成家居單元。吉列經過兩年的發(fā)展最終融入美尚業(yè)務單元，標志寶潔真正融合了吉列。（三）寶潔增長戰(zhàn)略

寶潔認為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展取決于是否有找到持續(xù)的生意增長點。寶潔經歷過上世紀末的增長困境后，總結出''三大、三高、發(fā)展中國家、低收入人群、相關多元化'的增長戰(zhàn)略并加以貫徹實施，在近年來獲得了良好的表現(xiàn)。1、 大品牌戰(zhàn)略2008年較之2001年，24個超10億美元的品牌，銷售量平均增長7%，20個5-10億美元品牌；44個品牌占寶潔銷售額的85%，利潤的90%2、 大市場戰(zhàn)略2008年較之2001年，16個國家的銷售量平均增長7%3、 大客戶戰(zhàn)略2008年較之2001年，前10名零售客戶銷售量增長8%4、 高增長、高毛利、高回報戰(zhàn)略美容品類銷售額2008年較2001年翻倍達到195億美元，凈利潤三倍達27億美元健康護理銷售額2008年較2001年翻倍達到146億美元，凈利潤四倍達25億美元家居護理銷售額翻倍，凈利潤三倍。5、 發(fā)展中國家及低收入人群戰(zhàn)略發(fā)展中國家市場銷售額年增長18%，貢獻1/3的銷售額，利潤率可與發(fā)達國家利潤率相比。6、 相關多元化戰(zhàn)略主要沿著自己的核心優(yōu)勢進行多元化。寶潔認為，其最健康的業(yè)務處在全球性市場，是由品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關系驅動的。而最弱的業(yè)務則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙；或者是處在已開始商品化的領域，比如食物和飲料;當與傳統(tǒng)大眾零售模式偏離太遠時，也會陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領域，如烹飪油和花生醬都是弱勢業(yè)務。（四）寶潔組織戰(zhàn)略

1、矩陣化戰(zhàn)略雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結構的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU(GlobalBusinessUnits)和MDO(MarketDevelopmentOrganizations)為兩個面向構成。這意味著同一業(yè)務將同時受到全球生意單元的領導，也接愛當?shù)匦姓I導的協(xié)調。2、全球一體化戰(zhàn)略寶潔當?shù)芈毮懿块T以接受全球生意單元領導為主而以接受當?shù)貐^(qū)域行政總裁領導為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經理，不管行銷，所有的產品定位、定價、策略都是全球制定。寶潔人力資源戰(zhàn)略寶潔認為，人是企業(yè)最關鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內部培養(yǎng)制度，對員工進行全員、全程、全方位、針對性培訓，統(tǒng)一價值觀，打造最具競爭力的人才梯隊。1、內部培養(yǎng)制度寶潔一個名叫''內部培養(yǎng)〃的領導計劃。這個計劃對每個管理者的表現(xiàn)進行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個職位每個都有相應的三個候選人。確保這個計劃得以成功的一個因素就是忠誠。寶潔極少雇傭外來軍，都是從內部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實際結果來看，從寶潔內部提升的管理層人員都表現(xiàn)不錯，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達50%。剛入職的商學院畢業(yè)生是成為未來寶潔人的主要來源。寶潔發(fā)出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進入寶潔。如果一個有才華的年輕助理想要成為首席運營，寶潔將會給他提供盡可能大的發(fā)展空間。讓員工在不同的國家和部門得到鍛煉，就培養(yǎng)了一個實力很強的潛在領導者寶潔有一個大型的人才數(shù)據(jù)庫，里面綜合了138000名員工的信息，寶潔會根據(jù)每月以及每年的表現(xiàn)來認真評價這些優(yōu)秀人才的業(yè)績。這期間，寶潔員工會一起談論他們的職業(yè)目標，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現(xiàn)一個職位空缺，會拉出一個可以立即補缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個國家就職。是否積極培訓他人也將最終決定培訓人員提升與否。因為寶潔認為一個不能培養(yǎng)他人的管理者也不會吸引最優(yōu)秀的員工。

2、全員、全程、全方位、針對性培