新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)第五章公司治理

第五章公司治理影視：公司的力量/special/gsdll/01/控制Or市場(chǎng)化房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司案例：社區(qū)中的委托-代理問(wèn)題業(yè)主1物業(yè)管理公司業(yè)主2業(yè)主n社區(qū)公共產(chǎn)品提供：·垃圾處理·物業(yè)維護(hù)·安全·園林綠化············購(gòu)房后續(xù)可能的行為·開(kāi)發(fā)地下商場(chǎng)·超市廢氣排放······················后續(xù)可能的行為·車子被盜·垃圾未及時(shí)處理················案例：社區(qū)中的委托-代理問(wèn)題業(yè)主有何良策解決這些意想不到的問(wèn)題？案例：職務(wù)發(fā)明職務(wù)發(fā)明是屬于誰(shuí)的？【我國(guó)職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造的認(rèn)定分為兩類:一是“職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)”,即執(zhí)行本單位的任務(wù)而完成的發(fā)明創(chuàng)造;一是“資源標(biāo)準(zhǔn)”,即主要利用本單位的物質(zhì)技術(shù)條件而完成的發(fā)明創(chuàng)造】《專利法》規(guī)定:職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造的申請(qǐng)專利的權(quán)利屬于該單位;申請(qǐng)被批準(zhǔn)后,該單位為專利權(quán)人。在具體利益分配上,如果職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造申請(qǐng)專利的權(quán)利和由此取得的專利權(quán)歸單位所有,那么發(fā)明人或設(shè)計(jì)人有表明身份、獲得獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的權(quán)利;對(duì)于利用本單位物質(zhì)技術(shù)條件而完成的發(fā)明創(chuàng)造,如果單位和發(fā)明人或設(shè)計(jì)人約定申請(qǐng)專利權(quán)利和由此取得的專利權(quán)屬于發(fā)明人或設(shè)計(jì)人,法律上沒(méi)有規(guī)定此時(shí)單位的權(quán)利如何.如何保護(hù)員工的利益（員工無(wú)法享有發(fā)明成果、為發(fā)明創(chuàng)造而應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻未落實(shí)，等等）工會(huì)？職工持股會(huì)（ESOP）為何出現(xiàn)公司治理？----效率----公平明確了產(chǎn)權(quán)安排就確定了企業(yè)的委托人與代理人，此時(shí)就可以在給定委托人和代理人的前提下，研究委托人對(duì)代理人進(jìn)行激勵(lì)和控制的最優(yōu)契約安排，進(jìn)入到公司治理階段（corporategoverance）。思考：公司治理的目標(biāo)到底是什么？家族內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)的制度安排與治理效率——對(duì)家族上市公司的研究一、公司與公司治理公司的含義：由一組支薪的高、中層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)，可以恰當(dāng)?shù)胤Q為現(xiàn)代企業(yè)（相對(duì)于個(gè)體業(yè)主制和合伙制企業(yè)，錢德勒）。公司的實(shí)質(zhì)：在專業(yè)化分工下，出資人將資源委托給具有專業(yè)知識(shí)的人來(lái)控制與管理，權(quán)衡在于，這種管理所帶來(lái)的預(yù)期收益與由兩者利益不一致引起的代理成本與風(fēng)險(xiǎn)。公司的特征：法人組織體，即股東不能隨意支配其投入公司的資產(chǎn)；股東對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任一、公司與公司治理這套對(duì)資源控制的制度機(jī)制就是治理的實(shí)質(zhì)。如合同、法律與非正式協(xié)議等。公司被認(rèn)為是一套用以分配收入與控制權(quán)利的合同。公司治理的本質(zhì)：出資人需要制度保護(hù)。通過(guò)解決激勵(lì)、監(jiān)督與信息的問(wèn)題，以維護(hù)股東權(quán)益。因?yàn)槌鲑Y人得到最后支付，排在債權(quán)人、雇員與其它“固定”收益索取人之后。但當(dāng)虧損侵蝕公司所有者權(quán)益時(shí)，從而威脅固定收益索取者利益，這些固定收益索取者有動(dòng)力監(jiān)督有限責(zé)任承擔(dān)者，防止過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)。公司治理的基本構(gòu)架：股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層與員工相互監(jiān)督的機(jī)制與制度。股東的主要機(jī)制是董事會(huì)。如果董事會(huì)不能有效采取行動(dòng)，股東會(huì)對(duì)此施加影響。如果董事會(huì)與股東無(wú)力，該公司將成為外部收購(gòu)者的潛在目標(biāo)。如果這些機(jī)制都不能奏效，那么，破產(chǎn)機(jī)制用來(lái)改變所有者和董事會(huì)。公司治理的基本問(wèn)題是：橫向結(jié)構(gòu)與治理關(guān)系；如股東結(jié)構(gòu)與治理，董事會(huì)結(jié)構(gòu)與治理，經(jīng)理結(jié)構(gòu)與治理關(guān)系等；縱向的委托代理與治理關(guān)系，如股東與董事會(huì)，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子，經(jīng)理層與員工，員工與股東、經(jīng)理與股東、董事與股東等關(guān)系治理。一、公司與公司治理股東股東大會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東股東大會(huì)股東董事會(huì)股東大會(huì)股東董事會(huì)股東大會(huì)股東董事會(huì)股東大會(huì)股東經(jīng)理層董事會(huì)股東大會(huì)股東經(jīng)理層董事會(huì)股東大會(huì)股東經(jīng)理層董事會(huì)股東大會(huì)股東經(jīng)理層董事會(huì)股東大會(huì)股東股東股東大會(huì)股東股東大會(huì)股東董事會(huì)股東大會(huì)股東董事會(huì)股東大會(huì)股東經(jīng)理層董事會(huì)股東大會(huì)股東經(jīng)理層董事會(huì)股東大會(huì)股東經(jīng)理層董事會(huì)股東大會(huì)股東經(jīng)理層董事會(huì)股東大會(huì)股東二、公司內(nèi)部橫向結(jié)構(gòu)與治理股權(quán)結(jié)構(gòu)與治理：分散：?jiǎn)蝹€(gè)股東持股低于30%，集中：50%以上，相對(duì)集中控股股東：30—50%。對(duì)公司治理的影響：股權(quán)分散：內(nèi)部對(duì)董事會(huì)的約束有限，主要靠外部約束，非上市公司靠產(chǎn)品市場(chǎng)（Hart)；上市公司靠股票市場(chǎng)，即“用腳投票”；20世紀(jì)30年代—60年代的美國(guó)是這種模式。股權(quán)集中：（1）外部市場(chǎng)流通有限，只能靠強(qiáng)化內(nèi)部約束，日本與德國(guó)是這種模式。（2）有外部市場(chǎng)，但是，股權(quán)集中在機(jī)構(gòu)所有者手里，不能用腳投票，只能參與內(nèi)部管理。60年代以來(lái)的美國(guó)開(kāi)始轉(zhuǎn)入這種模式。1960年，機(jī)構(gòu)投資者占企業(yè)總資產(chǎn)的比重為12.6%到1997年上升48%（Useem)。國(guó)家個(gè)人、家庭銀行保險(xiǎn)公司投資基金控股公司國(guó)家公司董事奧地利38.65.60033.911.70比利時(shí)15.60.41.03.837.50.30中國(guó)0001.057.042.00法國(guó)15.516.03.5034.51.00德國(guó)7.41.20.2021.00.70意大利68.67.20024.200韓國(guó)608.52.06.1—1.5—馬來(lái)西亞4.8———45.617.2—荷蘭10.87.22.416.110.91.30菲律賓5.52.10.213.54.92.6—西班牙21.86.68.8032.600泰國(guó)35.22.2———2.5—英國(guó)2.41.14.711.05.9011.3世界銀行：1999年調(diào)查數(shù)據(jù)1997年一些國(guó)家股東結(jié)構(gòu)類型國(guó)別、年份美國(guó)日本德國(guó)198419941984199419841994銀行0.03.020.521.010.014.0企業(yè)11.19.024.828.042.039.0個(gè)人59.948.024.020.017.017.0機(jī)構(gòu)19.734.023.021.012.015.0其它5.06.05.08.014.012.0美國(guó)、日本與德國(guó)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)國(guó)家與地區(qū)公眾持有%家族控制%香港7.066.7印尼5.171.5韓國(guó)43.248.4馬來(lái)西亞10.367.2菲律賓19.244.6新加坡5.455.4臺(tái)灣26.248.2泰國(guó)6.661.6日本79.89.7東亞國(guó)家（地區(qū)）的家族企業(yè)控股結(jié)構(gòu)董事會(huì)構(gòu)成與公司治理：即董事會(huì)中內(nèi)部執(zhí)行董事與獨(dú)立董事的結(jié)構(gòu)。2001年美國(guó)前500家大公司董事會(huì)平均規(guī)模是11人，其中9人是獨(dú)立董事。使用獨(dú)立董事是防止內(nèi)部人控制，代表中小股東利益。董事會(huì)構(gòu)成與CEO報(bào)酬：研究發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立董事比例越高，CEO的報(bào)酬也越高。解釋是，幾乎獨(dú)立董事都是前任或現(xiàn)任的CEO，相互提高是一個(gè)共同傾向。一些國(guó)家的CEO有獨(dú)立董事的提名權(quán)。董事會(huì)構(gòu)成與公司績(jī)效：Wyatt(1999)研究發(fā)現(xiàn),當(dāng)公司增加了外部董事后，股票價(jià)格會(huì)上漲0.2%。Kline(1999)的研究表明，由內(nèi)部董事主導(dǎo)的投資委員會(huì)的公司更為可能表現(xiàn)出較好的業(yè)績(jī)，即獨(dú)立董事占大多數(shù)的公司業(yè)績(jī)可能更糟。也說(shuō)明美國(guó)的外部董事太多了。所以，公司董事會(huì)需要的董事不僅僅要求其獨(dú)立于經(jīng)理層，更要求其對(duì)股東負(fù)責(zé)。經(jīng)理結(jié)構(gòu)與公司治理：公司經(jīng)理來(lái)自兩個(gè)方面：(1)一是經(jīng)理市場(chǎng)，與企業(yè)簽訂合約，股票和產(chǎn)品市場(chǎng)約束；憑借對(duì)企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱，提高自己的要價(jià)能力，美國(guó)是這種模式，其經(jīng)理收入也是世界最高的。(2)二是內(nèi)部提拔，逐步晉升，經(jīng)理不與公司股票變動(dòng)掛鉤，而是追求退休后的高職位收益。日本是這種模式，在職經(jīng)理收益水平相當(dāng)?shù)?。三、公司中縱向關(guān)系治理股東與董事會(huì)：股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，選舉與罷免董事都有一個(gè)法定人數(shù)的要求，也應(yīng)基于已發(fā)行的股份。中小股東如何確保董事會(huì)中有代表他們利益的董事？在上市公司中，中小股東用腳投票，可以不關(guān)心董事選舉與罷免。中小股東可以“搭便車”。非上市公司中的中小股東就缺乏這種權(quán)利的保護(hù)。巴西規(guī)定，中小股東持有15%的股份后，將有權(quán)任命一名董事。臺(tái)灣成立中小股東協(xié)會(huì)，該協(xié)會(huì)有權(quán)監(jiān)督公司行為在公司瀆職時(shí)采取法律訴訟。機(jī)構(gòu)投資者的份額對(duì)董事會(huì)運(yùn)作也會(huì)產(chǎn)生影響，持股規(guī)模大，退出困難，參與管理動(dòng)機(jī)就強(qiáng)，越有可能增多會(huì)議次數(shù)等。董事會(huì)與經(jīng)理：—利益目標(biāo)不一致；合約不完整；信息不對(duì)稱；—經(jīng)理工作量難以直接考核；—機(jī)會(huì)主義行為：公司業(yè)績(jī)是多種因素作用的結(jié)果，經(jīng)理行為只是其中之一。在無(wú)法分清各種因素作用下，公司績(jī)效可能是經(jīng)理行為所致，結(jié)果會(huì)被解釋為其它因素所致?！獟稒C(jī)制：經(jīng)理把公司資源變?yōu)閭€(gè)人資源，以此與董事會(huì)要價(jià)談判，否則將帶走技術(shù)與客戶資源。辦法是不能將公司的關(guān)鍵性資源變?yōu)榻?jīng)理個(gè)人壟斷。

--解決思路是：把經(jīng)理變?yōu)樗姓?，主?dòng)的辦法是：“金手銬”的期權(quán)與期股機(jī)制。這個(gè)報(bào)酬不是對(duì)經(jīng)理未來(lái)勞動(dòng)的報(bào)償，而是一種出資人分散風(fēng)險(xiǎn)，追求投資回報(bào)的一種機(jī)制。其效用大小取決于經(jīng)理的持股份額。被動(dòng)的辦法是管理層收購(gòu)，即MBO。經(jīng)理與員工：以合約為核心的管理：確定崗位及崗位工作量、配置員工進(jìn)入每個(gè)崗位；用崗位規(guī)定完成的任務(wù)考核每個(gè)員工；確定工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系。這個(gè)關(guān)系基本上是一個(gè)管理范疇。員工與股東：通過(guò)購(gòu)買上市公司的股票，使員工成為所有者。員工持股會(huì)持股限額一般為公司總股本的10%—50%。Charry(1999):把員工參與管理的體制分為三種：德國(guó)是硬體制：即有規(guī)定要求工人代表參與監(jiān)事會(huì)表達(dá)工人的意見(jiàn)，（德國(guó)的監(jiān)事會(huì)相當(dāng)于董事會(huì)）；公共的立法性的談判解決報(bào)酬問(wèn)題。日本是軟體制，這是在沒(méi)有明確規(guī)定下，員工通過(guò)非正式、非法定的機(jī)制參與管理。理由是董事會(huì)沒(méi)有受到尋求利益最大化股東的直接壓力；董事會(huì)由逐層爬上來(lái)的員工在內(nèi)的內(nèi)部人控制，保證一部分董事會(huì)成員與公司員工有個(gè)人利益關(guān)系。美國(guó)：不參與體制下，股東依賴股票市場(chǎng)對(duì)管理曾進(jìn)行監(jiān)督。這不利于雙方建立長(zhǎng)期的隱形的、合約關(guān)系。評(píng)價(jià)：改變員工的身份，有利降低監(jiān)督成本。在生產(chǎn)技術(shù)方式快速變化中，軟硬體制制度都有可能成為雙方合作的絆腳石。四、治理模式的多樣性無(wú)論新古典范式如何精巧，多種多樣的企業(yè)制度現(xiàn)實(shí)地存在著，并且從歷史或橫截面上看，都是一種共存的關(guān)系。實(shí)際上，沒(méi)有所謂的最優(yōu)的企業(yè)治理模式（楊瑞龍，2005）。資本雇傭勞動(dòng)，還是勞動(dòng)雇傭資本，或者利益相關(guān)者共同治理，都是在不同環(huán)境條件下的治理模式，其有效性依環(huán)境的變化而變化。治理模式的多樣性企業(yè)是一個(gè)契約網(wǎng)絡(luò)，包括正式的文本合約以及非正式的人際關(guān)系，各利益相關(guān)者根據(jù)自身所擁有的物質(zhì)資本或人力資本進(jìn)行談判，最終確定企業(yè)的權(quán)利配置方式，包括各自的責(zé)任、權(quán)利和利益。誰(shuí)在談判過(guò)程中具有更大的談判力？治理模式的多樣性影響談判力的因素：

（1）各要素承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

市場(chǎng)是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，要素間進(jìn)行博弈就是要制定出最佳的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案，因此，各要素的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力構(gòu)成了要素談判力的重要組成部分。要素主體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度也將影響到談判力。治理模式的多樣性影響談判力的因素：（2）各要素對(duì)生產(chǎn)的貢獻(xiàn)。

要素對(duì)企業(yè)的重要程度一方面體現(xiàn)在替代成本上，指當(dāng)資產(chǎn)專用性擁有者退出企業(yè)時(shí)帶給企業(yè)的損失，企業(yè)要尋找到類似的擁有者時(shí)所需支付的成本。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)的替換成本越高，要素所有者的談判力越強(qiáng)（Pfeffer,1981）；另一方面，要素的重要性還體現(xiàn)在要素所有者擁有信息的程度上，當(dāng)擁有的信息對(duì)企業(yè)是重要的并且是別人所無(wú)法擁有的時(shí)，該信息擁有者對(duì)企業(yè)的重要程度自然是很大的，也即在關(guān)鍵信息上的進(jìn)入權(quán)決定了談判力的大?。≒feffer,1981）。各要素在生產(chǎn)中的貢獻(xiàn)大小取決于企業(yè)類型、發(fā)展階段、企業(yè)內(nèi)部分工程度以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素。在不同類型企業(yè)、同一企業(yè)不同發(fā)展階段、不同的發(fā)展戰(zhàn)略等情況下，要素的談判力是各不相同的。治理模式的多樣性影響談判力的因素：（3）各要素的退出成本。

兩種要素進(jìn)行博弈談判，相互都要發(fā)出威脅信號(hào)，這種信號(hào)是否可置信，一個(gè)重要因素就在于雙方的退出成本。退出成本越低，在談判中的談判力就越強(qiáng)，所發(fā)出的威脅信號(hào)就越具有可信度，博弈均衡也越容易達(dá)到。退出成本的高低與資產(chǎn)專用性存在緊密的關(guān)系，專用性能增加人力資本所有者的談判力。要素所有者在轉(zhuǎn)向其他企業(yè)的成本較低的情況下，其談判力會(huì)相應(yīng)升高（Klein,etal.,1978），反之，退出成本越高，則談判力越小。治理模式的多樣性影響談判力的因素：（4）各要素在社會(huì)中的稀缺度。不同資源在不同時(shí)期的稀缺程度與社會(huì)分工及其所處的地位直接相關(guān)。在一定的社會(huì)分工水平上，一種資源在整個(gè)分工體系中的地位越重要，這種資源的稀缺性就越高，談判力就越強(qiáng)。同時(shí)，資源的稀缺性與談判力之間還與分工水平有直接關(guān)系。治理模式的多樣性影響談判力的因素：（5）各要素的稟賦。

從本質(zhì)看，博奕雙方的談判事實(shí)上是要素稟賦之間的較量。在企業(yè)已經(jīng)建立前提下，與權(quán)利分配有關(guān)的要素稟賦主要體現(xiàn)在：

——要素是主動(dòng)性資產(chǎn)還是被動(dòng)性資產(chǎn)；

——要素是否具有專用性；

——要素行為是否容易觀察和監(jiān)督；

——要素產(chǎn)權(quán)是否可以轉(zhuǎn)讓以及產(chǎn)權(quán)特征等等。還有一些影響因素，比如能夠采取統(tǒng)一行動(dòng)的能力、談判技巧等，甚至其他一些“非經(jīng)濟(jì)性”因素也將發(fā)揮著十分重要的作用（布萊爾，1995）各種行業(yè)中人力資本與物質(zhì)資本談判力的比較（馮子標(biāo)，2005：143）稀缺度高的要素對(duì)生產(chǎn)貢獻(xiàn)度大的要素退出成本高的要素承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的要素要素稟賦的變化參與企業(yè)收益分配的要素勞動(dòng)密集型行業(yè)物質(zhì)資本一般人力資本和物質(zhì)資本物質(zhì)資本物質(zhì)資本人力資本專業(yè)性增強(qiáng)物質(zhì)資本、極少數(shù)人力資本資本密集型行業(yè)技術(shù)人力資本和企業(yè)家資本物質(zhì)資本和技術(shù)人力資本、企業(yè)家資本物資資本物質(zhì)資本和技術(shù)人力資本人力資本專業(yè)性增強(qiáng)物質(zhì)資本和技術(shù)、企業(yè)家人力資本技術(shù)密集型行業(yè)物質(zhì)資本和技術(shù)人力資本技術(shù)人力資本和物質(zhì)資本技術(shù)人力資本技術(shù)人力資本和物質(zhì)資本技術(shù)人力資本專業(yè)性大大增強(qiáng)技術(shù)人力資本和物質(zhì)資本治理模式的多樣性五、我國(guó)公司的治理我國(guó)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)：A股、B股和H股；42%的公司第一大股東是國(guó)有股，57%的公司第一大股東是法人股。法人股大多數(shù)是國(guó)有控股企業(yè)，超過(guò)95%以上是由國(guó)家直接與間接控股。國(guó)有股與法人股不流通。大約有47%的公司的非流通股占到全部股份的70%到90%，有41%的公司非流通股占全部股份的50%—69%，只有8%的公司流通股份超過(guò)50%以上，所有股份中大約30%是可流通的，其中個(gè)人投資者占25%，機(jī)構(gòu)持有5%。（公司法規(guī)定，向公眾發(fā)行的股份需占全部發(fā)行股份的25%以上）。結(jié)論是：股權(quán)集中度高，即國(guó)有股是“一股獨(dú)大”；集中度高的國(guó)有股不流通。股權(quán)結(jié)構(gòu)控制了董事會(huì)構(gòu)成與高管人員：國(guó)有股的支配地位意味著政府對(duì)管理層（包括董事會(huì)與高管人員）的任命與控制，以此控制公司行為。法人股選擇的董事占股東選全部董事的48%，國(guó)家股東選舉的董事占全部股東選舉董事的21%，兩者之和為69%。股權(quán)結(jié)構(gòu)與董事構(gòu)成基本一致。任命與控制不具有被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楣逃泄伞⒎ㄈ斯刹涣魍ㄇ艺即蠓蓊~，公司被惡意收購(gòu)、管理層被顛覆的可能性就大幅度降低了。46個(gè)行業(yè)中，只有8個(gè)行業(yè)的集中度超過(guò)了40%，大多數(shù)集中度低于20%。主要原因是國(guó)有公司的并購(gòu)困難。加上對(duì)管理層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)多元取向，如利潤(rùn)、政治上的正確性以及承擔(dān)社會(huì)義務(wù)等，評(píng)價(jià)的隨意性與主觀性等。使得公司之間爭(zhēng)奪控制權(quán)之間的競(jìng)爭(zhēng)大大減少了。形成了管理層盤踞（managerialentrenchment)。管理層雙重身份與代理目標(biāo)：即是上市公司的董事長(zhǎng)又是母公司的領(lǐng)導(dǎo)，母公司與上市公司目標(biāo)不同，使得董事長(zhǎng)經(jīng)常用上市公司的融資量解決母公司問(wèn)題。特別是母公司隨意調(diào)換董事和高管人員，（1999年中國(guó)證監(jiān)會(huì)規(guī)定控股股東在上市公司中擔(dān)任董事長(zhǎng)等職務(wù)的人不能超過(guò)兩名）。A股市場(chǎng)特征——1996年以來(lái)的投資收益率趨勢(shì)數(shù)據(jù)來(lái)源：鵬華基金、申銀萬(wàn)國(guó)股票市場(chǎng)：高收益、高風(fēng)險(xiǎn)我國(guó)非上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整：第一步是政府從中退出，企業(yè)股份由內(nèi)部管理與員工持有，股權(quán)集中度降低。第二步是股權(quán)向管理層集中，一些地區(qū)的經(jīng)理與董事會(huì)成員持有的比例超過(guò)了25%。對(duì)公司發(fā)展的影響：普遍追求短期利益，過(guò)多地要求年度分紅。金華和諸城等地改制企業(yè)3-4年就能收回投資，紅利約占整個(gè)收入的25%以上。原因是對(duì)公司決策控制有限。經(jīng)理與董事人員經(jīng)常變動(dòng)，或在向少數(shù)管理層集中股權(quán)中參與管理的困難，使作為股東的員工具有短