質(zhì)量改進(jìn)的工具與方法

質(zhì)量改進(jìn)的工具與方法浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院吳佳玲WUJL@SRRSH.COM提綱邵院質(zhì)量改進(jìn)工作簡介PDCA循環(huán)的理論基礎(chǔ)與特點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)的步驟與方法：FOCUS-PDCA質(zhì)量改進(jìn)的工具與技術(shù)分析案例，應(yīng)用FOCUS-PDCACQI模擬訓(xùn)練第一部分

邵院質(zhì)量改進(jìn)工作簡介什么是質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)是通過采取各種有效措施，提高產(chǎn)品、過程或體系滿足質(zhì)量要求的能力，使質(zhì)量達(dá)到一個新的水平、新的高度持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)（CQI，ContinuousQualityImprovement）是質(zhì)量管理的重要原則之一“如果你認(rèn)為你在今后的十年中還能用過去10年所用的方法成功地經(jīng)營你的公司，你一定昏了頭。要想成功，我們必須打破現(xiàn)狀?！薄_伯特·戈祖埃塔邵院質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的開展情況1996年，邵逸夫醫(yī)院向美國學(xué)習(xí)CQI的概念，管理層開始通過開展CQI項(xiàng)目來提高臨床服務(wù)質(zhì)量2003年，引入JCI標(biāo)準(zhǔn)，其核心章節(jié)為質(zhì)量改進(jìn)與病人安全，要求醫(yī)院在重要的領(lǐng)域開展質(zhì)量改進(jìn)的活動，這使CQI活動得以更加全面和深入的開展2009年，全院完成CQI項(xiàng)目數(shù)百項(xiàng)提高門診預(yù)約率降低意外拔管率醫(yī)囑處理流程改進(jìn)CQI護(hù)生操作的風(fēng)險(xiǎn)管理提高病人滿意率提高病歷書寫質(zhì)量JCI評審對CQI的要求QPS.5.1在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)所指定的重要領(lǐng)域，進(jìn)行改進(jìn)和安全活動QPS.5ME1醫(yī)院使用一個統(tǒng)一的流程來計(jì)劃和實(shí)施改進(jìn)

CQI項(xiàng)目的管理督導(dǎo)全院每一個CQI項(xiàng)目的全程進(jìn)展，立項(xiàng)-設(shè)計(jì)-實(shí)施-評價(jià)-報(bào)告協(xié)調(diào)跨部門項(xiàng)目提供培訓(xùn)與咨訊質(zhì)量改進(jìn)的工作模式PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理第二部分PDCA的理論基礎(chǔ)和特點(diǎn)PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由美國的統(tǒng)計(jì)學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被成為戴明環(huán)?；A(chǔ)理念（一）

組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。

“世界上最大的空間，就是改進(jìn)的空間！”基礎(chǔ)理念（二）絕大多數(shù)的問題及困境皆因管理不當(dāng)所造成，真正的品質(zhì)管理必須由董事會做起。

“瀑布效應(yīng)”基礎(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動性并充滿創(chuàng)新思想?！翱刂剖焦芾淼街С中怨芾怼薄盎羯Ｐ?yīng)”基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科學(xué)的路徑上。被動獲得信息主動收集信息基礎(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念，采取團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作。

“消除不同部門之間的壁壘”PDCA特點(diǎn)（一）四個階段缺一不可PDCA特點(diǎn)（二）大環(huán)套小環(huán)PDCA特點(diǎn)（三）不斷上升的循環(huán)第三部分質(zhì)量改進(jìn)的方法與步驟FOCUS-PDCAF-發(fā)現(xiàn)問題

O-成立改進(jìn)小組

C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范

U-出現(xiàn)問題的根本原因分析

S-選擇可改進(jìn)的流程

P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A處理“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

選擇有待改進(jìn)的問題定義問題的范疇確定CQI是解決該問題的最佳途徑明確該問題涉及哪些人員“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove領(lǐng)導(dǎo)層指定的重要領(lǐng)域

XX年邵院改進(jìn)目標(biāo)：降低病人平均住院費(fèi)用內(nèi)/外部顧客的抱怨

“B超檢查的等候時間太長了！”意外事件或近似錯誤“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

監(jiān)控指標(biāo)的不良趨勢

某樓層2006年滿意度調(diào)查的趨勢圖

“O”階段成立CQI小組

Organizeateamthatknowstheprocess確定CQI小組組長從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員確定一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)“O”階段成立CQI小組

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小組是臨時性組織通常包括組長和成員，必要時設(shè)協(xié)調(diào)員組長改進(jìn)任務(wù)組織會議與委員會保持溝通成果報(bào)告成員原因分析采取措施參與改進(jìn)“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess

畫出流程圖識別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC,KeyQualityCharacteristics）建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)例：縮短發(fā)藥時間前臺獲取領(lǐng)藥單窗口核對電腦確認(rèn)與電腦記錄是否一致發(fā)藥是否FOC-PDCA

任何流程上的改變，都要進(jìn)入循環(huán)，以評價(jià)改進(jìn)的效果且防止負(fù)效應(yīng)的出現(xiàn)。低效的流程改進(jìn)措施多余的環(huán)節(jié)消除不清晰的環(huán)節(jié)明確步驟錯序重排沒有價(jià)值的步驟最小化效率不高的材料設(shè)備、工作分配或環(huán)境改變PDCA“U”階段問題的根本原因分析

Understandthecausesofprocessvariation使用魚骨圖、排列圖、散點(diǎn)圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當(dāng)前存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距找出問題的關(guān)鍵過程變量（KPV,KeyProcessVariables）“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selecttheprocessimprovement運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案分析后確定最佳改進(jìn)方案對達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費(fèi)和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致，“給您真誠、信心和愛”一些措施可能需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行“P”階段計(jì)劃階段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行動計(jì)劃和資料收集與分析計(jì)劃，明確：誰在什么時間內(nèi)完成哪些任務(wù)實(shí)施過程如何控制實(shí)施多長時間在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施測量數(shù)據(jù)如何收集“D”階段實(shí)施階段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis實(shí)施改進(jìn)措施收集數(shù)據(jù)“C”階段檢查階段

Checkandstudytheresults檢驗(yàn)數(shù)據(jù)收集是否充分準(zhǔn)確比較預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的差別得出結(jié)論保持對流程的改變放棄改變進(jìn)一步研究后定論“A”階段處理階段

Acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess接受制度化繼續(xù)監(jiān)控，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行預(yù)實(shí)驗(yàn)推廣放棄分析原因持續(xù)尋找進(jìn)一步改進(jìn)空間PDCA第四部分質(zhì)量改進(jìn)的工具與技術(shù)質(zhì)量管理七工具傳統(tǒng)七工具魚骨圖檢查表排列圖散點(diǎn)圖趨勢圖控制圖分層法新的七工具關(guān)聯(lián)圖矩陣圖親和圖樹圖矩陣數(shù)據(jù)分析法過程決策程序圖箭頭圖質(zhì)量管理工具組過程工具頭腦風(fēng)暴法流程圖親和圖優(yōu)先矩陣魚骨圖力場分析法甘特圖歷程圖統(tǒng)計(jì)工具檢查表控制圖直方圖排列圖趨勢圖散點(diǎn)圖工具一頭腦風(fēng)暴法采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備會場，安排時間確定會議組織者，明確會議議題和目的準(zhǔn)備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補(bǔ)充，但不能批駁鼓勵奔放無羈的創(chuàng)意記錄、重復(fù)整理階段評價(jià)、論證、歸納工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來記錄具體事件頻率的表格。2007年意外拔管數(shù)據(jù)收集表月份胃管氣管插管引流管其它總計(jì)1月104052月215173月207094月305085月20417統(tǒng)計(jì)欄記錄欄工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又叫因果圖。靜脈輸注液浪費(fèi)方法機(jī)器材料人員發(fā)藥錯誤冰箱故障改為口服藥藥物拼用靜脈條件差醫(yī)囑改變未及時退藥有效期短缺乏產(chǎn)品說明魚骨圖使用的注意事項(xiàng)集思廣益一張因果圖只解決一個質(zhì)量問題原因細(xì)分，直到能采取措施為止工具四甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動順序與持續(xù)時間。工具五排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。

帕累托80/20法則：“80%的財(cái)富聚集在20%的人手中”朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的”

關(guān)鍵的少數(shù)次要的多數(shù)排列圖的構(gòu)成由一個橫坐標(biāo)、兩個縱坐標(biāo)、幾個按高低順序排列的矩形和一條累計(jì)百分比折線組成的圖。排列圖應(yīng)用的注意事項(xiàng)分類方法不同，得到的排列圖不同關(guān)鍵的少數(shù)0～80%：A類因素80～90%：B類因素90～100%：C類因素把發(fā)生率高的項(xiàng)目減低一半比完全消除發(fā)生問題的項(xiàng)目更為容易工具六趨勢圖

用來表示時間與數(shù)量的關(guān)系，即因時間關(guān)系，而產(chǎn)生各項(xiàng)資料相對變化的情形。工具七標(biāo)桿分析法Benchmarking

是一種評估方法，組織用這種方法把其在某一具體過程的自身表現(xiàn)同某一被認(rèn)可的領(lǐng)先者在某一可比過程中的“最優(yōu)方法”表現(xiàn)相比較。平均住院日百佳醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)工具八柱形圖表顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項(xiàng)目之間數(shù)據(jù)的比較。

工具九散點(diǎn)圖表示一變量決定另一變量的關(guān)系及兩變量之間的相互關(guān)系。工具十流程圖是將過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。過程判斷流向開始/結(jié)束文件聯(lián)系離頁連接符第五部分分析案例，應(yīng)用FOCUS-PDCA如何降低腎內(nèi)科口.ppt

第六部分

CQI模擬訓(xùn)練訓(xùn)練要求基于下面的案例，運(yùn)用各種工具完成改進(jìn)項(xiàng)目，并按照FOCUS-PDCA的步驟進(jìn)行匯報(bào)，報(bào)告內(nèi)容的要素為：確定改進(jìn)目標(biāo)列出改進(jìn)小組成員選擇哪些測量指標(biāo)

如何收集數(shù)據(jù)

進(jìn)行原