海爾供應鏈分析

海爾供應鏈分析宋飛祥

入庫調整單總賬系統(tǒng)付款核銷付款單采購結算采購入庫單采購發(fā)票質檢單到貨單采購訂單請購單采購發(fā)票（審核）其他應付款單金額單據存貨采購系統(tǒng)庫存系統(tǒng)銷售系統(tǒng)

物流

物流限額領料單材料出庫單產成品入庫單應付系統(tǒng)存貨系統(tǒng)應收系統(tǒng)采購入庫單銷售出庫單其他入庫單其他出庫單盤點單盤點單組裝拆卸單單據傳遞資金流資金流出庫調整單憑證傳遞憑證傳遞憑證傳遞金額單據存貨銷售報價銷售樣品接單銷售訂單發(fā)票單銷售發(fā)票收款單銷售發(fā)票（審核）其他應收款單收款核銷海爾供應鏈流程圖海爾物流供應鏈管理

海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JIT(Justintime)的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優(yōu)勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。

在海爾，首先根據其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，改變了傳統(tǒng)的按庫存生產（MTS）的模式，轉而采用按定單生產（MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優(yōu)化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。

海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平米。

海爾物流的創(chuàng)新

在供應鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

訂單信息流資源網絡配送網絡信息網絡

在業(yè)務流程再造的基礎上，海爾行成了“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，構筑了企業(yè)內部供應鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結算系統(tǒng)和遍布全球的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務響應Call-Center系統(tǒng)，并行成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫鏈接的系統(tǒng)集成。海爾在傳統(tǒng)家電領域的供應鏈優(yōu)化整合的經驗縱向一體化→橫向一體化垂直業(yè)務流程→水平業(yè)務流程供應鏈上游：

對供應商進行標準化整合

實行統(tǒng)一采購國際化對供應商進行標準化整合與有實力的供應商合作開發(fā)實現了產業(yè)集群生產流程：“線到線”供貨按照訂單適時調整生產，與海爾生產線的節(jié)拍保持一致，實現“線到線”供貨。供應鏈下游：“點對點營銷”模式按城市規(guī)模分五等級:一級:各直轄市和省會城市二級:一般城市三級:縣級市和地區(qū)四、五級:鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農村地區(qū)在國內，在一、二級市場上，海爾與經銷商、代理商的合作方式主要采用店中店和海爾產品專柜的形式；在部分二級市場以及三、四級市場，則采用專賣店的形式。在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，海爾已經在30多個國家建立了經銷網，擁有大約10000個營銷點建立供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系與重要供應商、經銷商、客戶進行有效銜接爾在供應鏈的優(yōu)化整合過程中，一直很重視戰(zhàn)略合作伙伴關系的問題。海爾認為，公平、互動、雙贏的合作伙伴關系絕不是空洞的口號，戰(zhàn)略合作伙伴關系實質上體現的是企業(yè)雙方或多方為共同規(guī)避風險達成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應商、經銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關系。