第6章制定決策：管理者工作的本質(zhì)

制定決策：

管理者工作的本質(zhì)第6章6–2學(xué)習(xí)綱要

請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)決策制定過程定義決策和決策制定過程描述決策制定過程的八個步驟作為決策者的管理者詳述理性決策的假設(shè)描述有限理性、滿意和承諾升級的概念解釋直覺決策比較程序化和非程序化決策6–3學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)作為決策者的管理者(續(xù))比較決策制定的三個條件解釋最大最大、最大最小、最小最小三種決策選擇標(biāo)準(zhǔn)描述決策制定的四種風(fēng)格詳述管理者可能表現(xiàn)出來的12種決策制定的偏見描述管理者如何應(yīng)對決策失誤和偏見的負面影響解釋管理上的決策制定模型6–4學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)當(dāng)今世界決策的制定解釋在當(dāng)今世界中管理者如何能制定有效的決策列出有效的決策制定過程的六個特點描述高度可靠性組織的五個特點?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–56–8決策制定決策在兩個或多個方案中做出選擇【組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程?！繘Q策制定過程識別決策問題和確定決策標(biāo)準(zhǔn)，以及為每個決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開發(fā)、分析和選擇解決問題的備選方案實施備擇方案評價決策結(jié)果1．決策的主體是管理者，而管理者可以是單個的人，或者是個集體，例如董事會等。2．決策的目的不僅僅是為了解決問題，更多的是分析和利用這些問題。3．決策是一個過程，它是由多個步驟組成的。主體：管理者過程：多步驟構(gòu)成的過程目的：解決問題或利用機會決策制定6–10圖表6–1

決策制定過程6–11步驟1：識別決策問題問題現(xiàn)在狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差異問題特征管理者意識到問題存在是“問題”就變成了“問題”迫于壓力去解決問題管理者必須擁有職權(quán)、預(yù)算、信息或其他采取必要行動的資源6–12步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)是解決問題很重要的因素花費——投資所需要的風(fēng)險——失敗的概率顧客的期望——企業(yè)成長步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的：為每一項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定他們的優(yōu)先次序6–13圖表6–2電腦采購決策的指標(biāo)和權(quán)重指標(biāo) 權(quán)重存儲量 10電池壽命 8攜帶重量 6保修 4顯示質(zhì)量 36–14步驟4：開發(fā)備擇方案確定可行的備擇方案列出可以解決問題的備擇方案，無需進行評估步驟5：分析備擇方案評價備擇方案的優(yōu)缺點基于步驟2和步驟3評價備擇方案解決問題的能力。6–15圖表6–3 根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)對不同筆記本電腦的價值評估6–16步驟6：選擇備擇方案選擇最優(yōu)方案選擇得分最高的方案步驟7：實時備擇方案把備擇方案付諸行動把決策傳達給有關(guān)人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動6–17圖表6–4根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重對不同筆記本電腦的評價6–18步驟8：評價決策結(jié)果通過方案產(chǎn)生的結(jié)果判斷其合理性選擇方案的實施對問題解決的有效性如何?如果問題沒有解決，問題出在哪里?6–19圖表6–5管理職能中的決策6–20制定決策理性管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值的最大化完美理性決策者隱含的假設(shè)是：是完全合理的，客觀的，合乎邏輯的已經(jīng)仔細審視問題、查明所有可行的選擇有清晰具體的目標(biāo)將會選擇那些使組織利益最大化的方案而不是個人利益在先6–21圖表6–6理性假設(shè)6–22制定決策(續(xù))有限理性管理者理性的做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制有限理性決策者隱含的假設(shè)：沒有搜索出并了解所有的備擇方案將滿足于—能解決問題的第一種解決方案—而不是考慮所有的方案，選擇最優(yōu)方案進而使產(chǎn)出最大化對制定決策的影響承諾升級：

在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明已經(jīng)做出的決策是錯誤的6–23直覺作用直覺決策一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷

6–24圖表6–7直覺是什么？資料來源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.6–25問題和決策的類型結(jié)構(gòu)良好問題目的明確問題是熟悉的(以前發(fā)生過)容易完整定義——有關(guān)問題的信息容易定義和收集程序化決策重復(fù)的決定，可以由一個常規(guī)的方法處理6–26程序化決策的類型政策決策關(guān)于結(jié)構(gòu)優(yōu)良問題通用指南程序一系列相互關(guān)聯(lián)的步驟，管理者可以處理結(jié)構(gòu)良好的問題規(guī)則一種明確的陳述，告訴管理者能做什么不能做什么6–27政策、程序和規(guī)則例政策接受所有客戶退回的商品程序按照退貨文件完成所有的步驟規(guī)則超過$50.00的退款必須經(jīng)管理者批準(zhǔn)購買時沒有使用信用購則退還現(xiàn)金示例6–28問題和決策(續(xù))結(jié)構(gòu)不良問題這類問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的需要開發(fā)專門的解決方案非程序化決策具有唯一性和不可重復(fù)性的解決方案根據(jù)問題制定解決的方案6–29圖表6–8程序化決策與非程序化決策6–30決策制定條件確定性在這種情況下，因為每一種方案的結(jié)果是已知的，管理者可以指定出精確的決策風(fēng)險性在風(fēng)險性條件下，管理者能夠依照選擇方案估計出結(jié)果6–31圖表6–9增加一條索道的收入期望值

事件

期望收入 × 概率 = 方案期望收入大雪 $850,000 0.3 = $255,000正常降雪 725,000 0.5 = 362,500小雪 350,000 0.2 = 70,000

$687,500風(fēng)險決策：每種行動選擇的結(jié)果都有一定的發(fā)生概率。6–33決策制定條件（續(xù)）不確定性在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息和決策者心理定位的影響最大最大：

樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇——最大化最大可能收益最大最?。?/p>

悲觀管理者將遵循最大最小選擇——最大化最小可能的收益最小最大：

期望最小化其最大“遺憾”的選擇原則加權(quán)準(zhǔn)則：H=a(最佳狀況發(fā)生的概率)+(1-a)(最劣狀況發(fā)生的概率)；0≤a≤1.決策者對各種情況發(fā)生的概率一無所知。6–34圖表6–10收益矩陣6–35圖表6–11 遺憾矩陣6–38決策類型決策風(fēng)格的維度思考方式理性,有序，一致感性，創(chuàng)造性，獨特的模糊承受力低承受力：

需要一致、有序高承受力：同時處理多種想法6–39決策類型(續(xù))決策者的類型命令型只考慮少量信息，評估少數(shù)方案分析型特殊環(huán)境下慎重決定概念型做決定時具有廣泛的看法，愿意考察更多的選擇行為型與他人相處融洽，愿意接受建議，避免沖突6–40圖表6–12決策制定矩陣6–41圖表6–13常見的決策制定錯誤和偏見制定決策時的錯誤和偏見6–42決策的偏見和錯誤啟發(fā)式偏見使用“經(jīng)驗法則”以簡化決策過程過度自信偏見對自己及其表現(xiàn)持盲目樂觀態(tài)度即時滿足偏見選擇立即獲得收益和降低成本的方案6–43決策的偏見和錯誤(續(xù))錨定效應(yīng)偏見把注意力集中在原始資料上，無視隨后的信息選擇性認知偏見基于決策者偏見看法選擇組織和解釋事件證實偏見尋找信息，重申過去的選擇，對矛盾問題輕視6–44決策的偏差和錯誤(續(xù))框架效應(yīng)偏見決策者有重點的選擇事物的某些方面，而摒棄別的方面有效性偏見過度強調(diào)最近發(fā)生的事情造成決策失去客觀性典型性偏見進行類比，以相似度判斷事件發(fā)生的可能性隨機性偏見從隨機事件中歸納出某種結(jié)論?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–45決策的偏差和錯誤(續(xù))沉沒成本偏見忘記現(xiàn)在的行為不能糾正過去，并不關(guān)心未來的結(jié)果自利偏見居功自傲，將失敗歸咎于外部因素后見偏見當(dāng)已了解某一事件的結(jié)果后，決策者錯誤的以為準(zhǔn)確地預(yù)見了該結(jié)果6–46圖表6–14管理決策制定概覽決策制定程序6–47當(dāng)今世界決策的制定如何制定有效的決策：理解文化差異掌握推出時機使用有效的決策過程高度可靠性組織的習(xí)慣(HROs)不會被勝利沖昏頭腦聽從一線專家的建議可以應(yīng)對突發(fā)事件并提供解決方案利用復(fù)雜性不但進行預(yù)測，還會預(yù)測自己能力的極限6–48有效決策過程的特點關(guān)注什么是重要的有邏輯、保持一致性運用主觀和客觀思維，并把直覺