電大企業(yè)集團財務管理小抄2013

15/15“負債”是公司將在履行的責任與權利。（×）“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所供應的資本總額。（）“先有子公司,后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（）“戰(zhàn)略確定結構,結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）“資本結構”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。（）“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有,限制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（）并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。（）并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨運用，也可以組合運用。在支付方式的選擇上，必需審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對將來資本結構與財務風險的影響。（）并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的狀況。（）不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流淌和配置。（）財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字嬉戲”。（×）財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的,反映企業(yè)運營,管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。（×）財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客,內(nèi)部流程,員工學習與成長。（×）財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“自然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（×）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位,產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務總額。（×）籌資活動是指導致企業(yè)股本及債務規(guī)模,構成變化的項活動，如汲取投資和取得借款收到現(xiàn)金,償還債務本息等支出現(xiàn)金,安排股利等。（）從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上--下”級間的財務管理互動關系。（×）從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心,管理限制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（）從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（×）從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期,規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（×）從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。(×)短期償債實力通常與流淌資產(chǎn),流淌負債的結構相關。（）對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資實力。（）對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關。（×）對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(×)分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。（）依據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為65%。（×）公司戰(zhàn)略是預算管理的前提,依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具,手段。（）貢獻毛益是銷售收入減去全部變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（）股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型,安排比率,支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（）固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。（×）管理層收購中多采納杠桿收購方式。（）管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬支配掛鉤，從而激勵管理者。（）混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策,管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。（×）集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理,內(nèi)部資本市場運作供應有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。（×）集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（×）集團擴張速度可分為超常增長,適度平衡增長,低速增長等三種不同類型。（）集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務必需由總部統(tǒng)一審批。（）集團內(nèi)部縱向財務組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（×）集團選擇“做大”,“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重利潤總額,凈資產(chǎn)收益率,息稅前利潤及其增長率等指標。(×)集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊,集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組應當單獨(×)集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的主動性。（×）集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（）交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。（）經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者擔當?shù)娘L險”。（）經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈變化額。（×）經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)肯定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客觀,綜合反映。（）可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是隨意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉實力。（）利潤留存資本成本狀況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（×）利用EVA進行評價，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)建價值，反之（×）利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有肯定的主觀性。（×）企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（）企業(yè)集團財務實力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務實力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（）企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務，也可以向社會供應金融服務。（×）企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（）企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避開因過度運用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債實力下降。（）企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（）企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團本身具有法人地位。（×）企業(yè)集團是由母公司,子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理安排投資決策權。（）企業(yè)集團外部融資須要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資須要量的簡單加總。（×）企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(×)企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質(zhì)量。(×)企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（）企業(yè)集團總部有權對母公司肯定控股的子公司下達預算目標。(×)企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領域比較繁多,困難。（×）企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(×)企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）企業(yè)總資產(chǎn)由流淌資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。（×）確定并下發(fā)企業(yè)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。（）任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（）融資方式大體分為“股權融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（×）融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。（）假如集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目標。（）事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與限制的核心部門，具有雙重身份。（）提高母公司的將來融資實力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有實力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（）通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。(×）通過審慎性調(diào)查可以在肯定程度上削減并購風險，但并不能消退風險。（）投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本酬勞率”所確定的口徑不一樣（×）西方國家經(jīng)濟發(fā)展閱歷表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結果。（）西方企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（）業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。()一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制,分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（）以目前對企業(yè)集團的相識，協(xié)同運營應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（×）盈利水平反映公司管理實力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東,債權人,員工等）利益訴求的程度。（）營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在肯定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根原來源。（）營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根原來源。（×）與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為困難,戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（）在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。（×）在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（）在企業(yè)集團管控模式中，最集權,組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（）在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。（）折舊是企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。（×）整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（）資本預算安排方法中的直接安排資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接供應者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。(×)資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產(chǎn)總額及其資原來源（負債和股東權益），資產(chǎn)結構與資本結構等。（×）總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。（×）二,單項選擇題（B.事業(yè)部財務機構）是強化事業(yè)部管理與限制的核心部門，具有雙重身份。（B.財務風險）是審慎性調(diào)查中須要重點考慮的風險。（B.產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。（B.回收期法）常常被用于項目初選及財務評價。（C.擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為主動型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。（D.資產(chǎn)周轉率）屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標指標。并購支付方式中，（A.股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權限制結構與每股收益水平。并購支付方式中，（B.賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但須要留意的是，作為一種將來債務的承諾，采納這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷實力。并購支付方式中，（C.現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷,最快速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎。并購支付方式中，（D.賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的狀況下。并購中，對目標公司價值評估中實際運用的是目標公司的（B.股權價值）。財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A.內(nèi)部留存,借款和增資）。財務業(yè)績是指以（C.財務數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債實力,資產(chǎn)周轉實力,盈利實力,成長實力等方面財務指標的評價。從業(yè)績計量范圍上可分為（C.財務業(yè)績）和非財務業(yè)績。從業(yè)績可控性程度可分為（D.經(jīng)營業(yè)績）與管理業(yè)績。當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義的限制權為（B.重大影響）。低杠桿化,杠桿結構長期化的融資戰(zhàn)略屬于（A.保守型融資戰(zhàn)略）。短期融資券的期限最長不超過（D.365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（C.財務業(yè)績表現(xiàn)）。分權式財務管理體制有（D.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策）的優(yōu)點。橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（C.謀取規(guī)模優(yōu)勢）。會計意義上的限制權劃分的主要目的在于（A.編制集團合并報表）?；趹?zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目標；（A.實際業(yè)績）；差異分析；將來管理舉措等四項內(nèi)容。集監(jiān)督權,執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是（D.混合型財務總監(jiān)制）。集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（D.集團整體業(yè)績評價）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導向層面理解的是（A.企業(yè)集團增長速度）。將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（C.收縮型投資戰(zhàn)略）。金融控股型企業(yè)集團特殊強調(diào)母公司的（B.財務功能）。凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（.營業(yè)費用）后的利潤凈額。凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（B.股東）的收益實力。利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（A.經(jīng)營成果）基本報表利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（A.利潤=營業(yè)收入—費用）。流淌比率是(A.流淌資產(chǎn))與流淌負債的比率。某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論說明的（D.資產(chǎn)組合與風險分散理論）。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列（B.企業(yè)日常財務工作）項內(nèi)容。企業(yè)集團的組織形式是（C．多級法人結構的聯(lián)合體）。企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，母公司成立（B.2）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務管理和資金管理閱歷。企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B.30%）。企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D.50）億元。企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D.50）億元。企業(yè)集團選擇“做大”,“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重（B.營業(yè)收入）。企業(yè)集團選擇“做大”,“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白鰪姟睂蛳拢A算指標會側重（D.利潤總額）。企業(yè)集團預算考核原則中的（C.總體優(yōu)化原則）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成狀況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（A.動態(tài)性）的特點。企業(yè)集團整體財務業(yè)績，主要以財務指標方式來反映企業(yè)集團盈利實力,資產(chǎn)運營與周轉,（A.債務風險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。假如集團下屬公司屬于集團總部的（D.全資子公司），則總部有權直接下達預算目標。設立財務公司的注冊資本金最低為（A.1）億元人民幣。通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任；通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有（C.機制性）特征。投資項目可行性探討報告中的“財務評價”不涉及的內(nèi)容是（A.項目市場預料）。外部評價標準是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（B.行業(yè)平均標準）,同行業(yè)領先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準,資本市場標準（如資本市場期望收益率）等。下列財務指標，不屬于反映償債實力的是（D.應收賬款周轉率）。下列內(nèi)容中，（C.預算組織）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。下列內(nèi)容中，（D.資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性。 下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是（C.財務人員培訓體系）。下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)集團戰(zhàn)略所分級次中的是（B.生產(chǎn)戰(zhàn)略）。下列屬于內(nèi)源融資方式的是（D.計提折舊）?，F(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在肯定時期內(nèi)（C.現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流出的報表。相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（C.整合管理）。依照企業(yè)集團總部管理的定位，（A.財務限制與管理）功能是企業(yè)集團管理的核心。盈利實力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（D.收益）的實力。預算管理強調(diào)過程限制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（A.全程性）。預算限制邊界和限制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預算管理的（A.戰(zhàn)略性）特征。在分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在（D.子公司或事業(yè)部）。在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（A.企業(yè)集團戰(zhàn)略）。在集團治理框架中，最高權力機關是（B.集團股東大會）。在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（B.收益實現(xiàn)中心）。在企業(yè)集團財務管理組織中，（A.財務管理組織體系）是維系企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。在企業(yè)集團股利安排決策權限的界定中，（C.母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責。在企業(yè)集團股利安排決策權限的界定中，（D.母公司股東大會）負責審批股利政策。在企業(yè)集團組建中，（D.資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本。在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（D.增量現(xiàn)金流量）。在下列范疇中，企業(yè)集團整體的非財務業(yè)績涉及(B.戰(zhàn)略管理)方面內(nèi)容。在下列融資方式中，資本成本高，對公司限制權及經(jīng)營權產(chǎn)生影響，有用途限制的是（D.股票發(fā)行）。資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權益）兩方構成,其邏輯關系是（B.資產(chǎn)=負債+股東權益）。資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（A.負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。三,多項選擇題：并購中，對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（A.市盈率法B.市場比較法D.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價值法）。并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務杠桿相當D.經(jīng)營風險類似E.具有活躍交易）等條件。財務風險是審慎性調(diào)查中須要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（A.資產(chǎn)質(zhì)量風險B.資產(chǎn)的權屬風險C.債務風險D.凈資產(chǎn)的權益風險E.財務收支虛假風險）。財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（A.戰(zhàn)略風險B.信用風險D.市場風險E.操作風險）。償債實力可以分為（A.短期償債實力C.長期償債實力）等大類。從價值驅動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉率指標分析，主要關注的問題有（A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結構是否合理E.現(xiàn)有設備,生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（B.資本限制資源實力的放大C.收益相對較高E.風險分散）。 從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（A.擴張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（B.并購C.重組D.投資）。短期融資券籌資的缺點是（C.發(fā)行期限短D.籌資風險大）。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于分散經(jīng)營風險C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。反映資產(chǎn)運用效率的財務指標（B.周轉率C.資產(chǎn)周轉率D.應收賬款周轉率）。依據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略限制型D.財務限制型）基本模式。關系到企業(yè)集團融資這樣重大決策事項時，應遵循（A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E.授權管理）等基本原則。集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（A.股東大會B.董事會C.預算委員會D.預算工作組E.各責任中心）。集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（B.集團總部D.母公司E.控股公司）。 集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務業(yè)績的有（A.償債風險指標B.經(jīng)營與增長指標C.盈利實力指標E.資產(chǎn)運營實力指標）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導向層面理解的是（D.企業(yè)集團投資方向E.企業(yè)集團增長速度）。集團下屬成員單位預算的內(nèi)容包括（A.業(yè)務經(jīng)營預算B.資本支出預算D.現(xiàn)金流預算E.財務報表預算）。集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標（D.一體化戰(zhàn)略,分部業(yè)績與評價指標E.多元化戰(zhàn)略,分部業(yè)績與評價指標）。金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（A.稅負較重B.高杠桿性D.“金字塔”風險）。 企業(yè)集團H型組織結構，有（A.總部管理費用較低B.可彌補虧損子公司損失C.總部風險分散D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權管理）等優(yōu)點。企業(yè)集團財務風險限制的重點包括（B.資產(chǎn)負債率限制C.擔保限制D.表外融資限制E.財務公司風險限制）。企業(yè)集團財務管理的特點包括（A.集團整體價值最大化的目標導向B.多級理財主體及財務職能的分化與拓展C.財務管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務的管理關系“超越”法律關系）。企業(yè)集團財務管理分析至少包括(B.集團整體財務管理分析D.集團分部財務管理分析)等大類。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（B.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略）等方面。 企業(yè)集團分權式財務管理的優(yōu)點主要有（C.具有較強的市場應對實力和管理彈性D.有利于調(diào)動下屬成員單位的管理主動性E.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策）。企業(yè)集團集權式財務管理體制不足之處有（B,存在決策風險D,降低應變實力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的主動性）。企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（A.資產(chǎn)剝離B.股份回購D.子公司出售）等為主要實現(xiàn)形式。企業(yè)集團業(yè)績評價工具主要有（A.多棱角業(yè)績評價B.360度評價E.平衡計分卡（BSC））等。企業(yè)集團預算中的經(jīng)營預算包括（C.業(yè)務收支預算D.費用預算E.利潤預算）等內(nèi)容。企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評價E.戰(zhàn)略實施與限制）等階段。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（A.集團整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略）。企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務備用金撥付模式E.財務公司模式）。企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(B.財務管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設D.企業(yè)會計基礎管理E.重大財務事項監(jiān)管)等職責。企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(A.資源整合D.管理協(xié)同)。全面預算中的財務預算包括（B.現(xiàn)金流預算C.資產(chǎn)負債表預算E.利潤表預算）等內(nèi)容。任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（A.集團戰(zhàn)略B.周轉率D.公司預算E.資產(chǎn)負債率）。審慎性調(diào)查可以發(fā)覺并購交易中可能存在的各種風險，如（A.稅務風險B.財務方面的風險C.法律風險D.人力資本風險E.勞資關系風險）等。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，依據(jù)三權分別的風險限制原則，明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是（B.決策權D.執(zhí)行權E.監(jiān)督權）。通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（A.自由現(xiàn)金流量C.加權平均資本成本E.時間上的可持續(xù)性）。下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。假如在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權即可成為第一大股東，則，與集團公司可以母子關系相稱的有（C．C35%D．D51%E．E100%）。下列指標中，屬于反映盈利實力指標的有（C.利潤總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟增加值）。相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（A.全局性C.高層導向D.動態(tài)性）特征。相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（B.優(yōu)勢轉換C.降低成本D.共享品牌）等方面。學習與成長維度的概括性指標有（B.員工滿足度C.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓時間）。一般而言，資產(chǎn)負債率水平的凹凸除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（A.集團所屬的行業(yè)特征B.集團成長速度C.集團盈利水平D.資產(chǎn)負債間的結構匹配程度E.集團經(jīng)營風險）等各方面。一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（B.營運實力C.盈利實力E.償債實力）等方面。一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（A.集權式財務管理體制,B.分權式財務管理體制D.合一式財務管理體制）等類型。盈利實力分析可以從（C.權益投資與利潤的關系D.資產(chǎn)利用與利潤的關系E.規(guī)模增長及其與利潤的關系）等維度進行。影響企業(yè)集團組織結構選擇的最主要因素有(C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（A.多層級性B.困難性D.戰(zhàn)略導向性）等特點。與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關注（A.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)），以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（B.預算執(zhí)行C.預算編制D.預算調(diào)整E.預算考核）。預算管理具有以下基本特征（A.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.重點管理）。預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉率）。預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指標有（B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.市場份額）。在會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(B.投資活動C.籌資活動E.經(jīng)營活動)的現(xiàn)金流量。在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的說明性理論有（A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風險分散理論）。專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于在集中的專業(yè)做精做細C.有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平）。四,計算及分析題：1.假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)酬勞率（也稱為投資酬勞率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%,負債利率為8%，所得稅率為25％。假定該子公司負債與權益（融資戰(zhàn)略）的比例有兩種狀況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算母公司的投資回報，并分析二者的風險與收益狀況。1．解：（1）息稅前利潤=總資產(chǎn)×20%保守型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬元）激進型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬元）（2）利息=負債總額×負債利率保守型戰(zhàn)略=1000×30%×8%=24（萬元）激進型戰(zhàn)略=1000×70%×8%=56（萬元）（3）稅前利潤（利潤總額）=息稅前利潤—利息保守型戰(zhàn)略=200—24=176激進型戰(zhàn)略=200—56=144（4）所得稅=利潤總額（應納稅所得額）×所得稅稅率保守型戰(zhàn)略=176×25%=44激進型戰(zhàn)略=144×25%=36（5）稅后凈利（凈利潤）=利潤總額—所得稅保守型戰(zhàn)略=176—44=132激進型戰(zhàn)略=144—36=108（6）稅后凈利中母公司收益（控股60%）保守型戰(zhàn)略=132×60%=79.2激進型戰(zhàn)略=108×60%=.64.8（7）母公司對子公司的投資額保守型戰(zhàn)略=1000×70%×60%=420激進型戰(zhàn)略=1000×30%×60%=180（8）母公司投資回報率保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86%激進型戰(zhàn)略=64.8/64.8=36%列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）1000×20%=2001000×20%=200利息（萬元）300×8%=24700×8%=56稅前利潤（萬元）200-24=176200-56=144所得稅（萬元）176×25%=44144×25%=36稅后凈利（萬元）176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益（萬元）132×60%=79.2108×60%=64.8母公司對子公司的投資額（萬元）700×60%=420300×60%=180母公司投資回報（％）79.2/420=18.86％64.8/180=36％2.已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為4000萬元，維持性資本支出1200萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。請計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。解：自由現(xiàn)金流量＝息稅前營業(yè)利潤×（1－所得稅率）－維持性資本支出－增量營運資本＝4000×（1－25％）－1200－400＝1400（萬元）3．2009年底，某集團公司擬對甲企業(yè)實施汲取合并式收購。依據(jù)分析預料，購并整合后的該集團公司將來5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-3500萬元,2500萬元,6500萬元,8500萬元,9500萬元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又依據(jù)推想，假如不對甲企業(yè)實施并購的話，將來5年中該集團公司的自由現(xiàn)金流量將分別為2500萬元,3000萬元,4500萬元,5500萬元,5700萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。并購整合后的預期資本成本率為6%。此外，甲企業(yè)賬面負債為1600萬元。要求：采納現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對甲企業(yè)的股權現(xiàn)金價值進行估算。解：2010-2014年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬元,-500（2500-3000）萬元,2000(6500-4500)萬元,3000(8500-5500)萬元,3800（9500-5700）萬元；2014年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400（6500-4100）萬元。經(jīng)查復利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n123456％0.9430.890.840.7920.747甲企業(yè)2010-2014年預料整體價值＝＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（萬元）2014年及其以后甲企業(yè)預料整體價值（現(xiàn)金流量現(xiàn)值）＝＝＝29880（萬元）甲企業(yè)預料整體價值總額＝791.6＋29880＝30671.6（萬元）甲企業(yè)預料股權價值=30671.6-1600=29071.6（萬元）4．甲公司已勝利地進入第八個營業(yè)年的年末，且股份全部獲準掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司2009年12月31日資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為20000萬元，債務總額為4500甲公司現(xiàn)打算向乙公司提出收購意向（并購后甲公司依舊保持法人地位），乙公司的產(chǎn)品及市場范圍可以彌補甲公司相關方面的不足。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬元，債務總額為1300甲公司收購乙公司的理由是可以取得肯定程度的協(xié)同效應，并信任能使乙公司將來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。要求：運用市盈率法，分別按下列條件對目標公司的股權價值進行估算。（1）基于目標公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；（2）基于目標公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。（3）假定目標公司乙被收購后的盈利水平能夠快速提高到甲公司當前的資產(chǎn)酬勞率水平和甲公司市盈率。解：（1）乙目標公司當年股權價值=480×11=5280（萬元）（2）乙目標公司近三年股權價值=440×11=4840（萬元）（3）甲公司資產(chǎn)酬勞率=3700/20000=18.5%（4）乙目標公司預料凈利潤=5200×18.5%=962（萬元）（5）乙目標公司股權價值=962×15=14430（萬元）5．某集團公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其具有肯定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權，相關財務資料如下：甲企業(yè)擁有6000萬股一般股，2007年,2008年,2009年稅前利潤分別為2200萬元,2300萬元,2400萬元，所得稅率25%；該集團公司確定選用市盈率法，以甲企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。要求：計算甲企業(yè)預料每股價值,企業(yè)價值總額及該集團公司預料須要支付的收購價款。.解：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬元）甲企業(yè)近三年平均稅后利潤＝2300×（1-25%）＝1725（萬元）甲企業(yè)近三年平均每股收益＝＝1725/6000＝0.29（元/股）甲企業(yè)每股價值＝每股收益×市盈率＝0.29×20＝5.8（元/股）甲企業(yè)價值總額＝5.8×6000＝34800（萬元）集團公司收購甲企業(yè)60%的股權，預料需支付的價款為：34800×60%＝20880（萬元）6．A公司2009年資產(chǎn)負債表（簡表）2009年資產(chǎn)項目金額負債與全部者權益項目金額流淌資產(chǎn)固定資產(chǎn)50000100000短期債務長期債務實收資本留存收益40000100007000030000資產(chǎn)合計150000負債與全部者權益合計150000假定A公司2009年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預料2010年銷售將增長12%，且其資產(chǎn),負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計算2010年該公司的外部融資須要量。解：（1）A公司2010年增加的銷售額為100000×12%=12000萬元（2）A公司銷售增長而增加的投資需求為（150000/100000）×12000=18000（3）A公司銷售增長而增加的負債融資量為（50000/100000）×12000=6000（4）A公司銷售增長狀況下供應的內(nèi)部融資量為100000×（1+12%）×10%×（1-40%）=6720（5）A公司外部融資須要量=18000-6000-6720=5280萬元7．甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下表所示。資產(chǎn)負債表（簡表）2009年資產(chǎn)項目金額負債與全部者權益項目金額現(xiàn)金應收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務長期債務實收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計100負債與全部者權益合計100甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)實力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預料，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤安排政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資須要量。解：（1）甲公司資金須要總量=[（5+25+30）/12-(40+10)/12]×(13.5-12)=1.25億元（2）甲公司銷售增長狀況下供應的內(nèi)部融資量為13.5×12%×（1-50%）=0.81億元（3）甲公司外部融資須要量=1.25-0.81=0.44億元8．某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30％。該公司現(xiàn)有甲,乙,丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35075％丙公司25060％假定母公司要求達到的權益資本酬勞率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)酬勞率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤； （2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤＝2000×（1－30％）×12％＝168（萬元）（2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額＝168×80％×＝53.76（萬元）乙公司的貢獻份額＝168×80％×＝47.04（萬元）丙公司的貢獻份額＝168×80％×＝33.6（萬元）（3）子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤＝53.76÷100％＝53.76（萬元）乙公司稅后目標利潤＝47.04÷75％＝62.72（萬元）丙公司稅后目標利潤＝33.6÷60％＝56（萬元）9.某企業(yè)2009年末現(xiàn)金和銀行存款80萬元，短期投資40萬元，應收賬款120萬元，存貨280萬元，預付賬款50萬元；流淌負債420萬元。試計算流淌比率,速動比率，并賜予簡要評價。解：流淌資產(chǎn)＝80+40+120+280+50＝570（萬元）流淌比率＝流淌資產(chǎn)／流淌負債＝570／420＝1.36速動資產(chǎn)＝流淌資產(chǎn)－存貨－預付賬款＝570-280-50＝240（萬元）速動比率＝速動資產(chǎn)／流淌負債＝240／420＝0.57由以上計算可知，該企業(yè)的流淌比率為1.36＜2,速動比率0.57＜1,說明企業(yè)的短期償債實力較差，存在肯定的財務風險．10.某企業(yè)2009年有關資料如下：（金額單位：萬元）項目年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨45006400

流淌負債37505000

總資產(chǎn)937510625

流淌比率

1.5

速動比率0.8

權益乘數(shù)

1.5流淌資產(chǎn)周轉次數(shù)

4凈利潤

1800要求：（1）計算流淌資產(chǎn)的年初余額,年末余額和平均余額（假定流淌資產(chǎn)由速動資產(chǎn)與存貨組成）。（2）計算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉率。（3）計算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。解：流淌資產(chǎn)年初余額=3750×0.8+4500=7500（萬元）流淌資產(chǎn)年末余額=5000×1.5=7500（萬元）流淌資產(chǎn)平均余額=7500（萬元）產(chǎn)品銷售收入凈額=4×7500=30000（萬元）總資產(chǎn)周轉率=30000/[（9375+10625）÷2]=3（次）銷售凈利率=1800÷30000×100%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6%×3×1.5=27%11.某企業(yè)2009年產(chǎn)品銷售收入12000萬元，發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，現(xiàn)金折扣10萬元．產(chǎn)品銷售成本7600萬元．年初,年末應收賬款余額分別為180萬元和220萬元；年初,年末存貨余額分別為480萬元和520萬元；年初,年末流淌資產(chǎn)余額分別為900萬元和940萬元。要求計算：（1）應收賬款周轉次數(shù)和周轉天數(shù)；（2）存貨周轉次數(shù)和周轉天數(shù)；（3）流淌資產(chǎn)周轉次數(shù)和周轉天數(shù)。解：銷售收入凈額＝12000-40-50-10＝11900（萬元）應收賬款的周轉次數(shù)＝11900／（180+220）／2＝59.5（次）應收賬款的周轉天數(shù)＝360／59.5＝6.06（天）存貨的周轉次數(shù)＝7600／（480+520）／2＝15.2（次）存貨的周轉天數(shù)＝360／15.2＝23.68（天）流淌資產(chǎn)的周轉次數(shù)＝11900／（900+940）／2＝12.93（次）流淌資產(chǎn)的周轉天數(shù)＝360／12.93＝27.84（次）12.不同資本結構下甲,乙兩公司的有關數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務（利率為10%）700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”）10001000息稅前利潤（EBIT）150120－利息7020稅前利潤80100－所得稅（25%）2025稅后利潤6075假定兩家公司的加權平均資本成本率均為6.5%（集團設定的統(tǒng)一必要酬勞率），要求分別計算甲乙兩家公司的下列指標：1.凈資產(chǎn)收益率（ROE）；2.總資產(chǎn)酬勞率（ROA,稅后）；3.稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）；4.投入資本酬勞率（ROIC）。5.經(jīng)濟增加值（EVA）解：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤／凈資產(chǎn)（賬面值）＝60／300＝20％總資產(chǎn)酬勞率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額×100＝60／1000＝6％稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=EBIT*（1-T）＝150（1－25％）＝112.5投入資本酬勞率=息稅前利潤（1—T）/投入資本總額×100%＝150（1－25％）／1000＝112.5／1000＝11.25％經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本=稅后凈營業(yè)利潤—投入資本總額*平均資本成本率=112.5－1000*6.5％=47.5子公司乙：凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤／凈資產(chǎn)（賬面值）＝75／800＝9.38％總資產(chǎn)酬勞率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額×100＝75／1000＝7.5％稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=EBIT*（1-T）＝120（1－25％）＝90投入資本酬勞率=息稅前利潤（1—T）/投入資本總額×100%＝120（1－25％）／1000＝90／1000＝9％經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本=稅后凈營業(yè)利潤—投入資本總額*平均資本成本率=90－1000*6.5％=25五,理論問題：1.簡述企業(yè)集團的概念及特征。企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心,以資本（產(chǎn)權關系）為紐帶,以協(xié)同運營為手段,以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征：（1）產(chǎn)權紐帶企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”,“投資—控股”關系。產(chǎn)權具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權,收益安排權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權關系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。（2）多級法人企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團組織架構。在這里，“級”是指企業(yè)集團內(nèi)部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）,第二級：子公司,第三級：孫公司,等等。（3）多層限制權企業(yè)集團中，母公司對子公司的限制權視不同控股比例而分為全資控股,肯定控股和相對控股等，而“會計意義上的限制權”與“財務意義的限制權”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述企業(yè)集團產(chǎn)生的理論說明。企業(yè)集團的存在與發(fā)展的說明性理論有許多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風險分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論,壟斷理論,范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。當人們須要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相對應，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn),且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力,較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地說明了“縱向一體化”,“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（2）資產(chǎn)組合與風險分散理論單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避開風險，而為抵擋市場風險，企業(yè)不僅須要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強，而且還須要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在肯定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。可見，資產(chǎn)組合與風險分散理論下的企業(yè)集團在本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務部等的“資產(chǎn)”構成，通過不同行業(yè),不同風險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團整體風險。這一理論有助于說明“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。（3）其他理論說明除上述兩種說明性理論以外，還存在其他的說明性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論,壟斷理論,范圍經(jīng)濟理論,角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟理論——規(guī)模經(jīng)濟是指在技術水平不變的狀況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當產(chǎn)量達到肯定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本漸漸降低，出現(xiàn)要素酬勞遞增的現(xiàn)象?？梢?，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，會帶來經(jīng)濟效益不斷提高。而企業(yè)集團內(nèi)部分工,協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低成本，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。壟斷理論——壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有限制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟理論——范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟。對企業(yè)集團而言，母公司的先進技術,管理方式,經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對這些技術,管理和信息等“共享運用”并不削減母公司對這些生產(chǎn)要素的運用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團內(nèi)的范圍經(jīng)濟效益。角色缺失理論——針對轉型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。在轉型經(jīng)濟中，企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從支配經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進行中，國家全部權的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔綱了這一角色。同時，探討表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決全部權缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和集團整體業(yè)績提高。3.簡述相關多元化企業(yè)集團協(xié)同效應及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。相關多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關性的企業(yè)集團?！跋嚓P性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉換。將專有技能,生產(chǎn)實力或者技術由一種經(jīng)營轉到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務借用公司原有業(yè)務的品牌與信譽，從而共享資源價值。4.在企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？單一企業(yè)組織要集成,演化為企業(yè)集團，必需有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。一般認為，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的實力（即將來資本實力）。因此，推斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和將來融資實力兩點。2．產(chǎn)品設計,生產(chǎn),服務或營銷網(wǎng)絡等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā),設計,選購 ,生產(chǎn),營銷網(wǎng)絡等實力，是做強做大集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性,不可復制性,排他性等根本特征。3．管理實力與管理優(yōu)勢管理實力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織,協(xié)調(diào),領導,限制等實力。母公司只有自身練就了很強的管理實力，并漸漸形成一套有效的管理限制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。須要留意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和實力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復合實力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。5.簡述企業(yè)集團財務管理特點。財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務管理無論是在目標,戰(zhàn)略導向,管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標導向在企業(yè)集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設立并授權管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展針對企業(yè)集團大多采納“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構，集團財務管理主體也呈現(xiàn)“集團總部—下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務管理權限,所擁有的決策權力,職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業(yè)集團財務管理職能的分化與拓展：從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上--下”級間的財務管理互動關系，上級對下級負有財務監(jiān)督,限制責任，下級對上級負有信息反饋,財務分析與報告義務，并形成立體化的財務管理格局。（3）財務管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）,集團融資,集團擔保,企業(yè)股利政策,集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一樣性并實現(xiàn)集團財務目標，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財務管理集中化意味著企業(yè)集團財務制度,管理體系的統(tǒng)一。財務管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略,提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。（5）集團財務的管理關系“超越”法律關系為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關系”須要超越“法律關系”，子公司,孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性,戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“支配單列市”,“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內(nèi)部管理體制有助于提升集團內(nèi)部資源整合力度,集團總部對下屬成員單位的財務限制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的沖突，增加集團財務管理的困難性。6.簡述企業(yè)集團的基本組織結構及其新發(fā)展。（1）企業(yè)集團的基本結構現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結構大體分三種類型，即U型結構,H型結構和M型結構。其一，U型結構(“總公司--分公司”型)U型結構也稱“一元結構”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。其二，H型結構(“母公司--子公司”型)H型結構大體采納“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標一樣”及應有的管理互動，妥當平衡集團內(nèi)部集權與分權關系，發(fā)揮集團業(yè)務經(jīng)營,管理的協(xié)同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。其三，M型結構(“母公司--事業(yè)部--工廠”型)M型結構也稱事業(yè)部制。在M型結構中，總部按產(chǎn)品,業(yè)務,區(qū)域,客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接限制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經(jīng)營單位（即子公司或孫公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權,管理權，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設計,選購 ,生產(chǎn)制造,營銷,財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。U型,M型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結構優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點1.總部管理全部業(yè)務2.簡化限制機制3.明確的責任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)務領域明確2.便于衡量各分部績效3.利于集團總部關注戰(zhàn)略4.總部強化集中服務1.總部管理費用較低2.可彌補虧損子公司損失3.總部風險分散4.總部可自由運營子公司5.便于實施分權管理不足1.總部管理層負擔重2.簡單忽視戰(zhàn)略問題3.難以處理多元化業(yè)務4.職能部門的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理成本,協(xié)調(diào)成本高3.分部規(guī)?？赡芴蠖焕谙拗?.不能有效地利用總部資源和技能扶植各成員企業(yè)2.業(yè)務缺乏協(xié)同性3.難以集中限制（2）企業(yè)集團組織結構的新發(fā)展其一，混合組織結構不同組織結構各具優(yōu)缺點，并適應不同狀況。現(xiàn)代企業(yè)集團往往業(yè)務困難，因此多采納混合組織形式，即U型,H型,M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N型組織(網(wǎng)絡型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U型,H型,M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡，其主要特點是:組織原則是分散化,有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程,具有較大的敏捷性和對市場快速反應實力,密集的橫向交往和溝通。7.企業(yè)集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司,子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結構，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理。（2）資本運營和產(chǎn)權管理功能。母公司通過投資,融資和產(chǎn)權運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資,兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結構，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市,配股,出售股權,發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權管理則包括對股權代表的管理及對子公司產(chǎn)權變動和產(chǎn)權交易的決策和監(jiān)督。（3）財務限制和管理功能。財務限制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領下，利用財務管控手段對集團進行的限制，包括預算管理,財務管理分析與財務預警,財務業(yè)績評價等等。財務限制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。（4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人,企業(yè)家的管理共識。集團總部在企業(yè)集團管理中應當充分發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程,集團戰(zhàn)略,管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào),有序運行等確立行為規(guī)范。當然，上述全部管理都應基于集團公司治理的框架之下。8.簡述企業(yè)集團財務管理體制及其主要內(nèi)容。企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略,集團組織結構及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務組織就權利,責任等進行劃分的一種制度支配。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以安排總部與子公司之間的財權為主要內(nèi)容。一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制,分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（1）集權式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控實力，降低集團下屬成員單位的財務風險,經(jīng)營風險。而這一體制的不足也特別明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。集權制依靠于總部決策與管控實力，依靠于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的主動性；第三，降低應變實力。由于總部并不直接面對市場，其決策依靠于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應變實力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團市場應變力,敏捷性差等而貽誤市場機會。（2）分權式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色調(diào)而無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理主動性；第二，具有較強的市場應對實力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在肯定程度上激勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。（3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權（授權）等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略,財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的主動性和創(chuàng)建性，限制經(jīng)營風險與財務風險。企業(yè)集團財務管理實踐證明，大多數(shù)狀況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略,總部管理實力,公司內(nèi)部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司限制權這一“產(chǎn)權”源頭動身，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務管理權力都應被視為總部產(chǎn)權延長后“授予”的，它可“放”也可“收”。9.企業(yè)集團戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略,經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團整體戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。從管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團將來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標；第二，進行集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè),成熟產(chǎn)業(yè),擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展依次及產(chǎn)業(yè)進入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務線,產(chǎn)品線，并對各業(yè)務的競爭策略進行評估；第四，把控各業(yè)務線,產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關業(yè)務間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源（尤其是財務資源），并在各業(yè)務線,產(chǎn)品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務線,產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結果進行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職能部門（如人力,財務,研發(fā),市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調(diào)整。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定具體戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部,下屬經(jīng)營單位相關職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。為實現(xiàn)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標，須要從企業(yè)集團總部,經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務,生產(chǎn),營銷,人事,研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標及實施路徑,規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動支配，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標；第三，與其他職能部門進行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出建議，幫助其工作落實，并在職能部門的范圍內(nèi)進行管理統(tǒng)籌。10.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投資,融資,集團資金運作等等）所作的總體部署和支配。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義,財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部,集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務支配和運作策略，包括投資與并購,融資支配與資本結構,財務資源優(yōu)化配置與整合,股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團財務理念與財務文化集團財務理念是公司理念,公司戰(zhàn)略在財務上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務問題供應根本性,導向性的價值推斷標準或準則。企業(yè)集團發(fā)展到肯定規(guī)模，應有集團獨特的財務理念與管理文化。在財務管理實踐中，集團財務理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團總部財務戰(zhàn)略集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務業(yè)績目標及增長速度支配,規(guī)劃；第二，集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃,預算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務管控體系規(guī)劃；第八，集團財務授權規(guī)劃；第九，集團財務人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化，它是總部財務戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動支配，主要解決既定財務授權范圍內(nèi)的具體財務運行策略問題。11.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定的依據(jù)。作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析,評估集團內(nèi)外各種因素之后的結果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個方面：（1）內(nèi)部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè),產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務實力等內(nèi)容。（2）外部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境,財稅環(huán)境,業(yè)務經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡述企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略,收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購投資戰(zhàn)略）擴張型投資戰(zhàn)略也稱為主動型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業(yè)集團快速擴張主要依靠于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購投資戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與支配。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購投資方向及投資領域的確定和企業(yè)集團對外擴張速度的確定等重大決策事項。（2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團發(fā)展應當做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防衛(wèi)或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離,股份回購和子公司出售等為主要實現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略支配，可能還有其他財務上的表現(xiàn)，如債務償還,減持子公司股份,收縮集團業(yè)務與經(jīng)營范圍,財務集權限制加強等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉讓,分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團將采納此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團總部依據(jù)集團戰(zhàn)略,自身經(jīng)營狀況和財務實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進；第二，強調(diào)財務穩(wěn)健，限制負債額度與負債比率,強調(diào)稅后利潤留存與積累，主動穩(wěn)妥地支持集團投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購投資，事先確定擬進入并購領域的財務要求,標準，如資本酬勞率應達到的“底線”等；第四，慎重進入與集團經(jīng)營并不相關的領域，走專業(yè)化,規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，依據(jù)集團發(fā)展與市場變化等須要，對企業(yè)集團組織架構進行微調(diào)，而不進行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13.簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進型融資戰(zhàn)略激進型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在