電大工商企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)

14/14企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)第一章導(dǎo)論１,戰(zhàn)略管理的概念與特點。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，限制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理具有如下特征：(1).企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在及將來的整體經(jīng)營活動實行戰(zhàn)略性的管理，是一種關(guān)系企業(yè)長遠生存與發(fā)展的管理。(2).企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。戰(zhàn)略管理不單純是制定企業(yè)進攻,防守,成長,緊縮或撤退等大戰(zhàn)略，也不單純是市場營銷,探討開發(fā),財務(wù),生產(chǎn),人事等職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項涉及企業(yè)全部部門以及全部相關(guān)因素的管理活動。(3).企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng)，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，它與戰(zhàn)略管理有何區(qū)分？企業(yè)戰(zhàn)略可定義為：企業(yè)在市場經(jīng)濟,競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史閱歷,調(diào)查現(xiàn)狀,預(yù)料將來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性,全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長期支配的依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：(1).企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。這是企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征。(2).企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的將來，是為了謀求企業(yè)的長遠利益，而不是為求得眼前的利益。(3).企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種原則性和概括性的規(guī)定，是對企業(yè)將來的一種粗線條的設(shè)計。(4).企業(yè)戰(zhàn)略具有抗爭性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝對手，應(yīng)付外界環(huán)境威脅,壓力和挑戰(zhàn)的整套的行動方案。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。(5).企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略考慮的企業(yè)的將來，而將來是不確定的，因而企業(yè)戰(zhàn)略必定具有肯定的風(fēng)險性。企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”。戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理有哪些不同？企業(yè)經(jīng)營管理是在既定企業(yè)規(guī)模,組織結(jié)構(gòu)和有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略支配框架內(nèi)，確保資源的取得以及有效利用資源的全過程。戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)分主要表現(xiàn)在以下四個方面：戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境，因而具有外向性的特點，是以不確定,不連續(xù)的經(jīng)營環(huán)境為前提，其管理者留意監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境變化，制定有效的戰(zhàn)略支配，利用有限的經(jīng)營資源，保證企業(yè)在動蕩環(huán)境中生存與發(fā)展。經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提，將管理重點放在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動上，很少考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化，實施有效的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理。戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存,發(fā)展以及戰(zhàn)略競爭實力的提高，它要求企業(yè)最高管理層能夠有效地實施適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略，重視企業(yè)長期的經(jīng)濟效益和發(fā)展?jié)摿Α＝?jīng)營管理則常常把著眼點放在短期經(jīng)營成果和利益上，國內(nèi)外一些企業(yè)存在的追求短期盈利，忽視企業(yè)發(fā)展后勁的傾向就是一個明顯的例證。戰(zhàn)略管理是一種“預(yù)應(yīng)式”管理，高層管理人員要具有戰(zhàn)略的思想和眼光，常常洞察,預(yù)料,分析外部環(huán)境，對環(huán)境變化不僅能夠快速作出反應(yīng)，甚至能夠作出預(yù)先反應(yīng)，來影響環(huán)境。經(jīng)營管理是一種“因應(yīng)式”管理，由于缺乏戰(zhàn)略思維，只是對某種環(huán)境事變作出臨時的反應(yīng)。因此，往往不能及時捕獲和利用外部環(huán)境變化造成的機會，也難能及時避開危險。戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理也有著親密的聯(lián)系：首先，企業(yè)經(jīng)營管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展到肯定階段，為適應(yīng)外部環(huán)境挑戰(zhàn)及其對企業(yè)管理提出的客觀要求而產(chǎn)生的。沒有經(jīng)營管理及其發(fā)展，就不會產(chǎn)生戰(zhàn)略管理。其次，企業(yè)假如缺乏有效的經(jīng)營管理基礎(chǔ)，也很難完成戰(zhàn)略管理要達到的目標和任務(wù)。從這個意義上講，有效的經(jīng)營管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要前提條件。最終，戰(zhàn)略管理為經(jīng)營管理供應(yīng)了實施框架。戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)發(fā)展方向,目標及大致路徑的規(guī)劃，企業(yè)的經(jīng)營管理應(yīng)當圍圍著戰(zhàn)略管理規(guī)劃的企業(yè)方向綻開與實施。否則，就可能南轅北轍，后果只能是越搞越糟。戰(zhàn)略管理的意義。有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標，并能在經(jīng)營工作中兼顧當前和長遠發(fā)展，作到增加后勁，持續(xù)成長。有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，強化企業(yè)的競爭實力。有利于提高企業(yè)的獲利實力和經(jīng)濟效益，也給企業(yè)帶來穩(wěn)定的發(fā)展和不斷的勝利。有利于企業(yè)在管理思想,管理組織,管理人員,管理方法,和管理手段等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化，全面推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程。戰(zhàn)略管理要素包括哪些？產(chǎn)品與市場領(lǐng)域。成長方向。成長方向是指在上述產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)當向什么方向發(fā)展。安索夫依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品,市場和將來發(fā)展的新產(chǎn)品,新市場的組合，指出企業(yè)可以實行以下四個方向發(fā)展的戰(zhàn)略，即市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)具有比競爭企業(yè)優(yōu)勢的特征和條件。發(fā)揮競爭優(yōu)勢有兩方面含義，一是正確地相識企業(yè)的競爭優(yōu)勢；二是有效地利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢。協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營戰(zhàn)略中的協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)從現(xiàn)在的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域擴張時，由于現(xiàn)在和將來兩個領(lǐng)域相互補充,相互促進的結(jié)果，可以獲得更大的經(jīng)營效果。協(xié)同效應(yīng)可以使企業(yè)更加充分地運用各種經(jīng)營資源，更加合理地組織各種經(jīng)營活動，從而起到一種“加速器”的放大作用，有效地提高企業(yè)的獲利實力。同時，協(xié)同效應(yīng)也是衡量企業(yè)的各種經(jīng)營資源與活動“搭配”是否合理的主要指標之一，尤其是在多元化戰(zhàn)略決策中表現(xiàn)的尤為明顯。戰(zhàn)略管理的過程包括哪些？戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和將來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定供應(yīng)了堅實的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程的一個重要部分。戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略限制兩部分內(nèi)容。外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析主要有幾個層面？政治法律環(huán)境。政治法律環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力氣和有關(guān)的法律法規(guī)等因素。經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境是指一個國家的經(jīng)濟制度,經(jīng)濟結(jié)構(gòu),產(chǎn)業(yè)布局,資源狀況,經(jīng)濟發(fā)展水平以及將來的經(jīng)濟趨勢等。社會文化環(huán)境。社會文化環(huán)境是指企業(yè)所在的社會中的成員的民族特征,文化傳統(tǒng),價值觀念,宗教信仰,教化水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。技術(shù)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境不僅包括那些引起時代革命性變化的獨創(chuàng)，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù),新工藝,新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。技術(shù)環(huán)境可能會給企業(yè)帶來有利的發(fā)展機會，也可能給某些企業(yè)帶來生存威脅。六種模型包括哪六種力氣？潛在競爭對手，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭,替代品的威脅,供應(yīng)商的討價還價實力,買方的討價還價實力和“其他利益相關(guān)者”。３,確定進入壁壘凹凸的因素有哪些？進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。確定進入壁壘凹凸的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。產(chǎn)品差異優(yōu)勢。產(chǎn)品差異是由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或品牌信譽的忠誠程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。資本需求。資本需求是企業(yè)進入某產(chǎn)業(yè)所需的物資和貨幣的總需求量。轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。銷售渠道。銷售渠道是企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)時面臨的與以往不同的產(chǎn)品分銷途徑或方式。與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。４,確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭激烈程度的因素有哪些？競爭者的多寡及力氣對比。市場增長率。通常在產(chǎn)業(yè)快速成長期，市場增長率快，競爭相對緩和。而當市場增長緩慢時，競爭相對激烈。固定成本和庫存成本。固定成本高的產(chǎn)業(yè)迫使企業(yè)要盡量充分利用其生產(chǎn)實力。這就必定導(dǎo)致競爭加劇。假如產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不簡單庫存或庫存成本較高，企業(yè)急于銷售產(chǎn)品，也往往會不擇手段。產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本。當產(chǎn)品或服務(wù)的差異性低,轉(zhuǎn)換成本小時，企業(yè)之間的競爭就相對激烈。產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)實力的增加幅度。產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)能在肯定時間內(nèi)大幅度提高生產(chǎn)實力的，競爭就比較激烈。產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采納策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)假如采納的策略和具有的背景差異很大，則競爭趨向猛烈。退出壁壘。退出壁壘是指企業(yè)在退出某個行業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。假如退出壁壘比較高的話，則即使是經(jīng)營不善的企業(yè)也只能接著經(jīng)營下去，從而加劇了企業(yè)之間的競爭。５,進入壁壘與退出壁壘之間的關(guān)系。退出壁壘進入壁壘高低高高利潤高風(fēng)險穩(wěn)定的高利潤低低利潤低風(fēng)險穩(wěn)定的低利潤６,確定替代品壓力大小的主要因素有哪些？替代品的盈利實力。替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。購買者的轉(zhuǎn)換成本。確定供方討價還價實力的因素有哪些？方產(chǎn)業(yè)的集供中度。交易量的大小。產(chǎn)品差異化程度。轉(zhuǎn)換供方成本的大小。前向一體化的可能性。信息的駕馭程度。影響買方討價還價實力的因素有哪些？買方的集中度。買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重。買方從產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度。轉(zhuǎn)換成本。買方的盈利實力。買方后向一體化的可能性。買方信息的駕馭程度。政府對競爭的影響主要表現(xiàn)在哪些方面？政府對競爭的影響表現(xiàn)在：政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立起進入壁壘；政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方或供方并通過政策法令來影響產(chǎn)業(yè)競爭；政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競爭行為；（４）政府可通過立法,減免稅,補貼等方式來影響產(chǎn)業(yè)相對替代品的境況，。１０,勾畫戰(zhàn)略集團圖應(yīng)遵循什么原則？戰(zhàn)略集團是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似的戰(zhàn)略的公司群體。用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團的形成起確定作用的變量；所選的軸變量不可一同變化。圖軸變無需肯定是連續(xù)或單調(diào)的；對一個產(chǎn)業(yè)可以勾畫數(shù)個戰(zhàn)略集團圖，利用戰(zhàn)略方向的各種組合來相識最關(guān)鍵的競爭問題。１１,競爭對手分析模型就包括的主要內(nèi)容。競爭對手的分析有四個方面的主要內(nèi)容，即競爭對手的將來目標,現(xiàn)行戰(zhàn)略,自我假設(shè)和潛在實力。１２,分析競爭對手的將來目標主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？對競爭對手將來目標的分析與了解，有利于預(yù)料競爭對手對其目前的市場地位以及財務(wù)狀況的滿足程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。分析競爭對手的將來目標，主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：競爭對手已聲明和未聲明的財務(wù)目標是什么？其對各種目標之間的沖突如何權(quán)衡協(xié)調(diào)的？競爭對手追求的市場地位總體目標是什么？是盼望成為肯定領(lǐng)導(dǎo)者，還是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，還是一般的跟隨者，還是競爭參加者，還是盼望成為青出于藍者，還是僅僅安于做一個主動進取的新手。競爭對手各管理部門對將來目標是否取得一樣性意見？假如存在明顯的分歧甚至派別，是否可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的突變？競爭對手的核心領(lǐng)導(dǎo)者的個人背景以及工作閱歷如何？其個人行為對整個企業(yè)將來目標的影響如何？競爭對手的組織結(jié)構(gòu)特殊是在資源安排,價格和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé)權(quán)分布如何？激勵機制如何？財務(wù)制度和慣例如何？１３,分析競爭對手的自我假設(shè)主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？自我假設(shè)包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價。了解競爭對手的自我假設(shè)，有利于正確推斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖。分析競爭對手的自我假設(shè)，至少應(yīng)包括如下內(nèi)容：競爭對手如何看待自己在成本,產(chǎn)品質(zhì)量,技術(shù)等關(guān)鍵戰(zhàn)略因素等方面的地位和有優(yōu)劣勢？競爭對手的這種自我評價是否精確,適度？是否有某些影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為覺察與重視程度的文化,地區(qū)或民族上的差別因素？是否有影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴密的組織準則或法規(guī)或某種猛烈的信條？競爭對手如何估計同產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)的潛在競爭實力？是否過高或者過低地估計了其中的任何一位？競爭對手如何預(yù)料產(chǎn)品的將來需求和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢？它的預(yù)料依據(jù)是否充分牢靠？對其當前的行為決策有何影響？１４,分析競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么？它能夠做什么？主要包括如下幾個方面的內(nèi)容：競爭對手的市場占有率如何？產(chǎn)品在市場上是如何分布的？實行什么樣的銷售方式？有什么特殊的銷售渠道和促銷策略？探討開發(fā)的實力如何？投入資源如何？其產(chǎn)品價格如何制定？在產(chǎn)品設(shè)計,要素成本,勞動生產(chǎn)率等因素中哪些產(chǎn)品對成本影響較大？實行的一般競爭戰(zhàn)略屬于成本事先戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略，還是集中化戰(zhàn)略？１５,分析競爭對手的潛在實力主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？潛在實力將確定競爭對手對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為作出反應(yīng)的可能性,時間選擇,性質(zhì)和強度。主要包括如下幾個方面內(nèi)容？核心實力。競爭對手在各個職能領(lǐng)域內(nèi)的潛在實力如何？最強之處是什么？最弱之外在哪里？隨著競爭對手的成熟，這些方面的實力是否可能發(fā)生變化？隨著時間的推移是增加還是減弱？增長實力。在人員,技術(shù),市場占有率等方面有增長實力嗎？財務(wù)方面,對外籌資方面是否能夠支持增長？快速反應(yīng)實力。競爭對手在財務(wù),生產(chǎn)實力和新產(chǎn)品等方面是否存在著對競爭者的行為快速作出反應(yīng)或發(fā)動即時進攻的實力？適應(yīng)變化的實力。競爭對手能夠適應(yīng)諸如成本競爭,服務(wù)競爭,產(chǎn)品創(chuàng)新,營銷升級,技術(shù)升遷,通貨膨脹,經(jīng)濟衰退等外部環(huán)境的風(fēng)云變化？有否嚴峻的退出障礙？長久力。競爭對手維持一場長期較量的實力如何？為維持長期較量會在多大程度上影響收益？１６,市場信號主要有哪幾種形式？市場信號是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖,動機,目標,內(nèi)部資源配置,組織及人事變革,技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā),銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。市場信號形式有以下幾種：事前預(yù)報。事前預(yù)報是競爭對手運用的一種正式的信號形式，表明它可能或不準備實行某種行動。事后宣告。競爭對手常常在其行動或結(jié)果出現(xiàn)之后才宣告。競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開探討。競爭者對自己行動的探討和說明。比較競爭對手采納的競爭方式。交叉回避。所謂交叉回避則指當某公司在某領(lǐng)域?qū)嵭杏嘘P(guān)行動時，競爭者并不直接在該領(lǐng)域做出反應(yīng)，而是在另一個能影響該公司的領(lǐng)域內(nèi)實行行動的間接反擊方式。第三章內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)營資源的含義與分類經(jīng)營資源可以理解為能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素，它包括那些看得見,摸得著的有形資源。也包括那些看不見,莫不著的無形資源。什么是價值鏈？所謂價值鏈是一個企業(yè)用來進行設(shè)計,生產(chǎn),營銷,交貨以及對產(chǎn)品起協(xié)助作用的各種活動的集合。它是對企業(yè)經(jīng)營資源進行分析的一個常用工具。價值鏈概念的提出基于如下基本邏輯關(guān)系；經(jīng)營資源――價值活動――競爭優(yōu)勢。價值鏈分析能有效扶植公司決策者相識競爭優(yōu)勢形成的基本準則；不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源支持，泛泛地探討構(gòu)建競爭優(yōu)勢沒有意義。成本事先,差異化,集中化等戰(zhàn)略的選擇與實施，必需以價值活動為中心，以特有的資源優(yōu)勢為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)和整體的戰(zhàn)略行動管理為內(nèi)容。價值鏈分析的核心是將公司的全部資源,價值活動與公司戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。價值活動的分類與構(gòu)成？價值鏈分析的重點在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：基本活動和協(xié)助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)建及其銷售,轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動；協(xié)助活動是協(xié)助基本活動并通過供應(yīng)外購?fù)度?技術(shù),人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。戰(zhàn)略實力分析主要包括哪幾個方面？財務(wù)實力分析。財務(wù)實力分析的指標包括：收益性指標,平安性指標,流淌性指標,成長性指標和生產(chǎn)性指標。營銷實力分析。企業(yè)營銷實力可以分解為產(chǎn)品競爭實力,銷售活動實力,新產(chǎn)品開發(fā)實力和市場決策實力等，這四種實力雖然自成系統(tǒng)但相互聯(lián)系，相互影響，在肯定的市場環(huán)境下共同確定著企業(yè)經(jīng)營成果的優(yōu)劣，影響著企業(yè)興衰存亡。組織效能分析。組織效能分析就是依據(jù)良好的組織應(yīng)體現(xiàn)的四項基本原則，地管理組織所涉及的多方面問題進行分析。組織效能分析最重要的是對組織內(nèi)管理的層次和幅度狀況以及職權(quán)對等匹配狀況進行分析。（4）企業(yè)文化,業(yè)績與問題分析。企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念,期望值和價值觀體系，它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。良好的組織應(yīng)體現(xiàn)什么原則？一個良好的組織至少要體現(xiàn)以下四項原則：有效性原則。一個良好組織必需是有效率的，在達成組織目標上應(yīng)富有成效。組織的有效性是衡量一個組織是否合理的基礎(chǔ)，是最核心的原則。(2）統(tǒng)一指揮原則。一個良好的組織必需保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指揮系統(tǒng)的權(quán)威性，做到統(tǒng)一指揮,協(xié)調(diào)一樣。各管理層次形成一個等級鏈，能充分體現(xiàn)組織指揮權(quán)的縱向分工。（3）合理管理層次和管理幅度原則。（4）責(zé)權(quán)對等原則。6,如何理解核心實力？所謂核心實力是組織中的積累小學(xué)時，特殊是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。對核心實力的理解應(yīng)留意以下幾點：核心實力是居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體的說是組織的集體學(xué)習(xí)實力和集體知識尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù),市場趨勢和開發(fā)活動相結(jié)合的知識。核心實力不僅僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢與發(fā)展路徑的知識，它還包括關(guān)于組織的嫻熟協(xié)作和傳遞價值的知識。核心實力在服務(wù)業(yè)中的威力與制造業(yè)中一樣具有確定性的作用。核心實力還包括對跨越組織邊界的工作進行溝通溝通,參加創(chuàng)建以及擔(dān)當責(zé)任，它涉及很多組織層次,個人和各種職能。核心實力不會因為被運用而衰退，它不像實物資產(chǎn)那樣會隨著時間的消逝而退化。核心實力是漸漸發(fā)展的，它會在被應(yīng)用和共享的過程中得到加強，但它仍須要施加養(yǎng)分并加以愛護，否則他就會枯萎。核心實力是將現(xiàn)行失業(yè)相互結(jié)合的膠合劑，也是新事業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。７,如何確認核心實力？至少可以從三個方面來確認公司的核心實力：市場和事業(yè)的開拓實力。核心實力為通往多種市場供應(yīng)潛在通道。對消費者福利貢獻的實力。核心實力應(yīng)當對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費者福利有顯著的貢獻。阻擋競爭者仿照的實力。核心實力應(yīng)使競爭者難以仿照。８,核心實力的評價標準有哪些？盡管各公司核心實力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價核心實力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準是相同的。即占用性,耐久性,專一性,復(fù)制性。評價核心實力的這四個標準，實質(zhì)是說公司適應(yīng)市場須要的核心實力必需具有在較長時期內(nèi)獲得超平均利潤的別出心裁的特質(zhì)，并且很難被競爭者效仿。9,戰(zhàn)略要素評價矩陣的步驟？（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素中找出關(guān)鍵要素。通常列出10～15個為宜。（2）為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素制定一個權(quán)重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度。權(quán)重取值范圍從0.0～1.0。但必需使各要素權(quán)重值之和為1。（3）以1，2，3，4各評價值分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅（劣勢）,一般威脅（劣勢）,一般機會（優(yōu)勢）,主要機會（優(yōu)勢）。然后依此標準對每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素進行評分。（4）將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘，得到該要素的加權(quán)評價值。（5）將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評價值加總，求得企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權(quán)平均值。然后把這個總的加權(quán)評價值與第三步中的“四分制”標準比較，就可以判定企業(yè)面臨的環(huán)境機會與威脅程度。10,什么是SWOT分析法？SWOT分析法是建企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T），內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（S）與劣勢（W）它列在一張十字形圖表中加以比照，可一目了然，右可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出更深化的分析評價。SWOT分析法是一種最常用的企內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。第四章戰(zhàn)略目標的設(shè)定1．企業(yè)愿景,使命與戰(zhàn)略目標的基本概念。企業(yè)愿景（Vision）是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱忱。愿景是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動的有力武器。企業(yè)愿景由核心理念和對將來展望兩部分組成。理念是企業(yè)存在的根本緣由，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝合力，是激勵員工恒久進取的永恒的東西。將來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變。核心理念由信念價值觀和核心目的構(gòu)成。核心價值是企業(yè)最根本的價值觀和原則。核心目的是企業(yè)存在的根本緣由。將來展望由將來10到30年的遠大目標和對目標的生動描述構(gòu)成。核心遠大目標是激勵員工的有力工具，它能統(tǒng)一人們的相識和激發(fā)人們的團隊精神和創(chuàng)建力。遠大目標必需用生動形象的語言加以描述，才能激起員工的熱忱和激情，才能得到員工的認同，才能使員工完全地投入。企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍,市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明白企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標。2．企業(yè)使命與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系任何企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時，必需在分析探討企業(yè)及其環(huán)境的基礎(chǔ)上進一步明確自己的使命。這不僅因為它關(guān)系著企業(yè)能否生存和發(fā)展，而且在整個企業(yè)戰(zhàn)略的制定,實施和限制過程中有以下作用：（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)3．企業(yè)使命表述應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？一般來說，企業(yè)使命的表述應(yīng)包括以下三個方面內(nèi)容：（1）企業(yè)生存目的。企業(yè)生存目的定位應(yīng)當說明企業(yè)要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品。（2）企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認可的高度概括，包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀,企業(yè)內(nèi)共同認可的行為準則以及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。（3）企業(yè)形象。企業(yè)使命定位的第三部分是企業(yè)公眾形象的定位特殊是對于一個成長中的企業(yè)。對公眾形象的重視反映了企業(yè)對環(huán)境影響及社會責(zé)任的相識。一般來說，企業(yè)使命在企業(yè)成立之初通常比較明確，隨著時間的消逝，當企業(yè)規(guī)模漸漸擴大，增加新產(chǎn)品，開拓新市場時，其使命可能與新的環(huán)境條件不相適應(yīng)，因此，企業(yè)使命不是一成不變的。在企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵階段，必需通過制定企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)使命進行探討并重新定位。無論在企業(yè)發(fā)展的哪一個階段對企業(yè)使命的定位或再定位都應(yīng)當人心所向以上三個基本構(gòu)成因素。依據(jù)美國管理學(xué)者金尼斯M.C.Ginnis的探討，一個好的企業(yè)使命：①應(yīng)當明確企業(yè)生存的目的；②應(yīng)當既寬泛以允許企業(yè)創(chuàng)建性的發(fā)展，同時又對企業(yè)的一些冒險行動有所限制；③應(yīng)當使本企業(yè)區(qū)分于其他同類企業(yè)；④應(yīng)當作為評價企業(yè)現(xiàn)在和將來活動的框架；⑤應(yīng)當清晰明白，易于為整個企業(yè)所理解。4．簡述戰(zhàn)略目標的作用戰(zhàn)略目標是企業(yè)在肯定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標分為長期戰(zhàn)略目標與短期戰(zhàn)術(shù)目標兩大類。戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明白企業(yè)的行動綱領(lǐng)。具體來說，中國特點髫下重要作用：(1)戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境,內(nèi)部條件和企業(yè)目標三者之間的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期,穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略方案的決策和實施供應(yīng)了評價標準和進行考核依據(jù)。戰(zhàn)略目標描繪了企業(yè)發(fā)展的遠景，對各級管理人員和廣闊職工具有很大的激勵作用，有利于更好地發(fā)揮全體員工的主動性,主動性和創(chuàng)建性。戰(zhàn)略目標的特征：可接受性?？蓹z驗性。可試驗性?？商魬?zhàn)性。戰(zhàn)略目標應(yīng)包括哪些內(nèi)容？企業(yè)戰(zhàn)略目標是多元化的，包括經(jīng)濟性目標，也包括非經(jīng)濟性目標。具體講應(yīng)當包括以下內(nèi)容：利潤目標。利潤目標是企業(yè)的基本目標。產(chǎn)品目標。市場目標。競爭發(fā)展目標。發(fā)展目標職工福利目標。社會責(zé)任目標。什么是戰(zhàn)略目標體系？戰(zhàn)略目標體系，是使戰(zhàn)略目標之間相互聯(lián)合,相互制約，從而使戰(zhàn)略目標體系整體優(yōu)化，反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求的有機整體。企業(yè)戰(zhàn)略目標體系一般是由企業(yè)總體戰(zhàn)備目標和主要的職能目標所組成。在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎(chǔ)上制定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，為保證總目標的實現(xiàn)，必需將其層層分解，規(guī)定保證性職能戰(zhàn)略目標；也就是說，總戰(zhàn)略目標是主目標，職能性戰(zhàn)略目標是保證性的目標。戰(zhàn)略目標制定應(yīng)遵循什么原則？關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必需突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題，有關(guān)企業(yè)的全局的問題，切不可把將要的戰(zhàn)略目標作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以免濫用企業(yè)而因小失大。平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標時，須要進行三種平衡；不同利益之間的平衡,近期須要和遠期須要之間的平衡,總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡。權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性,預(yù)料的不精確性，因此在制定戰(zhàn)略目標時，應(yīng)制定多種方案。一般狀況下，制定在宏觀經(jīng)濟旺盛,穩(wěn)定,蕭條三種狀況下的企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析其可行性及得失，從而選擇一種而將另外兩種作為備用。或者，制定一些特殊的應(yīng)急措施。戰(zhàn)略目標的制定過程是什么樣的？企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命開始戰(zhàn)略目標制定過程；確定達到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標；把長期戰(zhàn)略目標分解建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術(shù)目標；不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期或短期目標；每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門制定自己的長期和短期目標；這個戰(zhàn)略目標的制定過程是通過組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層層進行的，由企業(yè)整體直至公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略主要有哪些類型？公司戰(zhàn)略分為增長型戰(zhàn)略,穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三大類型。其中，增長型戰(zhàn)略又可細分為產(chǎn)品――市場戰(zhàn)略,《一體化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,企業(yè)并購戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟等類型。產(chǎn)品――市場戰(zhàn)略的具體類型有哪些？產(chǎn)品――市場戰(zhàn)略由世界聞名戰(zhàn)略學(xué)院這索夫首先提出，它包括九種發(fā)展戰(zhàn)略，即市場滲透,市場發(fā)展,市場轉(zhuǎn)移,市場創(chuàng)建,產(chǎn)品發(fā)展,產(chǎn)品革新,產(chǎn)品獨創(chuàng),多元化與全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。市場由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)呈現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的各類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)品革新戰(zhàn)略是企業(yè)在原有目標市場上推出新一代產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)品獨創(chuàng)戰(zhàn)略是企業(yè)獨創(chuàng)別的企業(yè)從未生產(chǎn)過的新產(chǎn)品，并進入到別的企業(yè)已成熟的市場的戰(zhàn)略，因而它具有創(chuàng)新開拓精神，這種戰(zhàn)略體現(xiàn)了創(chuàng)新開拓型戰(zhàn)略的高風(fēng)險――高收益特征。市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投入到別的企業(yè)尚未進入的,剛剛開始形成的處女市場的戰(zhàn)略類型。市場創(chuàng)建戰(zhàn)略是指本企業(yè)在新興市場上投放別的企業(yè)已經(jīng)在成熟的市場上經(jīng)營的產(chǎn)品。全方位戰(zhàn)略是企業(yè)向一個新興市場推出別的企業(yè)從沒生產(chǎn)過的全新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略是市場創(chuàng)建戰(zhàn)略和產(chǎn)品獨創(chuàng)戰(zhàn)略的組合，當市場變化特別快時，企業(yè)只有運用這一戰(zhàn)略才能立于不敗之地。運用這一戰(zhàn)略有的企業(yè)屬于技術(shù)推動型的，有的企業(yè)屬于市場拉動型的，事實上兩者應(yīng)當結(jié)合起來而成為機會推動型發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略指企業(yè)同時生產(chǎn)和供應(yīng)兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略已成為大中型企業(yè)適應(yīng)新形勢,開拓的新市場的必定選擇。市場滲透戰(zhàn)略及其主要思路在現(xiàn)有市場上如何擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個因素，即：銷售量＝產(chǎn)品運用人的數(shù)量每個運用人的運用頻率。所以，市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從這兩個因素角度動身，具體來說如下：（1）擴大產(chǎn)品運用人的數(shù)量。具體來說有：轉(zhuǎn)變非運用人，即企業(yè)通過努力把原來不運用本企業(yè)產(chǎn)品的人轉(zhuǎn)變?yōu)檫\用人；努力發(fā)揚潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未運用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。（2）擴大產(chǎn)品運用的運用頻率。具體講可以：努力使顧客更頻繁地運用本企業(yè)的產(chǎn)品；努力運用戶在每次運用時增加該產(chǎn)品的運用量；努力發(fā)覺本企業(yè)產(chǎn)品的各種新用途，并且要使人們信任它有更多的用途。此外還可以通過改進產(chǎn)品的性能從而使更多地購買本企業(yè)的產(chǎn)品。具體作法有：提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性），這種方法通?？梢詨旱垢偁帉κ郑辉黾赢a(chǎn)品的特點，例如在尺寸,重量,材料,附件等方面，使產(chǎn)品具有更多的功能，提高其運用的平安性,使得性；改進產(chǎn)品的式樣。市場發(fā)展戰(zhàn)略及其主要方法市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)呈現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客中新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略有三種方法：(1)市場開發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關(guān)市場如區(qū)域性市場,國內(nèi)市場和國際市場等，從而擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。(2).在新市場找尋潛在的用戶。(3).增加新的銷售渠道。市場發(fā)展戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略風(fēng)險性大，這種戰(zhàn)略迫使管理人員放開眼界，拓寬視野，重新確定營銷組合，但此戰(zhàn)略是一個短期戰(zhàn)略，它仍舊不能降低因客戶削減或技術(shù)上落后而導(dǎo)致的風(fēng)險性。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略及其前提條件產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的各類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。采納此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了解，能夠供應(yīng)滿足顧客須要的其他產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略的類型有哪些？一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品,技術(shù),市場上的優(yōu)勢，依據(jù)物資流淌的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略的類型有：縱向一體化,橫向一體化,混合一體化?？v向一體化也稱為直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互連接,緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流淌的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè),生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模,降低產(chǎn)品成本,鞏固市場地位?；旌弦惑w化。這是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門,不同市場且相互之間沒有特殊的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，包括三種形態(tài)：產(chǎn)品擴張型，市場擴張型，無關(guān)聯(lián)型?？v向一體化有什么戰(zhàn)略利益？實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。提高差異實力，樹立經(jīng)營特色?？v向一體經(jīng)有什么戰(zhàn)略成本？弱化激勵效應(yīng)。加大管理難度。加劇財務(wù)驚慌。降低經(jīng)營敏捷性。難以平衡生產(chǎn)實力。橫向一體化有什么戰(zhàn)略利益？獲得規(guī)模經(jīng)濟。削減競爭對手。擴張生產(chǎn)實力。１０,橫向一體化有什么戰(zhàn)略成本？管理協(xié)調(diào)問題。政法政府法規(guī)限制。１１,多元化戰(zhàn)略的類型有哪些？多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加的新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。依據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù),工藝,銷售渠道,市場營銷,產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。依據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。不相關(guān)多元化，也成為集團多元化，即企業(yè)通過收購,兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù),技術(shù),市場無關(guān)系。也就是說，企業(yè)不以原有技術(shù)也不以現(xiàn)有市場為依托，向技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項目發(fā)展。這種戰(zhàn)略是實力雄厚的大企業(yè)集團采納的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。１２,多元化戰(zhàn)略有什么利益？實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。分散經(jīng)營風(fēng)險。增加競爭力氣。１３,多元化戰(zhàn)略有什么成本？分散企業(yè)資源。加大管理難度。提高運作費用。加劇人才缺口。１４,實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)留意什么問題？客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與實力。堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有肯定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。１５,企業(yè)并購的類型有哪些？企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而限制,影響被并購的企業(yè)，以增加企業(yè)競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。企業(yè)并購從不同角度有不同的分類，企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而限制，影響被并購的企業(yè)，以增加企業(yè)競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。依據(jù)并購是否通過中介機構(gòu)進行，企業(yè)并購可以分為直接收購和間接收購。依據(jù)收購公司的動機，企業(yè)并購可以分為善意并購與惡意并購。依據(jù)并購過程支付方式的不同，企業(yè)并購可以分為現(xiàn)金收購,股票收購,綜合證券收購。１６,企業(yè)并購的動因是什么？推動企業(yè)的快速發(fā)展。因為第一，并購可以縮短企業(yè)擴張時間。第二，并購可以降低市場進入壁壘。并購可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展。實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：生產(chǎn)協(xié)同,經(jīng)營協(xié)同,財務(wù)協(xié)同,人才技術(shù)協(xié)同。加強對市場的限制實力。表現(xiàn)在第一，提高了市場占有率，第二，削減了競爭對手。獲得價值被低估的公司。避稅。在有些國家可以適用。１７,如何進行企業(yè)并購的整合？收購?fù)瓿珊?，必需對目標企業(yè)進行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略,經(jīng)營協(xié)調(diào)一樣,相互協(xié)作。具體包括：戰(zhàn)略整合,業(yè)務(wù)整合,制度整合；組織人事整合和企業(yè)文化整合。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本,最核心的部分，企事業(yè)文化影響著企業(yè)運作的一切方面，并購后，只有買方與目標企業(yè)文化上達到融合，才意味著雙方真正地融合，因此對目標企業(yè)文化的整合，對于并購后整個企業(yè)能否真正協(xié)調(diào)運作有關(guān)關(guān)鍵的影響。１８,企業(yè)并購應(yīng)留意什么問題？為保證并購的勝利，應(yīng)留意以下幾個問題：在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標公司。保證在收購后，能夠通過企業(yè)之間的協(xié)作,資源的共享獲得競爭優(yōu)勢，避開分散收購方的力氣，降低其競爭實力的結(jié)果出現(xiàn)。并購前應(yīng)對目標企業(yè)進行具體審查。不能在事前都想當然地以為自己已經(jīng)特別了解目標企業(yè)。并通過對目標企業(yè)良好地運營發(fā)揮出更大價值。合理估計自身的實力。因為在并購中收購方通常要向外支付大量現(xiàn)金，這必需以企業(yè)的實力和良好的現(xiàn)金作為支撐，否則企業(yè)便要大規(guī)模舉債，造成本身財務(wù)善的惡化。并購后對目標企業(yè)進行快速有效地整合。目標公司被收購后，很簡單形成經(jīng)營混亂的局面，尤其是在敵意收購的狀況下，這里很多管理人員紛紛離去，客