集團(tuán)化工程管理()f

集團(tuán)工程管理2010年08月集團(tuán)工程設(shè)備部2總體思路：根據(jù)工程管理的基本概念的的描述，結(jié)合總部定位闡述集團(tuán)工程集中的管理思路和推進(jìn)策略，提出集團(tuán)工程管理正在推進(jìn)的工作。3目錄1、工程管理的基本概念2、集團(tuán)工程管理的總體思路3、目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作4、集團(tuán)化工程管理的資源整合優(yōu)勢5、結(jié)束語目錄1工程管理的基本概念什么是項(xiàng)目?

自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運(yùn)作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項(xiàng)目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項(xiàng)環(huán)保工程的實(shí)施。項(xiàng)目1.1工程管理的概念項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項(xiàng)目參數(shù)包括項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源。項(xiàng)目管理，簡稱（PM）就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。工程管理屬項(xiàng)目管理的其中一類1.1工程管理的概念1、工程管理的基本概念1.2工程管理的六大屬性一次性獨(dú)特性目標(biāo)的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性一次性

一次性是項(xiàng)目與其他重復(fù)性運(yùn)行或操作工作最大的區(qū)別。項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復(fù)制。項(xiàng)目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。

1、工程管理的基本概念1.2工程管理的六大屬性獨(dú)特性

每個項(xiàng)目都是獨(dú)特的?；蛘咂涮峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點(diǎn)；或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項(xiàng)目類似，然而其時間和地點(diǎn)，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項(xiàng)目，因此項(xiàng)目的過程總是獨(dú)一無二的一次性獨(dú)特性目標(biāo)的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1、工程管理的基本概念目標(biāo)的確定性

項(xiàng)目必需有確定的目標(biāo)：

(a)時間性目標(biāo)，如在規(guī)定的時段內(nèi)或規(guī)定的時點(diǎn)之前完成;(b)成果性目標(biāo)，如提供某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù);(c)約束性目標(biāo)，如不超過規(guī)定的資源限制;(d)其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;1.2工程管理的六大屬性一次性獨(dú)特性目標(biāo)的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1、工程管理的基本概念活動的整體性

項(xiàng)目中的一切活動都是相關(guān)聯(lián)的，構(gòu)成一個整體。多余的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.2工程管理的六大屬性一次性獨(dú)特性目標(biāo)的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1、工程管理的基本概念組織的臨時性

項(xiàng)目班子在項(xiàng)目的全過程中，其人數(shù)，成員，職責(zé)是在不斷變化的。某些項(xiàng)目班子的成員是借調(diào)來的，項(xiàng)目終結(jié)時班子要解散，人員要轉(zhuǎn)移。參與項(xiàng)目的組織往往有多個，多數(shù)為距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關(guān)系組織到一起，在項(xiàng)目的不同時段不同程度的介入項(xiàng)目活動?？梢哉f，項(xiàng)目組織沒有嚴(yán)格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點(diǎn)與一般企、事業(yè)單位和政府機(jī)構(gòu)組織很不一樣。

一次性獨(dú)特性目標(biāo)的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1.2工程管理的六大屬性1、工程管理的基本概念結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性

項(xiàng)目的一次性屬性決定了項(xiàng)目不同于其他事情可以試做，作壞了可以重來；也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品，合格率達(dá)99.99%是很好的了。項(xiàng)目在一定條件下啟動，一旦失敗就永遠(yuǎn)失去了重新進(jìn)行原項(xiàng)目的機(jī)會。項(xiàng)目相對于運(yùn)作有較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。1.2工程管理的六大屬性一次性獨(dú)特性目標(biāo)的確定性活動的整體性組織的臨時性結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性1、工程管理的基本概念工程項(xiàng)目的生命周期特性1.3工程管理的兩大特性工程項(xiàng)目的生命周期說明在四個不同的階段其風(fēng)險(xiǎn)、資源、工作量及工作重點(diǎn)是有本質(zhì)差別的。

從工程項(xiàng)目生命周期特性簡圖中我們可以看出：在項(xiàng)目立項(xiàng)決策階段雖然投入的資源很少，但項(xiàng)目本身的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)很高，項(xiàng)目在初始階段的決策極大的影響了項(xiàng)目本身，甚至能決定項(xiàng)目的成敗，因此在立項(xiàng)決策階段/規(guī)劃設(shè)計(jì)階段對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、決策的管理應(yīng)作為重點(diǎn)；隨著項(xiàng)目的規(guī)劃、實(shí)施，項(xiàng)目投入的資源逐漸達(dá)到最高值，這時對項(xiàng)目的控制重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到資源的投入和控制上。1、工程管理的基本概念

這里所說的“無形”是指無形的設(shè)想、無形的計(jì)劃、無形地下因素、無形的內(nèi)外界影響因素等等，到平面上有型的圖紙資料，到建成實(shí)實(shí)在在立體有形的各種建筑物，你就必須克服這么多無形的困擾。但是如何才能做到呢，你就必須有想象力，或者說你就必須能夠“先卜先知”，怎樣才能做到呢？你就需要經(jīng)驗(yàn)、或有經(jīng)驗(yàn)的人、或有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、圖紙資料做保障。工程管理的“從無形到有形”的特性1、工程管理的基本概念141、工程管理的基本概念1.4工程管理成功的因素波音公司在總結(jié)大量成功與失敗項(xiàng)目后，認(rèn)為使工程最終獲得成功的主要因素包括以下幾個方面：方法切實(shí)可行，目標(biāo)合理:技術(shù)路線及操作方法可行是項(xiàng)目成功的根本，經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)才是合理的;管理過程嚴(yán)格科學(xué)：項(xiàng)目管理有其自身的操作程序和管理方法，遵循這一科學(xué)的管理體系才是關(guān)鍵;

實(shí)施過程的有效分析：項(xiàng)目的進(jìn)展需要不斷的與目標(biāo)、計(jì)劃進(jìn)行分析，以實(shí)現(xiàn)動態(tài)控制;

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，周圍環(huán)境的支持，同項(xiàng)目資源充足；客戶、供應(yīng)商、管理層和團(tuán)隊(duì)成員對于項(xiàng)目有相應(yīng)的承諾。151、工程管理的基本概念1.4工程管理成功的因素

Morris提出成功的項(xiàng)目管理需要考慮以下7個方面的影響：

*發(fā)起人的權(quán)益、業(yè)主對項(xiàng)目的收益和進(jìn)度的期望;*外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、法律、環(huán)保等;*組織內(nèi)部對項(xiàng)目的態(tài)度;*項(xiàng)目的范圍描述;*參與項(xiàng)目工作的人;*項(xiàng)目管理體系的建立;*項(xiàng)目組織。161、工程管理的基本概念1.4工程管理成功的因素個人的歸納總結(jié)，工程項(xiàng)目成功的因素有以下幾方面：1）項(xiàng)目方案的可行性：技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、政策、社會環(huán)境等方面是否可行？2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。3）管理體系。4）組織保證。5）資源保障。6）項(xiàng)目過程控制：溝通、協(xié)調(diào)、分析、控制。無知無畏：不掌握資源條件，并且責(zé)任人也沒有意識到。隨心所欲：已具備資源條件，而責(zé)任人不能夠合理整合。聞雞起舞：不掌握資源條件，而責(zé)任人知道不足，能夠積極爭取和創(chuàng)造條件。胸有成竹：已具備資源條件，而責(zé)任人能夠合理整合，此為最高理想境界。

1.4工程管理的四種境界1、工程管理的基本概念18目錄1、工程管理的基本概念2、集團(tuán)工程管理的總體思路3、目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作4、集團(tuán)化工程管理的資源整合優(yōu)勢5、結(jié)束語目錄19工程管理在建龍集團(tuán)發(fā)展過程中一直發(fā)揮著重要作用，伴隨著企業(yè)由小到大、企業(yè)數(shù)量由少到多、所參與的行業(yè)由單一到多元的發(fā)展過程，我們工程管理的隊(duì)伍也是由弱到強(qiáng)，工程管理的模式也在不斷地變化，其目的是要不斷地適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。2集團(tuán)工程管理的總體思路2.1建龍工程管理的回顧及集團(tuán)化工程管理的提出建龍鋼鐵創(chuàng)業(yè)初期的工程管理這個時期的工程管理主要以購并的公司為項(xiàng)目的運(yùn)作主體，基本上體現(xiàn)的是董事會決策、子公司為項(xiàng)目的實(shí)施主體的運(yùn)作模式，可以說這個時期各公司沒有成熟的技術(shù)隊(duì)伍，也沒有成熟的工程管理隊(duì)伍，普遍采用了聘用國營大企的退休專家形成顧問團(tuán)隊(duì)充實(shí)到企業(yè)的技改隊(duì)伍中，比較典型的案例如唐山建龍和吉林建龍的起步階段等。其特點(diǎn)是：決策快、投資省、投資回報(bào)率高，在基本保證工程建設(shè)的技術(shù)裝備水平的前提下高度關(guān)注投資控制和建設(shè)工期，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)較高的投資回報(bào)率。2集團(tuán)工程管理的總體思路21

在建龍鋼鐵快速發(fā)展時期

公司工程建設(shè)以寧波600萬噸鋼鐵項(xiàng)目、黑龍江200萬噸鋼鐵及160萬噸焦化、承德建龍釩鈦項(xiàng)目、吉林鋼鐵新區(qū)項(xiàng)目為代表，同時隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和實(shí)力增強(qiáng)，開展了一系列擴(kuò)張工作，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也逐步由單一的鋼鐵向礦山、造船、機(jī)電等多個行業(yè)擴(kuò)展，產(chǎn)業(yè)布局也逐步向華北、東北、華東、華中、西北等覆蓋面遍布全國廣闊區(qū)域的方向發(fā)展。這個時期的工程建設(shè)項(xiàng)目選址突出地域和資源優(yōu)勢，逐步形成以鋼鐵主業(yè)為核心進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)、規(guī)劃高起點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)集群。為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，工程管理逐步形成了以工程管理部（處）為各子公司的工程協(xié)調(diào)指揮中心、各職能部門作支撐服務(wù)、項(xiàng)目部為實(shí)施主體的強(qiáng)矩陣管理模式，這種模式不僅發(fā)揮了項(xiàng)目部決策快、執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)勢，同時強(qiáng)化了項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)，而且集中的職能服務(wù)體系為各項(xiàng)目的工作形成了有效的保障，也解決了專業(yè)技術(shù)人員不足的難題。2集團(tuán)工程管理的總體思路22

集團(tuán)化后工程管理調(diào)整思路和探索實(shí)踐

隨著建龍集團(tuán)的快速發(fā)展，公司的規(guī)模日益擴(kuò)大，經(jīng)營范圍也越來越大，到2009年初我們涉足的領(lǐng)域已由原來鋼鐵、礦業(yè)逐步擴(kuò)展到了擁有鋼鐵、礦業(yè)、造船、物流、機(jī)電、新能源等產(chǎn)業(yè)，至此我們建龍公司多板塊多產(chǎn)業(yè)并存發(fā)展的大集團(tuán)的雛形已經(jīng)形成。這時候集團(tuán)公司適時提出了集團(tuán)化管理的思想，并將臺塑列為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，全集團(tuán)上下通過與臺塑咨詢團(tuán)隊(duì)充分交流，內(nèi)部廣泛探討溝通，統(tǒng)一思想，形成了“集團(tuán)管理架構(gòu)規(guī)劃報(bào)告”，該報(bào)告經(jīng)2009年集團(tuán)管理年會審議通過，并在大會決議中形成了集團(tuán)化管理推進(jìn)的整體思路，從這個時候起全集團(tuán)開始了集團(tuán)化管理的系統(tǒng)推動工作。工程管理作為集團(tuán)化管理重點(diǎn)推動的三項(xiàng)集中業(yè)務(wù)之一，跟隨集團(tuán)公司的整體推進(jìn)步伐，也開始了適應(yīng)集團(tuán)化管理需要的工程管理體系建設(shè)，主要開展了兩方面的工作。2集團(tuán)工程管理的總體思路23集團(tuán)化后工程管理調(diào)整思路和探索實(shí)踐一方面成立了專業(yè)推進(jìn)小組著手進(jìn)行系統(tǒng)架構(gòu)、制度建設(shè)、流程設(shè)計(jì)和工程管理信息化等管理體系的建設(shè)工作，另一方面結(jié)合集團(tuán)公司在建的工程項(xiàng)目進(jìn)行了集團(tuán)化工程管理思路的探索和實(shí)踐，通過一年時間內(nèi)與各相關(guān)子公司的碰撞、交流溝通和系統(tǒng)思考，對于集團(tuán)化工程管理的認(rèn)識有了很大的提高，也澄清了過去對于集團(tuán)化工程管理的錯誤理解和認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上漸漸地理清了思路，逐步摸索出了一條比較適合集團(tuán)化管理的工程管理思路。2集團(tuán)工程管理的總體思路24從2009年管理年會決議中明確了工程集中管理體系，經(jīng)過一年時間的實(shí)踐探索，到2010年管理年會我們修改、完善并確立了集團(tuán)化工程管理的基本思想。建龍集團(tuán)化工程管理的定位

2010年管理年會決議中明確：集團(tuán)工程設(shè)備部做好子公司的支撐服務(wù)、建好全集團(tuán)的工程信息平臺、實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)的集中管控、達(dá)成各項(xiàng)目的投資目標(biāo)。①進(jìn)一步梳理、完善工程管理體系，優(yōu)化管理流程和工程業(yè)務(wù)管理規(guī)則，形成既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控，又可支撐、服務(wù)于各子公司的集團(tuán)工程管理信息作業(yè)平臺，逐步實(shí)現(xiàn)工程管理的流程化、規(guī)范化。②對重點(diǎn)工程項(xiàng)目，在做好服務(wù)支撐的前提下，協(xié)助總裁對重點(diǎn)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)四個階段的關(guān)鍵點(diǎn)控制。2.2建龍集團(tuán)化工程管理思想的建立2集團(tuán)工程管理的總體思路25關(guān)于集團(tuán)化工程管理定位幾點(diǎn)思考1）從2009年管理年會到2010年管理年會對“集團(tuán)化工程管理”認(rèn)識的轉(zhuǎn)變反映了我們集團(tuán)管理層是務(wù)實(shí)和實(shí)事求是的。這里讓我們先看一看，這個變化體現(xiàn)在哪里呢？2009年工程業(yè)務(wù)集中在集團(tuán)管理，子公司未來不再承擔(dān)工程管理的職責(zé)：集中的工程審核集中的發(fā)包管理集中的材料設(shè)備采購工料預(yù)算規(guī)范化工程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化集中的工程設(shè)計(jì)管理集中的工程監(jiān)理將工程制度管理與審核職能納入集團(tuán)幕僚體系：工程管理組；工程審核組；在集團(tuán)層建立集中的工程服務(wù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)全集團(tuán)內(nèi)工程項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、預(yù)算、施工、監(jiān)理和工程管理等業(yè)務(wù)；子公司現(xiàn)有工程相關(guān)職責(zé)、人員納入集中的集團(tuán)工程管理。2010年集團(tuán)工程設(shè)備部做好子公司的支撐服務(wù)、建好全集團(tuán)的工程信息平臺、實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)的集中管控、達(dá)成各項(xiàng)目的投資目標(biāo)。進(jìn)一步梳理、完善工程管理體系，優(yōu)化管理流程和工程業(yè)務(wù)管理規(guī)則，形成既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控，又可支撐、服務(wù)于各子公司的集團(tuán)工程管理信息作業(yè)平臺，逐步實(shí)現(xiàn)工程管理的流程化、規(guī)范化。對重點(diǎn)工程項(xiàng)目，在做好服務(wù)支撐的前提下，協(xié)助總裁對重點(diǎn)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)四個階段的關(guān)鍵點(diǎn)控制。2集團(tuán)工程管理的總體思路26不難看到這個變化是本質(zhì)上區(qū)別：其核心是：集團(tuán)工程管理部角色的轉(zhuǎn)變，即由作業(yè)主體向管理主體的轉(zhuǎn)變，其職能由具體實(shí)施轉(zhuǎn)變?yōu)椋汗芾?、服?wù)和業(yè)務(wù)支撐。集團(tuán)工程部作業(yè)主體管理主體2集團(tuán)工程管理的總體思路272）從“管理”的本質(zhì)（內(nèi)涵）上理解這種變化是正確的。

首先，讓我們看一下“管理”最通俗的定義管理是通過他人來達(dá)成目標(biāo)任務(wù)的過程！應(yīng)該說，對于這個定義的理解是雙向的：當(dāng)總部作為工程建設(shè)的管理主體時，是透過各個項(xiàng)目的子公司，來實(shí)現(xiàn)各個項(xiàng)目的目標(biāo)的。當(dāng)我們的各個項(xiàng)目的子公司作為所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理主體時，它在一定程度上有時透過總部來實(shí)現(xiàn)自己的項(xiàng)目目標(biāo)的。這個時候作為子公司也可以把總部看做是自己的資源。當(dāng)然這個資源既包括了總部工程主管部門，也包括了集團(tuán)決策層及集團(tuán)相關(guān)部門的支持。所以從上述的表述看，集團(tuán)工程部體現(xiàn)的既有管理職能，又有服務(wù)和支撐職能，同時也應(yīng)該起到子公司與總部最高決策層的橋梁作用。這與總部的定位[管理、服務(wù)和業(yè)務(wù)支撐]是高度一致的。2集團(tuán)工程管理的總體思路283）對于集團(tuán)化工程管理的定義

在歸納整理之前，我們先看一下幾位權(quán)威管理大師對管理的定義:綜上所述，我們在深刻理解幾位管理大師對管理定義的內(nèi)涵理解的基礎(chǔ)上，歸納我們集團(tuán)化工程管理的定義：

建立集團(tuán)化的工程管理體系；優(yōu)化管理制度和管理流程，建好全集團(tuán)統(tǒng)一的工程信息化平臺；協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，服務(wù)、支持各子公司，實(shí)施工程項(xiàng)目的全流程管理；適時進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)的稽核管控；達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2集團(tuán)工程管理的總體思路集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊(duì)伍共享的外部資源互動的人員調(diào)配根據(jù)工程項(xiàng)目的生命周期特性及結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)屬性，在項(xiàng)目決策階段及項(xiàng)目前期要引起高度重視，這不僅關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，甚至關(guān)系到整個集團(tuán)的運(yùn)行安全，因?yàn)轫?xiàng)目決策需考慮的因素太多，關(guān)系到國家宏觀經(jīng)濟(jì)走勢、行業(yè)的發(fā)展趨勢、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的動態(tài)；也關(guān)系到集團(tuán)內(nèi)投融資安排及產(chǎn)業(yè)的協(xié)同；也包括項(xiàng)目的合理性論證等等諸多因素。這里所解決的是“局部合理”與“全局合理”的問題。當(dāng)然這里所指的“集中”并不是指的是全由集團(tuán)來做，而是經(jīng)過充分的“由上及下”或“由下及上”的互動基礎(chǔ)上的集中決策。各階段審批要點(diǎn)詳見表一案例（唐鋼）統(tǒng)一的工料基準(zhǔn)2.3集團(tuán)化工程管理體系的建立集團(tuán)化工程管理平臺的建立擬在兩~三年時間內(nèi)，逐步建立起體現(xiàn)”一個集中、五個統(tǒng)一、兩個共享及一個協(xié)動”的集團(tuán)工程管理平臺。2集團(tuán)工程管理的總體思路30各階段審批要點(diǎn)表一流程階段立項(xiàng)審批階段設(shè)計(jì)論證階段實(shí)施階段驗(yàn)收轉(zhuǎn)固階段集團(tuán)總裁審批項(xiàng)目立項(xiàng)投資目標(biāo)及計(jì)劃決策權(quán)限合同審批

重大差異驗(yàn)收、評價意見審批審批文件項(xiàng)目建議書責(zé)任狀內(nèi)容文件見下格權(quán)限內(nèi)合同過程及合同文件

重大差異分析及調(diào)整報(bào)告驗(yàn)收報(bào)告

轉(zhuǎn)固額度報(bào)告

工程自檢報(bào)告審批文件包含內(nèi)容項(xiàng)目必要性、可行性、工程內(nèi)容、工程計(jì)劃及投資估算產(chǎn)品、技術(shù)方案（含總圖）工程投資分解、工期目標(biāo)及計(jì)劃、質(zhì)量目標(biāo)合同審批內(nèi)容：評標(biāo)細(xì)則、入圍廠商選擇、投標(biāo)文件、技術(shù)協(xié)議、交流材料、評標(biāo)報(bào)告、合同文本。差異分析報(bào)告內(nèi)容：產(chǎn)品大綱工藝流程總圖布置投資、工期及其他分析報(bào)告驗(yàn)收報(bào)告

轉(zhuǎn)固額度報(bào)告

工程自檢報(bào)告總裁審批新建、擴(kuò)建及技改工程（投資類）：全部

維修工程（費(fèi)用類）：待定2010年暫定大于5000萬元(含)

暫定設(shè)備及總包合同大于1000萬元(含)勘察設(shè)計(jì)監(jiān)理合同大于500萬元(含)施工合同大于3000萬元(含)；重大差異分析報(bào)告：產(chǎn)品大綱工藝流程總圖布置投資、工期及其他2010年暫定大于5000萬元(含)

（其他額度為質(zhì)詢會例行材料匯報(bào)，由工程設(shè)備部核準(zhǔn)。重大差異時另行專題決策）工程部審批新建、擴(kuò)建及技改工程（投資類）：審核

維修工程（費(fèi)用類）：待定2010年暫定小于5000萬元

（質(zhì)詢會例行材料匯報(bào)，預(yù)算額度（立項(xiàng)時）內(nèi)工程設(shè)備部核準(zhǔn)。重大差異時另行專題決策）暫定設(shè)備及總包合同大于500萬元(含)勘察設(shè)計(jì)監(jiān)理合同大于200萬元(含)施工合同大于1000萬元(含)。小于限額為工程設(shè)備部核準(zhǔn)

重大差異分析報(bào)告：審核；其他報(bào)告：核準(zhǔn)2010年暫定小于5000萬元（質(zhì)詢會例行材料匯報(bào)，預(yù)算額度（論證決策時）內(nèi)工程設(shè)備部核準(zhǔn)。重大差異時另行專題決策）子公司審批新建、擴(kuò)建及技改工程（投資類）：——

維修工程（費(fèi)用類）：待定——暫定設(shè)備及總包合同小于500萬元、勘察設(shè)計(jì)監(jiān)理合同小于200萬元、施工合同小于1000萬元。審批后報(bào)工程部核準(zhǔn)

重大差異分析報(bào)告：審核；其他報(bào)告：核準(zhǔn)——工作流程項(xiàng)目提出→考察調(diào)研→方案論證→子公司論證→項(xiàng)目建議書→子公司審核可研/初設(shè)→設(shè)計(jì)審查→投資分解/三項(xiàng)計(jì)劃→責(zé)任狀模板（逐級分解簽訂）合同審批流程：入圍單位選擇→招標(biāo)申請→評標(biāo)報(bào)告→合同審批

差異分析流程：投資分解對比/三項(xiàng)計(jì)劃檢查→差異檢討→投資/計(jì)劃等分析報(bào)告工程完工→驗(yàn)收計(jì)劃→竣工驗(yàn)收→驗(yàn)收報(bào)告→結(jié)算轉(zhuǎn)固計(jì)劃→結(jié)算轉(zhuǎn)固→自檢報(bào)告子公司組織調(diào)研和編制文件

集團(tuán)工程設(shè)備部組織審核，視需要參與支持過程工作子公司組織調(diào)研和編制文件

集團(tuán)工程設(shè)備部組織審核，視需要參與支持過程工作子公司組織調(diào)研和編制文件

集團(tuán)工程設(shè)備部組織審核，視需要參與支持過程工作子公司組織調(diào)研和編制文件

集團(tuán)工程設(shè)備部組織審核，視需要參與支持過程工作

工程自檢報(bào)告由工程設(shè)備負(fù)責(zé)過程文件考察報(bào)告、論證紀(jì)要、審批單可研/初步設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)審查會議紀(jì)要、投資分解表、三項(xiàng)計(jì)劃招標(biāo)申請及相關(guān)文件、評標(biāo)報(bào)告及相關(guān)文件、合同審批相關(guān)文件

投資分解對比表、三項(xiàng)計(jì)劃檢查表驗(yàn)收表單驗(yàn)收報(bào)告

投資統(tǒng)計(jì)、結(jié)算及審計(jì)資料審批方式年度預(yù)算評估會議、子公司質(zhì)詢會、專題會議（公文確認(rèn)）子公司質(zhì)詢會、專題會議（公文確認(rèn)）子公司質(zhì)詢會、專題會議（公文確認(rèn)）子公司質(zhì)詢會、專題會議（公文確認(rèn)）31集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊(duì)伍共享的外部資源協(xié)動的人員調(diào)配建立全集團(tuán)統(tǒng)一的工程管理信息化作業(yè)平臺，不僅打通集團(tuán)與各子公司的工程管理的管理通道，而且通過固化在信息化系統(tǒng)中的統(tǒng)一的管理流程、統(tǒng)一的各種業(yè)務(wù)文本模版（立項(xiàng)申請、項(xiàng)目建議書、設(shè)計(jì)委托書、設(shè)計(jì)合同、各種招標(biāo)文件、合同文本、驗(yàn)收的各種表單等等）、統(tǒng)一的工料基準(zhǔn)等等，是我們相關(guān)的作業(yè)更加簡潔化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，大大降低了由于人員素質(zhì)問題出錯的概率；同時也使集團(tuán)內(nèi)工程專業(yè)人員橫向異動創(chuàng)造了便利；也可以大大提高集團(tuán)的整體管理水平和整體形象。統(tǒng)一的工料基準(zhǔn)案例（寧鋼）2集團(tuán)工程管理的總體思路集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊(duì)伍共享的外部資源協(xié)動的人員調(diào)配這里所說行為規(guī)范不是指員工管理?xiàng)l例中的所提到的內(nèi)容，而是指在進(jìn)行工程項(xiàng)目過程中，在與外界的施工隊(duì)伍、設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位等合作伙伴交往過程中的言談、態(tài)度及溝通技巧等，這些在相互關(guān)系的處理中至關(guān)重要，可以說“良好的溝通會使原本糟糕的事情化險(xiǎn)為宜（化干戈為玉帛），糟糕的溝通會使原本簡單的事情變?yōu)閺?fù)雜，甚至搞成一團(tuán)糟”；“良好的溝通會給你帶來意想不到的結(jié)果”。今后我們在進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)時，除了進(jìn)行工程管理專業(yè)知識的培訓(xùn)外，也要加上這方面的課程。案例（寧鋼合糾合談）統(tǒng)一的工料基準(zhǔn)2集團(tuán)工程管理的總體思路

寧鋼合同糾紛的處理：在寧鋼停工期間有少數(shù)供應(yīng)商對寧鋼提起起訴，其中由江蘇的一家公司（簡稱A公司）也發(fā)來了律師函，寧鋼多次派人協(xié)調(diào)未果，對方仍發(fā)來了法院傳票。這種情況下，如果你作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人該如何應(yīng)對？案例1寧鋼寬厚板設(shè)計(jì)合同的談判：寧鋼寬厚板設(shè)計(jì)談判過程中，設(shè)計(jì)管理部與寬厚板項(xiàng)目部，與一重設(shè)計(jì)院的談判過程很艱苦（因?yàn)橹挥幸患?，沒有其他選擇），最后當(dāng)設(shè)計(jì)費(fèi)價格談到3500萬元時，談判處于僵持狀態(tài)。當(dāng)你聽到情況匯報(bào)后，你應(yīng)該做出怎樣的舉措？案例二35集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊(duì)伍共享的外部資源互動的人員調(diào)配強(qiáng)大的專家隊(duì)伍的建立，將會使你在遇到難題時，不會再感到迷茫、手足無措，會使你在一籌莫展時而變得豁然開朗。正如我在講座開篇所講的工程管理的特性之一是”從無形到有形“的，的過程，我們會在這過程中遇到這樣那樣的技術(shù)問題，沒關(guān)系工程設(shè)備部會幫助你解決一切。當(dāng)然我這里所說的專家不僅限于工程設(shè)備部自身，也包括集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，甚至還包括社會上的其他合作伙伴等。

我們的工作也不僅只限于上述的“滅火隊(duì)作用”，同時我們也會在你們項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，進(jìn)行例行檢稽核，也會對發(fā)現(xiàn)的問題及時指出并給出改善建議。當(dāng)然如果需要的話，我們也力爭做到“逢山開路”、“遇水搭橋”！故事：曲突徒薪統(tǒng)一的工料基準(zhǔn)2集團(tuán)工程管理的總體思路36集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊(duì)伍共享的外部資源互動的人員調(diào)配要做好一個工程項(xiàng)目，除了盡可能做好項(xiàng)目前期，形成最優(yōu)的方案、最好的實(shí)施計(jì)劃及建立優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外，擁有可控或潛在的內(nèi)外部資源很重要，這里主要談一下外部資源，所謂的外部資源主要包括：優(yōu)秀的咨詢單位、設(shè)計(jì)勘察單位、監(jiān)理單位、設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商、施工單位等等，目前集團(tuán)公司已與一批公司簽訂了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，今后也將會與各子公司結(jié)合，進(jìn)一步增加和優(yōu)化合作伙伴的名單，為各子公司創(chuàng)造更好的條件。當(dāng)然也不是找到了戰(zhàn)略合作伙伴，與他們簽訂了合同就萬事大吉了，依然有操作層面的合理問題，過程中要體現(xiàn)雙贏，該我們解決的問題要解決，同時相互的關(guān)系也要維系，否則不僅會出問題，還會給集團(tuán)造成較壞的影響。案例：一重、大重、海陸統(tǒng)一的工料基準(zhǔn)2集團(tuán)工程管理的總體思路37集中的決策體系統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的管理流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)文本統(tǒng)一的行為規(guī)范共享的專家隊(duì)伍共享的外部資源互動的人員調(diào)配

考慮到工程管理的“一次性”和“組織的臨時性屬性”，對于那些基本上屬于一次性的建設(shè)項(xiàng)目，由于時間緊迫且來不及招聘或者干脆沒必要招聘的公共專業(yè)的人，總部工程設(shè)備部將予以支持，可從總部或其他子公司予以協(xié)調(diào)解決；對于那些短時間內(nèi)項(xiàng)目比較集中或因某項(xiàng)工作短時間的個別專業(yè)人才，在有條件的情況下總部也予以解決；同時總部工程部也將加快對一些專家型人才的引進(jìn)，以便滿足各子公司對于一些專項(xiàng)人才的功能需求?？傊窈蟾鶕?jù)需要總部工程部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，逐步形成“總部---子公司”及“子公司---子公司”之間的人員互動，方式可采取臨時借調(diào)或永久性異動等多種形式。這點(diǎn)也請各子公司老總予以理解支持。案例：幾個新項(xiàng)目統(tǒng)一的工料基準(zhǔn)2集團(tuán)工程管理的總體思路集團(tuán)化工程管理責(zé)任分工

集團(tuán)公司決策：戰(zhàn)略規(guī)劃、總體規(guī)劃、項(xiàng)目立項(xiàng)、投資及計(jì)劃目標(biāo)、重大合同審批、驗(yàn)收報(bào)告審批等。子公司為責(zé)任主體：工程部做好服務(wù)和支持：1、支持子公司工程隊(duì)伍建設(shè)和制度流程培訓(xùn)；建立輔助專業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍；2、建立工程集中的電腦作業(yè)平臺；3、協(xié)助總裁做好關(guān)鍵點(diǎn)的管控。實(shí)施協(xié)助工程設(shè)備部子公司集團(tuán)決策服務(wù)支持溝通2集團(tuán)工程管理的總體思路39

對于我們這樣具有多產(chǎn)業(yè)、多板塊的大型企業(yè)集團(tuán)而言，實(shí)施集團(tuán)化工程管理，可以說起步艱難，推進(jìn)起來難度也較大；集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)情況也比較復(fù)雜，企業(yè)也并不是出于同一個階段，有的處于成熟期，有的處于快速發(fā)展期，有的還處于培育期或誕生期，所以我們不能采取簡單的工作思路，采用“一視同仁”或一刀切，應(yīng)在發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同配合和資源優(yōu)勢的前提下，針對不同情況采取不同的對策。2.4集團(tuán)化工程管理的推進(jìn)策略2集團(tuán)工程管理的總體思路40集團(tuán)工程管理的SWOT分析

因此建立了下述SWOT分析模型（見表二），進(jìn)行相關(guān)對策分析：優(yōu)勢（Strengths）擁有比較整齊的管理隊(duì)伍比較豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)較豐富的外部資源劣勢（Weaknesses）點(diǎn)多面廣人員不足人員素質(zhì)不足機(jī)會（Opportunities）

集團(tuán)管理定位的確立集團(tuán)工程管理的定位

與大部分公司達(dá)成的共同認(rèn)知SO戰(zhàn)略建立集團(tuán)化工程管理制度四階段依流程關(guān)鍵點(diǎn)管控內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)支持過程中的檢稽核WO戰(zhàn)略

建立集團(tuán)化工程管理信息平臺集團(tuán)內(nèi)人員的統(tǒng)一協(xié)調(diào)加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)逐步推進(jìn)工程管理人員的資質(zhì)認(rèn)證風(fēng)險(xiǎn)（Threats）新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域新的企業(yè)沒有充分達(dá)成共知ST戰(zhàn)略做強(qiáng)集團(tuán)通用支撐專業(yè)隊(duì)伍，充實(shí)相關(guān)子公司項(xiàng)目部，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，快速推進(jìn)項(xiàng)目。WT戰(zhàn)略

在倡導(dǎo)支持、服務(wù)的基礎(chǔ)上，循序漸進(jìn)，逐步納入管理通道。同時加強(qiáng)自身隊(duì)伍建設(shè)。

集團(tuán)化工程管理的SWOT分析表二

2集團(tuán)工程管理的總體思路41工程設(shè)備部結(jié)合自身定位，和目前工程管理實(shí)際情況，對工程集中工作的推進(jìn)策略是：集團(tuán)工程管理的的推進(jìn)策略支持服務(wù)優(yōu)先解決重大難題流程管控跟進(jìn)建立信息平臺推進(jìn)隊(duì)伍建設(shè)支持服務(wù)優(yōu)先對于每個新項(xiàng)目（尤其對那些新設(shè)立的公司），工程設(shè)備部要打破常規(guī)、不拘一格的提供方方面面的資源支持，包括專業(yè)人員支持和編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書并適時做好培訓(xùn)，保證項(xiàng)目快速啟動。解決重大難題

對子公司工程建設(shè)中遇到的重大技術(shù)難題（如地基處理、重大施工方案、土建結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化、公輔方案優(yōu)化等），集團(tuán)工程設(shè)備部及時組織專家論證，幫助子公司做出決策意見。2集團(tuán)工程管理的總體思路42流程管控跟進(jìn)

對于項(xiàng)目已啟動且已進(jìn)入正常狀態(tài)或那些具有成熟項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的子公司的項(xiàng)目，工程設(shè)備部可及時跟進(jìn)，幫助子公司導(dǎo)入工程全流程管理的相關(guān)內(nèi)容，協(xié)助總裁做好項(xiàng)目實(shí)施四個階段的關(guān)鍵點(diǎn)控制。建立信息平臺集團(tuán)工程設(shè)備部按照已確立的集團(tuán)工程管理定位，在總結(jié)前幾年工程管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)、吸收臺塑集團(tuán)化工程管理思想，完成工程管理體系、工程管理規(guī)則、管理流程和權(quán)責(zé)劃分的梳理，建立起適合全集團(tuán)的工程管理信息作業(yè)平臺。支持服務(wù)優(yōu)先解決重大難題流程管控跟進(jìn)建立信息平臺推進(jìn)隊(duì)伍建設(shè)推進(jìn)隊(duì)伍建設(shè)集團(tuán)工程設(shè)備部針對不同子公司以及所處的不同時期，協(xié)助子公司做好工程管理隊(duì)伍建設(shè)，一方面幫助子公司組織主體管理隊(duì)伍的到位，同時總部工程設(shè)備部做強(qiáng)輔助專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍（如土建、總圖、預(yù)算、水暖電等專業(yè)人員），及時補(bǔ)充并滿足子公司建設(shè)初期的人員所需，在此基礎(chǔ)上協(xié)助子公司做好工程建設(shè)的制度、流程的培訓(xùn)。在條件成熟的情況下適時推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理和工程管理人員的資格認(rèn)證工作。2集團(tuán)工程管理的總體思路43目錄1、工程管理的基本概念2、集團(tuán)工程管理的總體思路3、目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作4、集團(tuán)化工程管理的資源整合優(yōu)勢5、結(jié)束語目錄44推動工程集中的核心是建立全集團(tuán)統(tǒng)一的工程管理信息作業(yè)平臺，逐步實(shí)現(xiàn)工程管理的流程化、規(guī)范化；建立綜合服務(wù)體系對重點(diǎn)工程項(xiàng)目，在做好服務(wù)支撐的前提下，實(shí)現(xiàn)四個階段的關(guān)鍵點(diǎn)控制。

工程集中的推動需要集團(tuán)總部、工程設(shè)備部和子公司三方共同努力。

工程集中的主要工作內(nèi)容有主導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)施、制度流程建設(shè)、組織與隊(duì)伍建設(shè)、外部資源整合等，工程集中的推動從全面預(yù)算中的工程專業(yè)預(yù)算管理、項(xiàng)目的四階段管理、工程電腦作業(yè)平臺建設(shè)、工程管理組織保障及隊(duì)伍建設(shè)、戰(zhàn)略合作等幾個方面推進(jìn)。3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作45專業(yè)預(yù)算管理四階段管理承接集團(tuán)管理主線：企業(yè)文化建設(shè)→戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃→全面預(yù)算→方針管理，電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3.1

實(shí)施全面預(yù)算中的工程專業(yè)預(yù)算管理

戰(zhàn)略規(guī)劃（企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、項(xiàng)目總體規(guī)劃）——年度預(yù)算（工程技改專業(yè)預(yù)算）——方針管理（工程項(xiàng)目的目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)KPI和實(shí)現(xiàn)策略），實(shí)現(xiàn)對工程技改的全面預(yù)算管理。工程管理工作主線公司發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目總體規(guī)劃工程技改年度專業(yè)預(yù)算專業(yè)預(yù)算檢討重點(diǎn)工程四階段管控業(yè)務(wù)線管理線工程管理規(guī)則作業(yè)辦法和信息化專業(yè)支持和服務(wù)3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作46

按立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)及論證決策、實(shí)施、驗(yàn)收和評價四階段流程管理，實(shí)施各階段關(guān)鍵點(diǎn)的管控。

在項(xiàng)目立項(xiàng)審批階段，協(xié)助子公司做好項(xiàng)目的可行性論證；在項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)或方案設(shè)計(jì)階段，組織做好方案優(yōu)化和投資優(yōu)化，確定項(xiàng)目投資目標(biāo)（KPI指標(biāo)）；在項(xiàng)目實(shí)施階段按公司下達(dá)的工程項(xiàng)目KPI指標(biāo)，細(xì)化工期控制節(jié)點(diǎn)和分解投資控制單元，實(shí)現(xiàn)工期和投資目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)；在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收結(jié)算階段，制訂標(biāo)準(zhǔn)的驗(yàn)收程序和驗(yàn)收表單，及時組織完成各項(xiàng)目的竣工結(jié)算和轉(zhuǎn)固任務(wù)，針對重點(diǎn)項(xiàng)目適時組織好項(xiàng)目后評價。3.2

實(shí)施項(xiàng)目的四階段管理專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作4747

項(xiàng)目立項(xiàng)

原則：結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目總體規(guī)劃，結(jié)合各公司生產(chǎn)運(yùn)行實(shí)際，確定項(xiàng)目立項(xiàng)。內(nèi)容：責(zé)任單位提出項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目論證意見。流程：工程技改年度預(yù)算評估和審批預(yù)算外項(xiàng)目：責(zé)任單位提出項(xiàng)目建議書-相關(guān)單位論證-集團(tuán)決策（集團(tuán)決策：專題會議、部長例會、質(zhì)詢會審批）

初步設(shè)計(jì)論證和投資預(yù)算確認(rèn)

原則：編制設(shè)計(jì)方案和投資額度，確定技術(shù)、裝備、投資、工期及效益目標(biāo)，進(jìn)一步明確方案和投資，這是一次關(guān)鍵決策。內(nèi)容：編制初步設(shè)計(jì)，技術(shù)比選、投資分解、效益測算流程：細(xì)化的設(shè)計(jì)方案和投資額度含調(diào)整-專業(yè)會議論證-集團(tuán)決策（集團(tuán)決策：專題會議、部長例會、質(zhì)詢會審批）專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作482023/2/3

項(xiàng)目實(shí)施管理

原則：細(xì)化的設(shè)計(jì)方案，將投資額度優(yōu)化分解至可控單元，將工期設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，實(shí)施過程控制、按計(jì)劃推進(jìn)，按權(quán)責(zé)審批。（簽訂責(zé)任狀）內(nèi)容：細(xì)化投資分解表；編制設(shè)計(jì)、采購及施工三項(xiàng)計(jì)劃；招標(biāo)及合同三階段管理。階段總結(jié)、差異分析及改進(jìn)流程：細(xì)化投資分解表；編制設(shè)計(jì)、采購及施工計(jì)劃--確定KPI指標(biāo)-集團(tuán)決策（簽訂責(zé)任狀）。按細(xì)化投資分解表；及設(shè)計(jì)、采購及施工計(jì)劃三項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行和檢討。項(xiàng)目驗(yàn)收及評價

原則：對照設(shè)計(jì)方案和工期投資目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收，對照合同約定進(jìn)行合同設(shè)備等合同內(nèi)容驗(yàn)收，對照投資分解進(jìn)行結(jié)算。將投資額度優(yōu)化分解至可控單元，將工期設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，實(shí)施過程控制。內(nèi)容：合同的表單驗(yàn)收，項(xiàng)目的整體驗(yàn)收，項(xiàng)目結(jié)算，項(xiàng)目評價，流程：合同的表單驗(yàn)收—項(xiàng)目的整體驗(yàn)收—項(xiàng)目結(jié)算-項(xiàng)目評價----項(xiàng)目報(bào)告（kpi指標(biāo)）（集團(tuán)決策：專題會議、部長例會、質(zhì)詢會）專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作49

建立工程管理規(guī)則和作業(yè)辦法，建立各流程的電腦作業(yè)平臺。1）建立工程管理規(guī)則，明確管理層級的決策、實(shí)施及服務(wù)支持的職責(zé)和管理權(quán)限。2）制定各項(xiàng)作業(yè)辦法、電腦作業(yè)說明。程序設(shè)計(jì)和上線運(yùn)行。3.3建立工程電腦作業(yè)平臺

專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作501工程管理規(guī)則2工程立項(xiàng)、設(shè)計(jì)作業(yè)辦法3工程費(fèi)用管理作業(yè)辦法4工程發(fā)包、合同管理辦法5工程進(jìn)度管制作業(yè)辦法6工程工料分析作業(yè)辦法7工程信息系統(tǒng)管理作業(yè)辦法8對內(nèi)投資管理辦法9施工質(zhì)量管理作業(yè)辦法10現(xiàn)場施工管理作業(yè)辦法11工程施工工安環(huán)保管理作業(yè)辦法12承攬企業(yè)評價管理作業(yè)辦法13工程圖文資料管理辦法14工程項(xiàng)目績效管理作業(yè)辦法作業(yè)辦法專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作511工程立項(xiàng)電腦作業(yè)說明2工程設(shè)計(jì)電腦作業(yè)說明3工程費(fèi)用管理電腦作業(yè)說明4工程發(fā)包、合同管理電腦作業(yè)說明5工程進(jìn)度管制電腦作業(yè)說明6工程工料分析電腦作業(yè)說明7工程信息系統(tǒng)管理電腦作業(yè)說明8施工質(zhì)量管理電腦作業(yè)說明9現(xiàn)場施工管理電腦作業(yè)說明10工程施工工安環(huán)保管理電腦作業(yè)說明11承攬企業(yè)評價管理電腦作業(yè)說明12工程圖文資料管理電腦作業(yè)說明13工程系統(tǒng)綜合管理與查詢電腦作業(yè)說明14工程核查與差異管理電腦作業(yè)說明15工程項(xiàng)目績效管理電腦作業(yè)說明專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購作業(yè)說明3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作52

（1）第一階段所有制度已通過總裁室審核，所有制度在6月底前小組內(nèi)初稿編制完成，適時分批完成部內(nèi)審核，預(yù)計(jì)7月底可完成；（2）電腦作業(yè)說明第一階段上報(bào)總裁室對應(yīng)制度的電腦作業(yè)說明業(yè)已上報(bào)，供信息化部編程使用；6月底前完成8月上線系統(tǒng)的所有電腦作業(yè)說明，7月中旬底前可以完成余下所有電腦作業(yè)說明的初稿，適時進(jìn)行討論，如無重大改動，預(yù)計(jì)8月底可全部定稿；（3）工程系統(tǒng)編程人員對開發(fā)工具的熟悉及系進(jìn)度、工料、質(zhì)量、費(fèi)用模塊進(jìn)行開發(fā)前期的相關(guān)準(zhǔn)備工作已進(jìn)行完畢，現(xiàn)已進(jìn)入正式編程階段，按計(jì)劃執(zhí)行，7月底將完成編程工作，8月底完成測試具備上線運(yùn)行的條件。上線后開始進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化及綜合管理與查詢、差異與核查及績效模塊的編程。專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購工作計(jì)劃3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作53（1）根據(jù)集團(tuán)工程集中管理原則，在集團(tuán)層面的組織機(jī)構(gòu)為集團(tuán)總部、工程設(shè)備部、各子公司；在子公司層面為公司管理層（含主管工程副總）、工程管理部門和項(xiàng)目部。（2）集團(tuán)工程設(shè)備部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部對于工程的管理、服務(wù)和工程集中業(yè)務(wù)平臺建設(shè)職責(zé)，相關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置為工程設(shè)備處、設(shè)計(jì)處、預(yù)算管理處、工程一處等。組織機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍建設(shè)是工程集中的根本保障！1）工程集中的組織建設(shè)3.4工程集中的組織和隊(duì)伍建設(shè)專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作54（3）子公司工程管理部門負(fù)責(zé)子公司范圍內(nèi)工程管理、協(xié)調(diào)、服務(wù)、總圖公輔管理等職責(zé)，組織機(jī)構(gòu)一般要包括工程管理、設(shè)計(jì)、預(yù)算施工管理，工程設(shè)備采購等等處（或室）。尤其采購招標(biāo)管理室對于規(guī)范采購流程、管控價格、供應(yīng)商管理等各方面均有相當(dāng)重要的作用。（4）項(xiàng)目部（或生產(chǎn)廠）是技術(shù)、設(shè)備、人員的集合體，是項(xiàng)目全過程的“具體責(zé)任人”。項(xiàng)目部的工作是工程管理核心內(nèi)容，項(xiàng)目部的配置一般要有綜合組，技術(shù)組、設(shè)備組等。組織機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍建設(shè)是工程集中的根本保障！1）工程集中的組織建設(shè)專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作55（1）建立工程部輔助專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍。

總部工程設(shè)備部做強(qiáng)輔助專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍（如土建、總圖、預(yù)算、水暖電等專業(yè)人員），及時補(bǔ)充并滿足子公司建設(shè)初期的人員所需，（2）工程管理部門和項(xiàng)目部人員隊(duì)伍建設(shè)。按照項(xiàng)目需求和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，按崗位職責(zé)和定員，保證人員到位。建立項(xiàng)目人員培訓(xùn)。組織機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍建設(shè)是工程集中的根本保障！專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購明確各部門定位和崗位責(zé)任。按照崗位任職條件，選拔合適人才。關(guān)注業(yè)務(wù)能力、管理能力和責(zé)任心。明確業(yè)務(wù)流程和制度，以及評價方法。培訓(xùn)工程管理制度和流程以及作業(yè)辦法。培訓(xùn)專題經(jīng)驗(yàn)技術(shù)、導(dǎo)入方法工具。3）工程集中的人員培訓(xùn)3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作56戰(zhàn)略合作與集中采購是集團(tuán)提高工程建設(shè)質(zhì)量、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的重要工作。按照集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃要求，選擇梳理國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)為建龍集團(tuán)供應(yīng)商，建立建龍集團(tuán)供應(yīng)商清單，整合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的外部支撐資源。

戰(zhàn)略合作：在戰(zhàn)略性物資或重大技術(shù)裝備等方面具有獨(dú)特資源、區(qū)域優(yōu)勢的企業(yè)，在高端取得高度互信的基礎(chǔ)上，經(jīng)友好協(xié)商后建立的一種實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)、優(yōu)化資源、互惠雙贏、多層次、多領(lǐng)域、整體性的、共同抵御風(fēng)險(xiǎn)并面向未來的穩(wěn)定結(jié)盟關(guān)系。采購模式為議標(biāo)形式。陜鼓、太重、中冶賽迪、東北建設(shè)、中冶北方等單位在工程設(shè)計(jì)、建設(shè)、及設(shè)備供應(yīng)方面合作良好。戰(zhàn)略合作3.5戰(zhàn)略合作與集中采購專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作57戰(zhàn)略合作與集中采購是集團(tuán)提高工程建設(shè)質(zhì)量、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的重要工作。按照集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃要求，選擇梳理國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)為建龍集團(tuán)供應(yīng)商，建立建龍集團(tuán)供應(yīng)商清單，整合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的外部支撐資源。集中采購：在整合企業(yè)內(nèi)部需求資源的基礎(chǔ)上，通過規(guī)模采購或持續(xù)采購而獲得效益的一種采購形式。除戰(zhàn)略合作單位外，其他供應(yīng)商選擇國內(nèi)外優(yōu)秀、具有行業(yè)競爭實(shí)力的單位，采購模式為議標(biāo)或招標(biāo)形式。

工程設(shè)備部對工程集中采購工作提出了供應(yīng)商清單的推動思路，重點(diǎn)項(xiàng)目的主要設(shè)備供應(yīng)商（采購額度80%）由子公司和總部共同審核入圍；逐步減少供應(yīng)商，提升供應(yīng)商管控層級，提高供應(yīng)商質(zhì)量。在承德建龍煉鋼、高爐、釩化工工程、黑龍江建龍273鋼管等重點(diǎn)工程上運(yùn)行供應(yīng)商清單工作。集中采購專業(yè)預(yù)算管理四階段管理電腦作業(yè)平臺組織隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略合作與集中采購3目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作58目錄1、工程管理的基本概念2、集團(tuán)工程管理的總體思路3、目前集團(tuán)化工程管理正在推進(jìn)的工作4、集團(tuán)化工程管理的資源整合優(yōu)勢5、結(jié)束語目錄594、集團(tuán)工程管理的資源整合優(yōu)勢

4.1工程管理專家隊(duì)伍的整合優(yōu)勢

這種專家隊(duì)伍的整合體現(xiàn)在三個方面：集團(tuán)工程設(shè)備部自有的專家隊(duì)伍、整個集團(tuán)的工程管理的專家?guī)?、外部社會化的專家?guī)?。工程設(shè)備部逐步建立、健全這三方面的專家資源，滿足集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)在項(xiàng)目前期論證、重大疑難問題的論證及工程專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)過程中的需求。604、集團(tuán)工程管理的資源整合優(yōu)勢

4.2