四川電力診斷報告

四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司

管理體系診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零三年十一月2/4/20231項目進(jìn)程第1-2天10/20-10/21第3-9天10/22-10/28第10-13天10/29-11/01第14-22天11/02-11/10資料搜集內(nèi)部研討項目啟動會內(nèi)部研討高層交流問卷分析問題匯總診斷報告匯報員工訪談：一般員工訪談：52人次；中層訪談：29人次；高層訪談：6人次；回訪：33人次共計：120人次問卷統(tǒng)計：發(fā)放210份，回收178份，有效問卷167份第25天11/13問卷分析編寫報告初稿成形第23-24天11/11-11/12內(nèi)部研討診斷報告形成報告預(yù)溝通員工訪談資料搜集內(nèi)部研討問卷設(shè)計2/4/20232目錄綜述戰(zhàn)略管理診斷篇組織結(jié)構(gòu)診斷篇機(jī)制診斷篇管理基礎(chǔ)診斷篇2/4/20233短短二十余年尤其近十年的時間，電力設(shè)計公司取得了巨大的發(fā)展銷售收入利潤資產(chǎn)規(guī)模19791983198819891995200120022003領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)思公司更好的發(fā)展藍(lán)圖更名為四川電力工業(yè)勘察設(shè)計院成立西南電業(yè)管理局電力設(shè)計院更名為四川省電力工業(yè)局電力設(shè)計院升級為甲級電力勘察設(shè)計院收入:907萬利潤:109萬資產(chǎn):2214萬核心領(lǐng)導(dǎo)超前的意識，使公司的體制改革走在了行業(yè)前列，激活了企業(yè)活力起步在四川，發(fā)展在四川，騰飛在哪里?成立四川省電力局設(shè)計處改制成立四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司收入:3079萬利潤:578萬資產(chǎn):8995萬收入:5953萬利潤:1638萬資產(chǎn):1億600萬數(shù)據(jù)來源：公司財務(wù)報表2/4/20234并得到了員工的普遍認(rèn)同問：您是否愿意在四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司長期工作？資料來源：員工調(diào)查問卷絕大多數(shù)員工都表示愿意長期服務(wù)于四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司！2/4/20235公司已經(jīng)由小企業(yè)逐步成長為具有一定規(guī)模并在行業(yè)內(nèi)具有一定知名度的產(chǎn)權(quán)多元化公司四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司2002資產(chǎn)、收入與利潤情況單位：萬元1060059531638020004000600080001000012000資產(chǎn)收入利潤2/4/20236公司自身快速成長以及環(huán)境的不斷變化對公司的管理提出了新的挑戰(zhàn)規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段電力體制改革中國加入WTO競爭格局變化………2/4/20237研究企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司未來定位、發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)成為公司當(dāng)前的重要任務(wù)重大變化由小企業(yè)成長為具有一定規(guī)模的企業(yè)形成多業(yè)務(wù)格局重視市場機(jī)會的把握轉(zhuǎn)向追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展研究公司未來發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境發(fā)生重大變化2/4/20238內(nèi)部管理診斷與外部市場研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計與內(nèi)部管理模式改進(jìn)的基礎(chǔ)與前提外部市場研究內(nèi)部環(huán)境分析利益相關(guān)者期望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源管理體系設(shè)計財務(wù)管理體系設(shè)計營銷管理體系設(shè)計生產(chǎn)運(yùn)作體系設(shè)計研發(fā)體系設(shè)計…………2/4/20239從公司實際出發(fā)，我們重點(diǎn)在六個方面進(jìn)行調(diào)研診斷戰(zhàn)略管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源管理診斷財務(wù)管理診斷營銷管理診斷生產(chǎn)運(yùn)作診斷技術(shù)與質(zhì)量管理診斷企業(yè)定位與方向管理基礎(chǔ)關(guān)鍵支持性職能主要經(jīng)營活動核心競爭能力2/4/202310主要問題總結(jié)與初步建議主要問題初步建議戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略有一定思路，缺乏戰(zhàn)略分析與研究，未形成戰(zhàn)略規(guī)劃；業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略缺失；缺乏組織保證戰(zhàn)略分析和實施；計劃管理薄弱，經(jīng)營計劃缺失進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析，制定近、中期戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)一步明晰、分解戰(zhàn)略規(guī)劃為各業(yè)務(wù)單元和職能部門的子戰(zhàn)略；成立專門崗位進(jìn)行戰(zhàn)略分析與監(jiān)督實施組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀不能有效支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展經(jīng)營、人事和技術(shù)管理的部分職能弱化；存在權(quán)責(zé)不明，職責(zé)不清現(xiàn)象管理較為粗放，組織控制偏弱；橫向協(xié)調(diào)不順暢，組織效率偏低明確核心業(yè)務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行資源整合，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行工作分析，明確崗位職能，系統(tǒng)編寫崗位說明書，明確職責(zé)；建立項目運(yùn)作機(jī)制加強(qiáng)計劃管理，輔以績效考核；加強(qiáng)部門間的有效溝通，優(yōu)化工作流程，以保障組織效率機(jī)制：企業(yè)的分配機(jī)制沒有體現(xiàn)和有效地驅(qū)動公司戰(zhàn)略，以圖紙量確定工時的分配機(jī)制導(dǎo)致組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的偏離；職能部門分配出現(xiàn)平均主義、大鍋飯傾向；薪酬沒有與市場接軌；公司現(xiàn)有的激勵手段單一、激勵不及時，激勵效果不明顯，物質(zhì)激勵邊際效益遞減；職位管理不規(guī)范，崗位的調(diào)整和職務(wù)升遷有一定隨意性，缺乏淘汰機(jī)制進(jìn)行崗位測評，體現(xiàn)崗位價值，解決內(nèi)部不公，打破職能部門大鍋飯、平均主義，實行項目分配機(jī)制；完善物質(zhì)激勵的同時加強(qiáng)精神、文化和生涯的激勵效果；引入淘汰機(jī)制管理：公司還停留在經(jīng)驗管理的基礎(chǔ)上，規(guī)范化管理明顯不足；人力資源管理缺乏系統(tǒng)思考，缺乏人才規(guī)劃，考核隨意性大；市場能力與意識有待加強(qiáng)；財務(wù)職能僅僅體現(xiàn)在記賬與出納職能上，部分財務(wù)管理制度缺失，尚待健全；項目核算缺乏；缺乏全面的預(yù)算管理；質(zhì)量管理體系相對完善，但執(zhí)行效果有待改進(jìn)；對技術(shù)進(jìn)步的人力、物力和財力投入力度不夠；物資管理不規(guī)范以人力資源管理為突破口，強(qiáng)化規(guī)范管理，系統(tǒng)設(shè)計人力資源管理體系，完善績效管理并發(fā)揮作用，加強(qiáng)市場人員市場意識和能力的培養(yǎng)；實行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)項目成本核算與考核；加強(qiáng)技術(shù)投入，增設(shè)物資管理崗，規(guī)范物資管理2/4/202311四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司

管理體系診斷報告系列之一

-----戰(zhàn)略管理診斷篇2/4/202312從組織效用的發(fā)揮來分析，戰(zhàn)略是組織前進(jìn)的指明燈戰(zhàn)略人力資源管理技術(shù)管理營銷管理財務(wù)管理運(yùn)作管理發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的發(fā)展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位2/4/202313總體來講，公司的戰(zhàn)略管理滯后于行業(yè)內(nèi)其他一些設(shè)計院訪談發(fā)現(xiàn)：我們公司上下對公司的發(fā)展未達(dá)成共識，如何凝聚力量，上一臺階？盡快達(dá)成共識是關(guān)鍵！企業(yè)宗旨:創(chuàng)造精品、追求卓越

創(chuàng)造精品工程、占領(lǐng)勘測設(shè)計市場；追求卓越設(shè)計，贏得自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo):國際型工程公司

實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須與國際接軌，必須走國際型工程公司之路發(fā)展思路:依托科技，立體開拓，多元發(fā)展

科技是第一生產(chǎn)力。堅持科技興院，提高我院的綜合實力和市場競爭能力，全方位開拓市場，向非電力產(chǎn)業(yè)拓展，把科技成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，實現(xiàn)多元化發(fā)展。您了解公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略嗎？行業(yè)內(nèi)其他公司戰(zhàn)略意圖明顯：西南院舉例：2/4/202314戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進(jìn)行動態(tài)循環(huán)管理的過程利益相關(guān)者分析公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略年度經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)政策措施結(jié)構(gòu)控制評價戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施與控制職能戰(zhàn)略外部環(huán)境分析資源與能力分析2/4/202315就戰(zhàn)略而言，目前公司戰(zhàn)略僅有一定的思路，但尚未形成戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次做什么？企業(yè)愿景：業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略協(xié)同…公司未來業(yè)務(wù)范圍不明確沒有明確的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)公司未來業(yè)務(wù)重心不明確各業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同2/4/202316當(dāng)前，內(nèi)外部環(huán)境的變化要求公司應(yīng)當(dāng)將關(guān)注的重點(diǎn)從捕捉市場機(jī)會轉(zhuǎn)向內(nèi)部資源能力的培育上來階段一階段二階段三把握市場機(jī)會，滿足客戶需求，借助省電力公司保護(hù)迅速搶占市場份額電力需求旺盛，業(yè)主擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模電力體制改革、WTO以及外部市場的變化對電力設(shè)計業(yè)務(wù)的影響很大培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力十分關(guān)鍵技術(shù)水平、市場營銷能力和項目管理能力是企業(yè)需要培養(yǎng)的核心競爭能力依靠核心競爭能力取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)取得生存與發(fā)展市場蕭條時有較強(qiáng)的生存能力需求旺盛時企業(yè)競爭能力強(qiáng)，市場反應(yīng)速度快，能夠?qū)崿F(xiàn)快速持續(xù)發(fā)展捕捉市場機(jī)會培育能力持續(xù)發(fā)展2/4/202317由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，無法培育企業(yè)的核心競爭能力，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利電力市場需求旺盛，為企業(yè)帶來了大量現(xiàn)金流繁忙的業(yè)務(wù)掩蓋了許多問題缺乏市場分析研究，對業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素認(rèn)識不夠企業(yè)著眼于市場機(jī)會內(nèi)部管理相對薄弱，未圍繞核心競爭能力的培養(yǎng)展開工作忽視核心競爭能力的培養(yǎng)2/4/202318送變電、系統(tǒng)和發(fā)電等業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略還未形成職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次如何做？何時競爭如何競爭何處競爭市場定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競爭的關(guān)鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏系統(tǒng)籌劃安排2/4/202319導(dǎo)致公司無法合理配置有限的資源，選擇競爭領(lǐng)域以確定公司的地位，并獲得競爭優(yōu)勢哪些是我們必須確保的客戶、業(yè)務(wù)和領(lǐng)域？資源有限，哪些業(yè)務(wù)該獲得優(yōu)先權(quán)？為哪些業(yè)務(wù)服務(wù)？如何更好地服務(wù)？導(dǎo)致的困惑投入發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對待利用／退出區(qū)別對待利用退出利用／退出行業(yè)吸引力強(qiáng)中弱競爭實力高中低行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣（GE矩陣）2/4/202320相關(guān)職能缺乏戰(zhàn)略性思考，對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次如何支持？人力資源支持財務(wù)支持技術(shù)支持生產(chǎn)運(yùn)作支持市場營銷支持…公司職能部門一方面職能缺失，另一方面沉溺于事務(wù)性工作之中，未圍繞提高業(yè)務(wù)競爭力展開工作，對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力2/4/202321尤其是人才戰(zhàn)略的缺失，使公司現(xiàn)有的人力資源無法支持公司的戰(zhàn)略式發(fā)展人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用知識管理企業(yè)的顧問HRM：卓越績效中心HRM：事務(wù)處理中心HRM：公司業(yè)務(wù)伙伴事務(wù)處理級別管理工資管理招聘與甄選招聘與甄選培訓(xùn)與開發(fā)總體報酬規(guī)劃績效評價方案職業(yè)生涯管理公司未來需要什么人？多少人？如何吸引、保留和發(fā)展？缺乏人才戰(zhàn)略使人力資源管理失去了方向公司所在位置2/4/202322缺乏戰(zhàn)略分析研究是電力設(shè)計公司戰(zhàn)略不明確的主要原因公司現(xiàn)狀戰(zhàn)略制定還停留在領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)驗與直覺判斷上領(lǐng)導(dǎo)層被日常性事務(wù)拖累無具體的崗位或部門進(jìn)行戰(zhàn)略研究和分析無清晰、詳盡的戰(zhàn)略方案無戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析競爭對手分析內(nèi)部資源分析戰(zhàn)略能力分析核心能力分析缺乏戰(zhàn)略分析！2/4/202323科學(xué)的戰(zhàn)略制定不僅要靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人預(yù)見和決斷，更需要有效的決策支持系統(tǒng)使命陳述建立長期目標(biāo)制定和評價備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)行業(yè)競爭分析機(jī)會、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價確定戰(zhàn)略業(yè)績評價外部分析2/4/202324公司目前沒有一個部門來承擔(dān)戰(zhàn)略制定的具體工作，使戰(zhàn)略只停留在高層領(lǐng)導(dǎo)的思路上？？職能部門與生產(chǎn)部門討論各部門配合提供相應(yīng)材料，參與論證理解思路，組織調(diào)查公司總經(jīng)理提出構(gòu)想提出具體戰(zhàn)略設(shè)想組織論證，提交建議報告確定戰(zhàn)略目標(biāo)提出戰(zhàn)略規(guī)劃思路提出戰(zhàn)略實施步驟資源配置、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃建議方案確定具體規(guī)劃方案各項規(guī)劃方案，作為年度計劃基礎(chǔ)資源預(yù)測、業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測戰(zhàn)略規(guī)劃過程公司領(lǐng)導(dǎo)班子公司沒有專門的人從事戰(zhàn)略研究與制定！高層領(lǐng)導(dǎo)又陷于日常業(yè)務(wù)和事務(wù)的處理。組織缺失，流程斷口2/4/202325戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司工作目標(biāo)失去基準(zhǔn)點(diǎn)，目標(biāo)管理體系也必然無法建立財務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力?客戶為客戶帶來什么?內(nèi)部經(jīng)營過程哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?目標(biāo)近期財務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計劃制訂比較隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng)對不同業(yè)務(wù)的資源配置建立在短期財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上以滿足客戶目前需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)目標(biāo)和計劃不明確2/4/202326實施戰(zhàn)略時，應(yīng)采用目標(biāo)管理的方法，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解得以落實目標(biāo)管理的具體步驟：制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在部門之間分配主要的目標(biāo)各單位管理者和其上級一起設(shè)定本部門的目標(biāo)部門所有成員參與設(shè)定自己的目標(biāo)管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃實施行動計劃定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋基于績效的獎勵，促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)2/4/202327公司當(dāng)前的管理基礎(chǔ)不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施與控制問題描述無戰(zhàn)略目標(biāo)公司無整體計劃有生產(chǎn)計劃無考核監(jiān)督人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段財務(wù)重核算輕管理制度化嚴(yán)重缺失，憑個人能力辦事管理系統(tǒng)不健全縱向條塊分割嚴(yán)重橫向的溝通與協(xié)調(diào)困難部門本位主義嚴(yán)重內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)突出問題戰(zhàn)略實施控制要求根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，制定相應(yīng)的工作計劃，并建立監(jiān)督考核機(jī)制以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)建立或規(guī)范公司的各項管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實施要求一致協(xié)調(diào)與處理戰(zhàn)略實施過程中的各類活動以及活動之間的沖突和矛盾目標(biāo)管理體系不完善2/4/202328計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的重要手段根據(jù)執(zhí)行情況定期進(jìn)行調(diào)整以戰(zhàn)略為依據(jù)以市場為起點(diǎn)自下而上編制自上而下分解公司組織部門分解落實部門具體組織實施定期進(jìn)行反饋定期分析評估定期考核激勵PDCA動態(tài)循環(huán)2/4/202329計劃可分為三個層次，遞進(jìn)式幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)計劃類別定義涉及范圍計劃時間作用戰(zhàn)略計劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、方向，確立企業(yè)地位的規(guī)劃全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上；企業(yè)在形成期和成長期計劃期限較短，通常為3-5年。明確企業(yè)發(fā)展的方向經(jīng)營計劃從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營通常為1-5年；企業(yè)在形成期和成長期計劃期限較短，通常為1－3年。明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行作業(yè)計劃企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細(xì)節(jié)企業(yè)內(nèi)部的各個部門不超過1年明晰各部門任務(wù)、職責(zé)2/4/202330但目前公司的計劃管理職能比較薄弱計劃類別有無部門負(fù)責(zé)是否制定是否執(zhí)行有無考核有無反饋戰(zhàn)略計劃無否－－－經(jīng)營計劃無否－－－作業(yè)計劃年度無否否－－季度各部門僅有市場部有生產(chǎn)計劃，專業(yè)科室沒有配套計劃，其他計劃缺失。執(zhí)行無少月度各部門每月召開生產(chǎn)調(diào)度會執(zhí)行無有已經(jīng)制定的計劃時有改變，計劃的剛性不夠。不能讓每位執(zhí)行人都清楚了解的計劃，難以被正確執(zhí)行，達(dá)不到計劃的預(yù)期效果對計劃的執(zhí)行情況沒有進(jìn)行有效的考核、獎懲，難以引導(dǎo)員工有效地執(zhí)行計劃對計劃執(zhí)行情況反饋少（尤其是過程反饋），難以及時糾正不利行為公司沒有年度綜合計劃和財務(wù)預(yù)算，無法統(tǒng)籌安排資金，調(diào)配資源，無法對各部門的業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行綜合匯總平衡，提供財務(wù)協(xié)調(diào)和支持，缺少部門間的溝通、配合。2/4/202331戰(zhàn)略管理問題小結(jié)公司對未來的發(fā)展有一定的思路，但并沒有進(jìn)行明確的戰(zhàn)略論證和定位，且沒有形成戰(zhàn)略規(guī)劃；由于對目標(biāo)的模糊，使得各部門或公司在發(fā)展上存在短期行為，不利于公司的長期發(fā)展。對各業(yè)務(wù)（發(fā)電業(yè)務(wù)尤為突出）定位未達(dá)成共識，導(dǎo)致公司資源無法整體協(xié)調(diào)配置，未能形成保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)布局。一是經(jīng)營在整體上缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，一定程度上不能支持公司的業(yè)務(wù)定位；二是沒有制定人才戰(zhàn)略以支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。缺乏組織保證對戰(zhàn)略的分析與具體制定，同時更缺乏對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和實施監(jiān)督。2/4/202332戰(zhàn)略制定流程業(yè)務(wù)組合外部研究戰(zhàn)略建議人力資源、技術(shù)資源、財物資源、物資資源、隱性資源、市場資源公司研究最佳實踐的借鑒使命/遠(yuǎn)景/目標(biāo)分析資源評價競爭者組織戰(zhàn)略使命/遠(yuǎn)景/目標(biāo)人才戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略PEST分析模型六種力量模型競爭對手分析模型宏觀行業(yè)價值鏈分析雷達(dá)圖分析法戰(zhàn)略要素評價矩陣法SWOT分析法2/4/202333為了實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展，確立相應(yīng)的三層面業(yè)務(wù)成長階梯第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來事業(yè)機(jī)會時間(年)制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新業(yè)務(wù)？我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的業(yè)務(wù)？拓展和守衛(wèi)公司現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)利潤2/4/202334明確每一項業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：行業(yè)區(qū)域市場如何競爭：業(yè)務(wù)組合競爭要素核心能力控制手段經(jīng)營環(huán)境在時間上如何把握：戰(zhàn)略的時間展開2/4/202335為配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略與完善人力資源管理體系為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵/懲罰提供主要事實依據(jù)。各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓(xùn)計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機(jī)會和培訓(xùn)可能。人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績效評估與報酬組織及崗位設(shè)計2/4/202336制定符合公司實際的近、中期戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略達(dá)成共識；主流文化形成；人才梯隊雛形；人力資源管理體系建立核心能力形成；開拓國內(nèi)其他市場；精英人才培養(yǎng)機(jī)制成熟；總承包項目年數(shù)量X個；在國內(nèi)初具影響；精英人才輸出；送變電技術(shù)達(dá)國內(nèi)一流；工程公司架構(gòu)完成。非財務(wù)目標(biāo)2003年2013年2008年收入結(jié)構(gòu)財務(wù)目標(biāo)ROE利潤送變電？？%發(fā)電？？%系統(tǒng)？？%其它？？%X億元送變電？？%發(fā)電？？%系統(tǒng)？？%其它？？%X億元送變電？？%發(fā)電？？%系統(tǒng)？？%其它？？%X億元舉例：舉例：舉例：2/4/202337建議成立戰(zhàn)略發(fā)展部落實戰(zhàn)略的實施跟蹤與戰(zhàn)略調(diào)整搜集、分析有關(guān)宏觀環(huán)境、行業(yè)動態(tài)、市場動態(tài)和競爭對手、技術(shù)發(fā)展動態(tài)等方面的信息，預(yù)測電力設(shè)計行業(yè)發(fā)展方向，擬制公司中、長期發(fā)展規(guī)劃；在公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)下，探索有助于公司發(fā)展的新領(lǐng)域、新項目，進(jìn)行投資可行性分析；負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)、無形資產(chǎn)管理；為公司的經(jīng)營管理和決策提供法律意見；參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同的談判、起草、簽約和驗收；重大合同的審查；協(xié)助公司進(jìn)行“普法”工作；組織各種與公司業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理相關(guān)的課題研究；編制公司中長期經(jīng)營計劃與年度經(jīng)營計劃，統(tǒng)計企業(yè)計劃的完成情況；編制和制定公司的整體統(tǒng)計的管理制度；定期編制和發(fā)布本單位的統(tǒng)計信息；對本單位的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究和分析，為項目研究和高層領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；2/4/202338四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司

管理體系診斷報告系列之二

-----組織結(jié)構(gòu)診斷篇2/4/202339目錄組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)分析項目分析組織結(jié)構(gòu)診斷小結(jié)2/4/202340組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展資料來源：院志、公司內(nèi)部資料1983198419981999發(fā)展2003建立以生產(chǎn)為核心的組織結(jié)構(gòu)歷程形成符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的公司治理結(jié)構(gòu)2001年8月改制為四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司

成立西南電業(yè)管理局電力設(shè)計院逐步轉(zhuǎn)移為以經(jīng)營為核心的組織結(jié)構(gòu)第一階段企業(yè)組建期階段第二階段企業(yè)建設(shè)期第三階段企業(yè)經(jīng)營期第四階段企業(yè)變革期2/4/202341組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及人員配備總經(jīng)理工作部6人副總經(jīng)理3人總經(jīng)理董事會監(jiān)事會在崗員工共226人總（副總）工程師3人黨委副書記1人電網(wǎng)設(shè)計工程部44人勘測工程部33人技術(shù)質(zhì)保部3人財務(wù)部5人信息中心13人人力資源部3人市場部（采購部）7人項目管理部6人發(fā)變電設(shè)計工程部91人汽車服務(wù)部8人2/4/202342組織結(jié)構(gòu)中的四大功能模塊組成了公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)平臺總經(jīng)理工作部經(jīng)營層董事會監(jiān)事會電網(wǎng)設(shè)計工程部勘測工程部技術(shù)質(zhì)保部財務(wù)部信息中心人力資源部市場部（采購部）項目管理部發(fā)變電設(shè)計工程部汽車服務(wù)部公司治理結(jié)構(gòu)模塊職能部門模塊經(jīng)營模塊生產(chǎn)模塊2/4/202343目錄組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)分析項目分析組織結(jié)構(gòu)診斷小結(jié)2/4/202344對組織結(jié)構(gòu)的分析包括了以下幾個方面，加強(qiáng)公司競爭能力的需求對組織結(jié)構(gòu)提出了要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)應(yīng)適合發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局組織系統(tǒng)部門的設(shè)立不僅要適合業(yè)務(wù)發(fā)展，還須明確部門之間的職能關(guān)系職能健全、職責(zé)清晰、職權(quán)匹配保障履行職責(zé)的工作流程職能分析職能部門在各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作中所體現(xiàn)的職能是否充分各業(yè)務(wù)單元之間的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系管理體系健全的計劃、績效考核、信息反饋、審計等監(jiān)督約束機(jī)制組織控制標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理流程是組織架構(gòu)有效運(yùn)作的保證有效的組織溝通與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化組織效率2/4/202345公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則是以項目為導(dǎo)向，建立高效運(yùn)作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力培育項目管理能力與組織能力，建立高效率的項目運(yùn)作機(jī)制，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略定位項目管理：完善職能，合理分工，強(qiáng)化功能組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程發(fā)揮協(xié)同效益激發(fā)個人潛力以項目為導(dǎo)向，橫向整合，發(fā)揮整體協(xié)同作戰(zhàn)實力重新審視業(yè)績考評和獎勵制度，明確項目團(tuán)隊之間、各部門之間的角色和評價程序，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系建立技術(shù)、項目管理、行政等多職系通道，鼓勵多方向發(fā)展面向市場聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動因素建立市場快速反應(yīng)機(jī)制，高效運(yùn)作平衡項目運(yùn)作和專業(yè)化發(fā)展兼顧技術(shù)開發(fā)職能與技術(shù)應(yīng)用職能為顧客創(chuàng)造價值這兩方面的需要平穩(wěn)過渡組織設(shè)計應(yīng)該盡量避免調(diào)整的負(fù)面影響和引起大的震動2/4/202346組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該協(xié)調(diào)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，但是公司的組織現(xiàn)狀在一定程度上與戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略舉措成功要素組織要素組織現(xiàn)狀加強(qiáng)設(shè)計業(yè)務(wù)人力資源有競爭力的技術(shù)優(yōu)勢與有效的技術(shù)管理達(dá)到國內(nèi)/國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系有效的成本控制保障組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理人才和技術(shù)人才高效、精簡的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程質(zhì)量管理體系技術(shù)管理體系缺乏系統(tǒng)引進(jìn)與培養(yǎng)人才的機(jī)制缺乏人力資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)配的機(jī)制生產(chǎn)經(jīng)營單位相對獨(dú)立、資源分散，相互協(xié)調(diào)困難以設(shè)計為龍頭的一體化發(fā)展人力資源高效的項目管理融資能力與資本運(yùn)作深度挖掘客戶與設(shè)計相關(guān)的需求加強(qiáng)與主要業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合以項目（工程）為業(yè)務(wù)單元的高度獨(dú)立的管理體制吸引及培養(yǎng)人才新業(yè)務(wù)與公司設(shè)計業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)系統(tǒng)的營銷組織系統(tǒng)的項目預(yù)算與成本控制體系新業(yè)務(wù)發(fā)展的主體——總承包業(yè)務(wù)規(guī)模小，市場不完善缺乏專業(yè)的項目管理人才缺乏系統(tǒng)的招投標(biāo)管理組織與制度各生產(chǎn)單位，相互獨(dú)立、缺乏系統(tǒng)管理缺乏項目預(yù)算與成本控制機(jī)制與流程保障2/4/202347各種征兆表明公司的組織結(jié)構(gòu)需要變革

組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：（1）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊或缺失，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛協(xié)調(diào)增多，管理效率下降等。（2）職工士氣低落，不滿情緒增加，如工作效率下降，員工曠工率，病、事假率增加等。（3）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務(wù)”，即有時候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進(jìn)行組織變革。當(dāng)公司出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進(jìn)行組織變革。2/4/202348建立符合公司發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)是公司最迫切需要解決的問題之一問題：您認(rèn)為本公司目前需要迫切解決的問題是？2/4/202349市場環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是公司的組織構(gòu)架仍基本延續(xù)以前的職能模式問題：你認(rèn)為本公司組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題是什么？2/4/202350表現(xiàn)一：公司存在嚴(yán)重的工期延誤現(xiàn)象原則：本表依據(jù)四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司生產(chǎn)調(diào)度會議紀(jì)要統(tǒng)計，統(tǒng)計時間按計劃時間于當(dāng)月完成或階段完成的項目統(tǒng)計，統(tǒng)計范圍只包括有明確計劃完成時間和明確的完成進(jìn)度項目，對于有計劃但在完成情況中未注明的項目按延誤計算。說明：由于本表統(tǒng)計時間間隔為月，同時當(dāng)月完成項目基數(shù)較小，所以在延誤比例上會有一定誤差，該比例只作為現(xiàn)象的客觀反映。2/4/202351工期的延誤給公司帶來了巨大的影響延誤造成的影響問題描述延誤原因類別公司在2003年5、6、7三個月的總體工期延誤率達(dá)到46%對客戶：對客戶來說造成的影響是巨大的，影響了客戶的總體計劃安排對公司：對公司來說工期就是效率，除了錢的損失外、還有信用、市場的損失對員工：工期的延誤會打擊員工的積極性，引發(fā)內(nèi)部矛盾，降低工作效率客戶聯(lián)系：客戶計劃改變、等待主變設(shè)備確定、等待設(shè)備招標(biāo)、等待標(biāo)書審查、等待客戶通知人員問題：人員緊張、人員被抽調(diào)、人員出差項目規(guī)劃：內(nèi)部計劃不完善、工作安排不合理、缺乏制約各種更改：設(shè)計更改、方案變更……2/4/202352部門間推諉或扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，影響了公司的整體運(yùn)作效率分析：在對公司整體運(yùn)作效率產(chǎn)生直接影響的技術(shù)人員和中層管理人員中，有三分之一的員工認(rèn)為部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象。問題：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？訪談：有時候問題得不到解決，特別是部門與部門的一些接口問題，只好找到公司高層，在高層意見沒有統(tǒng)一前，我們的工作就無法開展。------中層管理人員2/4/202353導(dǎo)致公司整體運(yùn)作效率低還有個體的原因，其中員工積極性沒有充分調(diào)動是個體效率低的主要原因員工訪談記錄現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)非常多，可以說是忙不過來了，正因為如此，我們星期六都開始上班了，但總體而言是忙的人忙，閑的人還是閑，簡直就是“鞭打快牛”，對員工的積極性影響很大…….50％以上的調(diào)查對象認(rèn)為目前的工作積極性還沒有充分調(diào)動起來!2/4/202354員工積極性沒有充分調(diào)動已經(jīng)成為公司面臨的最主要問題充分調(diào)動員工的工作積極性加強(qiáng)制度建設(shè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提高公司員工的凝聚力大力引進(jìn)人才建立符合公司發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式真正落實項目運(yùn)作機(jī)制2/4/202355積極性沒有充分調(diào)動也影響了員工才能的發(fā)揮有一半以上的員工認(rèn)為自己在目前的工作崗位上沒有很好地發(fā)揮自己的才能！員工訪談記錄現(xiàn)在工作雖然比較忙，但也不是就完全做不過來了，工作努力點(diǎn)松懈點(diǎn)對自己也沒有什么影響，特別是別人閑著拿的錢也差不多，也就沒有什么積極性了…….某技術(shù)人員2/4/202356生產(chǎn)人員過多陷入事務(wù)性工作也造成個體層面效率不高近67％的調(diào)查對象認(rèn)為專業(yè)科室技術(shù)人員有時會過多地陷入雜物或事務(wù)性工作，在專業(yè)科室認(rèn)為過多的人員更是達(dá)到15.9%問題：你認(rèn)為專業(yè)科室技術(shù)人員是否過多地陷入了雜物或事務(wù)性工作？2/4/202357表現(xiàn)二：現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以職能劃分，強(qiáng)勢的縱向控制與弱勢的橫向控制增加了溝通與協(xié)調(diào)的難度主要問題公司職能部門盡管機(jī)構(gòu)精簡，但只是原有部門的簡單加和，導(dǎo)致部分職能缺失，特別是部門間的接口職能各工程部作為生產(chǎn)單位，很大程度上受到垂直領(lǐng)導(dǎo)層的管理，獨(dú)立性較強(qiáng)，不易所有生產(chǎn)單位的資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司職能部門沒有很好地服務(wù)于各生產(chǎn)單位總經(jīng)理工作部副總經(jīng)理總經(jīng)理董事會監(jiān)事會總（副總）工程師黨委副書記電網(wǎng)設(shè)計工程部勘測工程部技術(shù)質(zhì)保部財務(wù)部市場部（采購部）人力資源部信息中心項目管理部發(fā)變電設(shè)計工程部汽車服務(wù)部項目（工程）運(yùn)作支持體系2/4/202358基于職能劃分的組織結(jié)構(gòu)滋生了本位主義規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清部門本位主義嚴(yán)重員工解決問題主動性不強(qiáng)其他業(yè)務(wù)流程不合理問題：你認(rèn)為部門之間的本位主義意識濃重嗎？問題描述在項目運(yùn)行過程中，項目的成員關(guān)心更多的是專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)對他工作的滿意程度部門之間的接口職責(zé)不太明確會導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效，工作效率更多取決于負(fù)責(zé)人個人的水平和人際關(guān)系遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗辦事問題：您認(rèn)為本公司目前需要迫切解決的問題是？2/4/202359領(lǐng)導(dǎo)有時陷入事務(wù)性的工作，無暇考慮對公司更加重要的策劃、溝通和團(tuán)隊建設(shè)等工作領(lǐng)導(dǎo)的時間分配總體戰(zhàn)略策劃建設(shè)高效的組織團(tuán)隊外部溝通交流經(jīng)營計劃制定、分解、控制20%15%50%15%問題：你認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？近59％的調(diào)查對象中認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)有時會過多地陷入事務(wù)性工作2/4/202360上述情況也限制了中層干部職責(zé)的履行，影響了工作積極性一半以上的調(diào)查對象認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎金分配方面需要更大的權(quán)力問題：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎金分配方面需要更大的權(quán)力？（僅限管理人員回答）結(jié)果部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力被削弱，這種有責(zé)無權(quán)的局面容易導(dǎo)致各種工作效率低下的局面領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)也導(dǎo)致工作沒有了真正的負(fù)責(zé)人，沒有人為工作的結(jié)果負(fù)責(zé)影響中層干部的權(quán)威性，造成執(zhí)行力下降產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)執(zhí)行的員工感到無所適從，降低工作效率中層員工很難成長2/4/202361越級指揮削弱了下級的積極性和責(zé)任感70％的調(diào)查對象認(rèn)為在公司的日常管理中，上下級間的指令和匯報存在著越級現(xiàn)象越級指揮僅限于以下情況：緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴(yán)重?fù)p失；直接下級不聽從指揮，拒絕服從；下級無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時；必要時的整體指揮。越級指揮的危害造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低直接上級的威信損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報告，只能越級申訴問題：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？2/4/202362目前公司內(nèi)部溝通效果不佳，尚未形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍問題：如果您有關(guān)于公司經(jīng)營發(fā)展的合理化建議，您通常的做法是：問題：在您相關(guān)工作中，是否能充分行使建議權(quán)？調(diào)查問卷顯示：在相關(guān)的工作中，22％的調(diào)查對象在相關(guān)的工作中能經(jīng)常充分行使建議權(quán)對公司的經(jīng)營發(fā)展有合理化建議時，只有12.7%的被調(diào)查員工會與領(lǐng)導(dǎo)提出并得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見2/4/202363公司信息傳播主要依靠正規(guī)渠道，但在員工應(yīng)該知道和了解的信息傳達(dá)效率并不高問題：你通過什么渠道了解本公司重要信息？問題：您能及時了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？信息的傳達(dá)：大部分的調(diào)查對象時通過公司的正常渠道了解公司的重要信息的，其中59.3％是通過部門領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)，26.3％是通過會議或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)信息的有效性：經(jīng)常不能了解應(yīng)該知道的相關(guān)信息的員工到達(dá)26%，經(jīng)常能了解的員工只有12%2/4/202364公司職能部門沒有很好地服務(wù)于項目運(yùn)作問題：本公司職能部門（如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理工作部、市場部等）是否能很好地服務(wù)于項目運(yùn)作？只有5.5％的調(diào)查對象認(rèn)為公司職能部門能非常好地服務(wù)于項目運(yùn)作，大部分認(rèn)為一般2/4/202365沒有很好發(fā)揮作用的職能部門集中在人力資源部、技術(shù)質(zhì)保部和信息中心問題：您認(rèn)為哪些職能部門沒有很好地發(fā)揮作用？由于各層次關(guān)注內(nèi)容的不同，高層與一般管理人員中的調(diào)查對象認(rèn)為人力資源部沒有很好地發(fā)揮作用；而中層管理人員認(rèn)為是技術(shù)質(zhì)量部；而技術(shù)人員卻認(rèn)為沒有很好地發(fā)揮作用是信息中心2/4/202366生產(chǎn)一線的技術(shù)人員和一般管理人員對職能部門沒有很好支持項目運(yùn)作反應(yīng)最為強(qiáng)烈問題：您認(rèn)為這些職能部門沒有很好發(fā)揮作用的最主要原因是什么？有近一半的一線人員認(rèn)為職能部門的服務(wù)意識不強(qiáng)，中層與高層管理人員對原因的看法比較分散2/4/202367多專業(yè)的協(xié)調(diào)需要項目經(jīng)理（設(shè)總）具有對等的權(quán)力，而與之對應(yīng)的是縱向權(quán)力的過于強(qiáng)化項目經(jīng)理的責(zé)任保證項目的目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致；對項目的成功負(fù)有主要責(zé)任，對項目實施計劃、監(jiān)督與控制，保證項目按時、在預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期結(jié)果對項目小組成員進(jìn)行績效考核；對項目主要成員不具備選擇、決定權(quán)力項目運(yùn)作過程中的協(xié)調(diào)和對資源的要求權(quán)弱化對項目組成員的分配具有部分的決策權(quán)項目經(jīng)理的權(quán)力對應(yīng)職能部門和專業(yè)科室的縱向權(quán)力項目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力項目組在項目的運(yùn)作過程中的決策需要過多的向職能部門請示、向?qū)I(yè)科室協(xié)調(diào)項目組面對縱向分割嚴(yán)重的局面，橫向協(xié)調(diào)的阻力很大，需要更多的授權(quán)權(quán)力與責(zé)任不對等2/4/202368公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低控制弱強(qiáng)圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合高2/4/202369但是，從公司目前的組織現(xiàn)狀分析，其組織控制偏弱、組織效率偏低相融崗位沒有分設(shè)，沒有形成制衡機(jī)制（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通權(quán)責(zé)明晰制度貫徹有力——令行禁止溝通順暢優(yōu)化的流程保障適度的專業(yè)分工職責(zé)不清，相互推諉，內(nèi)部關(guān)系不順職權(quán)不匹配制度不嚴(yán)、缺乏流程保障過程控制不嚴(yán)，計劃、考核缺失管理幅度小、層級多專業(yè)分工過細(xì)同一職能被分解到不同部門多頭指揮組織效率組織控制低高弱強(qiáng)公司處于的組織控制編弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀理想的組織運(yùn)行狀態(tài)2/4/202370目錄組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)分析項目分析組織結(jié)構(gòu)診斷小結(jié)2/4/202371南椏河梯級電站送出工程建設(shè)總承包項目概況內(nèi)容介紹項目概況220千伏南椏河水電站配套送出工程是PDC總承包項目，其中包括峨眉朱坎220千伏變電所新建工程、大渡河220千伏開關(guān)站擴(kuò)建工程、大（渡河）～朱（坎）220千伏Ⅰ回線路新建工程（全長約163km）、九平Ⅰ回220千伏線路π接進(jìn)朱坎變新建工程、九平Ⅱ回220千伏線路π接進(jìn)朱坎變新建工程、南九220千伏線路改接進(jìn)朱坎變新建工程和朱坎變～峨眉局光纖通信新建工程。工期要求2001年12月5日至2002年6月30日投資要求控制在3.05億元以內(nèi)承擔(dān)單位EPC總承包商：四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司設(shè)計部位：四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司監(jiān)理單位：四川電力工程建設(shè)監(jiān)理有限責(zé)任公司設(shè)備材料供應(yīng)分包商：招標(biāo)確定施工分包商：招標(biāo)確定項目范圍承包工程組成：包括設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、啟動設(shè)計：由項目部下屬的設(shè)計部完成采購：由項目部下屬的采購部完成2/4/202372設(shè)計部項目常務(wù)副經(jīng)理項目經(jīng)理質(zhì)量/安全管理部計劃部采購部施工部財務(wù)部辦公室項目副經(jīng)理兼總工程師項目副經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理線路工程設(shè)總變電工程設(shè)總通信工程設(shè)總采購經(jīng)理采購工程師物資員計劃經(jīng)理費(fèi)用控制工程師進(jìn)度控制工程師信息工程師施工經(jīng)理施工一部經(jīng)理施工二部經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理安全經(jīng)理質(zhì)量工程師安全工程師財務(wù)經(jīng)理基建成本會計師出納員辦公室主任檔案管理項目文書綜合管理員在南椏河總承包項目組織機(jī)構(gòu)中有部分的部門和崗位虛設(shè)發(fā)揮指揮職能，負(fù)責(zé)財務(wù)決策2/4/202373實際應(yīng)用的項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計部項目經(jīng)理計劃/采購部施工部財務(wù)部設(shè)計經(jīng)理線路工程設(shè)總變電工程設(shè)總通信工程設(shè)總計劃經(jīng)理采購經(jīng)理采購工程師物資員財務(wù)經(jīng)理基建成本會計師出納員施工經(jīng)理費(fèi)用控制工程師進(jìn)度控制工程師綜合管理員施工二部經(jīng)理質(zhì)量工程師安全工程師土建工程師地質(zhì)工程師安裝工程師施工一部經(jīng)理質(zhì)量工程師安全工程師土建工程師地質(zhì)工程師安裝工程師2/4/202374項目總體運(yùn)作流程設(shè)計采購施工物資分包商財務(wù)部市場部業(yè)主監(jiān)理質(zhì)檢站試運(yùn)行移交審核《采購變更》《工程量報表》申請驗收《付款通知》《付款通知》《付款通知》付款支付工程款《質(zhì)檢報告》施工方業(yè)主生產(chǎn)管理單位2/4/202375在縱向權(quán)力相對強(qiáng)的情況下，項目成員對上級負(fù)責(zé)而不是對流程負(fù)責(zé)崗位B對流程負(fù)責(zé)對部門負(fù)責(zé)崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職上級輸出索取信息等待輸出要求反饋職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職拉動推動上下環(huán)節(jié)特點(diǎn)：1、被動完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)2、僅僅對上級負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果特點(diǎn)：1、主動完成工作，主動關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動者，對下是推動者2、不僅對上級負(fù)責(zé)，且對業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果差別：主動精神協(xié)調(diào)精神我們需要每位員工都作發(fā)動機(jī)，而不是螺絲釘2/4/202376公司在該總承包項目運(yùn)作流程中的問題突出表現(xiàn)在：計劃管理、預(yù)算管理和接口管理三個方面公司的項目管理在各個環(huán)節(jié)都存在計劃不完善的問題一個總承包項目跨越計劃、采購、設(shè)計、財務(wù)、項目、辦公室等部門，接口管理問題：接口太多，協(xié)調(diào)量大項目運(yùn)作過程中的資金運(yùn)用往往要公司高層來決定項目流程問題表現(xiàn)根源計劃管理薄弱項目管理職能，特別是項目經(jīng)理的職能不全、弱化職能定位不清晰，縱向權(quán)力過強(qiáng)，而橫向權(quán)力弱化缺乏制度化建設(shè)企業(yè)文化方面依然有較濃厚的本位主義缺乏實際意義上的預(yù)算管理2/4/202377沒有實際意義上的項目預(yù)算，無法發(fā)揮對工程項目的計劃和控制作用送電線路本體工程輔助設(shè)施工程其他費(fèi)用基本預(yù)備費(fèi)人工費(fèi)價差材、機(jī)費(fèi)調(diào)整高原、高海拔調(diào)整建設(shè)期貸款利息數(shù)據(jù)來源：大-朱220千伏I回路新建工程預(yù)算書在南椏河梯級電站送出工程建設(shè)總承包項目中形成的工程預(yù)算書是根據(jù)國家和四川地區(qū)有關(guān)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)制定，對于在總承包中的分包工作具有指導(dǎo)意義，但對項目的計劃和控制而言，沒有能夠反映企業(yè)真實成本構(gòu)成的預(yù)算，造成項目在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，無法準(zhǔn)確控制項目成本，對于項目的考核與激勵也就失去了基礎(chǔ)。2/4/202378公司現(xiàn)行的考核內(nèi)容不能反映項目成員在項目中的工作績效目前沒有對項目進(jìn)行專項考核，對項目人員的考核還體現(xiàn)在公司對全體員工的整體考核上，在考核的指標(biāo)與權(quán)重是以日常工作為重點(diǎn)，同時考核時間跨度比較大，因此不適宜于對項目進(jìn)行考核權(quán)重指標(biāo)2/4/202379項目成員的個人分配沒有受到項目完成情況的影響，項目激勵基本空缺

現(xiàn)場補(bǔ)助

福利補(bǔ)貼

能績工資

工齡工資員工個人月收入構(gòu)成基本工資

每月固定包干對項目人員的考核和分配都是在公司整體考核中體現(xiàn)，沒有專門針對項目的特點(diǎn)進(jìn)行考核和激勵，不利于發(fā)揮項目人員的工作積極性，也使公司對于項目內(nèi)部的控制和協(xié)調(diào)能力減弱2/4/202380項目分析問題小結(jié)成本沒有實際意義上的項目預(yù)算，無法進(jìn)行有效的成本控制，同時帶來項目目標(biāo)在執(zhí)行過程中得不到貫徹控制缺乏詳細(xì)的項目計劃，對項目的控制只體現(xiàn)在工期、進(jìn)度、安全等總體性指標(biāo)中，對項目執(zhí)行的全過程缺乏管理對項目人員的考核缺乏針對性，考核內(nèi)容將影響和指導(dǎo)員工的行為，考核主體應(yīng)該是工作的相關(guān)方組織根據(jù)項目的運(yùn)作特點(diǎn)，要配備相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之匹配，減少縱向權(quán)力的影響，建立項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，賦予相應(yīng)的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，建立適度控制和快速反應(yīng)的項目運(yùn)作機(jī)制激勵對項目人員基本沒有相應(yīng)的激勵內(nèi)容項目激勵機(jī)制應(yīng)建立在項目的計劃控制上，對于項目不同崗位進(jìn)行監(jiān)督考核，并體現(xiàn)在個人收益上，保障項目的順利實施2/4/202381目錄組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)分析項目分析組織結(jié)構(gòu)診斷小結(jié)2/4/202382組織結(jié)構(gòu)主要問題小結(jié)主要問題初步建議經(jīng)營、人事和技術(shù)管理的部分職能弱化存在權(quán)責(zé)不明，職責(zé)不清現(xiàn)象還按照職能進(jìn)行劃分和管理管理較為粗放，組織控制偏弱進(jìn)行工作分析，明確崗位職能系統(tǒng)編寫崗位/職務(wù)說明書，明確職責(zé)建立項目運(yùn)作機(jī)制加強(qiáng)計劃管理，輔以績效考核橫向協(xié)調(diào)不順暢，組織效率偏低加強(qiáng)部門間的有效溝通優(yōu)化工作流程，以保障組織效率組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀不能有效支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展明確核心業(yè)務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù)圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行資源整合，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織與業(yè)務(wù)組織效率組織控制組織體制職能發(fā)揮2/4/202383根據(jù)公司實際情況，建議近期組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以完善部門重要職責(zé)為主總經(jīng)理工作部副總經(jīng)理總經(jīng)理董事會監(jiān)事會總（副總）工程師黨委副書記電網(wǎng)設(shè)計工程部勘測工程部技術(shù)質(zhì)保部財務(wù)部信息中心人力資源部市場部（采購部）項目管理部發(fā)變電設(shè)計工程部汽車服務(wù)部發(fā)展戰(zhàn)略部職能缺失部門及職能缺失2/4/202384總經(jīng)理工作部新增職責(zé)與崗位描述職責(zé)負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)，提煉和宣傳企業(yè)理念，舉辦各種活動，促進(jìn)員工凝聚力負(fù)責(zé)對公司內(nèi)各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行內(nèi)部審計監(jiān)督：對公司內(nèi)的財務(wù)收支組織實施審計；對公司生產(chǎn)經(jīng)營組織實施審計；對經(jīng)濟(jì)合同簽定及執(zhí)行情況審計負(fù)責(zé)公司辦公物資的管理工作負(fù)責(zé)公司形象對外宣傳工作負(fù)責(zé)政府、主管部門、行業(yè)的關(guān)系協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)設(shè)計和推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)公司歷程與大事記錄公共關(guān)系負(fù)責(zé)公司的財務(wù)收支工作審計生產(chǎn)經(jīng)營效益審計內(nèi)部控制制度審計評價經(jīng)濟(jì)合同簽定及執(zhí)行情況審計公司經(jīng)理離任、任期終結(jié)及年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計參與公司招投標(biāo)工作。審計崗位崗位負(fù)責(zé)建立全公司辦公物資臺帳、收發(fā)登記收集各部門辦公物資需求，編制辦公物資采購計劃負(fù)責(zé)經(jīng)審批采購計劃的執(zhí)行物資管理崗位2/4/202385人力資源部主要工作職責(zé)制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；實現(xiàn)與人才市場的接軌；關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。2/4/202386人力資源部主要崗位與職能設(shè)置確定公司培訓(xùn)需求負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的組織實施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作組織公司進(jìn)行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理進(jìn)行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫職務(wù)說明書了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作員工檔案管理負(fù)責(zé)員工福利管理和勞動保險管理工作負(fù)責(zé)勞動紀(jì)律管理負(fù)責(zé)人員調(diào)配、退休和安置負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃制定和人事篩選薪酬福利規(guī)劃組織進(jìn)行部門考核的設(shè)計和實施個人業(yè)績評估與激勵機(jī)制設(shè)計人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單人力資源部主任薪酬管理崗人事與培訓(xùn)崗考核管理崗參與部門考核組織與方案設(shè)計工作負(fù)責(zé)績效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結(jié)果處理各級人員績效考核申訴員工晉升和淘汰管理2/4/202387財務(wù)部新增職責(zé)與崗位描述職責(zé)根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，組織和指導(dǎo)各職能與生產(chǎn)部門編制財務(wù)預(yù)算；匯總各職能部門預(yù)算，組織編制公司財務(wù)預(yù)算、成本計劃、利潤計劃；監(jiān)督各職能與生產(chǎn)部門預(yù)算執(zhí)行情況；根據(jù)公司經(jīng)營情況，組織審核修正財務(wù)預(yù)算組織各職能與生產(chǎn)部門編制年度預(yù)算并審核匯編公司年度預(yù)算隨時審核各職能與生產(chǎn)部門預(yù)算執(zhí)行情況分析公司財務(wù)業(yè)績報告，找到差異原因，對公司業(yè)績進(jìn)行評定預(yù)算管理崗位2/4/202388發(fā)展戰(zhàn)略部主要工作職責(zé)搜集、分析有關(guān)宏觀環(huán)境、行業(yè)動態(tài)、市場動態(tài)和競爭對手、技術(shù)發(fā)展動態(tài)等方面的信息，預(yù)測電力設(shè)計行業(yè)發(fā)展方向，擬制公司中、長期發(fā)展規(guī)劃；在公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)下，探索有助于公司發(fā)展的新領(lǐng)域、新項目，進(jìn)行投資可行性分析；負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)、無形資產(chǎn)管理；為公司的經(jīng)營管理和決策提供法律意見；參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同的談判、起草、簽約和驗收；重大合同的審查；協(xié)助公司進(jìn)行“普法”工作；組織各種與公司業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理相關(guān)的課題研究；編制公司中長期經(jīng)營計劃與年度經(jīng)營計劃，統(tǒng)計企業(yè)計劃的完成情況；編制和制定公司的整體統(tǒng)計的管理制度；定期編制和發(fā)布本單位的統(tǒng)計信息；對本單位的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究和分析，為項目研究和高層領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；2/4/202389發(fā)展戰(zhàn)略部主要崗位與職能設(shè)置負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)、無形資產(chǎn)管理為公司的經(jīng)營管理和決策提供法律意見參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同的談判、起草、簽約和驗收，負(fù)責(zé)合同審查協(xié)助公司內(nèi)“普法”工作組織制定公司戰(zhàn)略，提出公司發(fā)展方向的決策性建議負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)管理制定和修訂公司戰(zhàn)略對競爭對手、市場經(jīng)濟(jì)情報進(jìn)行收集、分析對公司生產(chǎn)情況進(jìn)行分析，撰寫分析報告對公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行審核并監(jiān)督實施發(fā)展戰(zhàn)略部主任戰(zhàn)略計劃法律事務(wù)計劃管理制定公司經(jīng)營發(fā)展的中長期規(guī)劃和年度計劃并監(jiān)督執(zhí)行監(jiān)督合同執(zhí)行情況2/4/202390建議中期組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以提高生產(chǎn)效率的方向發(fā)展總經(jīng)理工作部總經(jīng)理董事會監(jiān)事會黨委副書記電網(wǎng)設(shè)計工程部勘測工程部技術(shù)質(zhì)保部財務(wù)部信息中心人力資源部市場部項目管理部發(fā)變電設(shè)計工程部發(fā)展戰(zhàn)略部（計劃）經(jīng)營副總經(jīng)理項目副總經(jīng)理設(shè)計副總經(jīng)理總（副總）工程師采購部新成立部門2/4/202391建議遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是建立基于項目運(yùn)作，弱化縱向職能管理的半矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理工作部總經(jīng)理董事會監(jiān)事會黨委副書記專業(yè)二室………質(zhì)量管理部財務(wù)部信息中心人力資源部市場部工程管理部專業(yè)一室發(fā)展戰(zhàn)略部經(jīng)營副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理總（副總）工程師采購部新成立或拆分部門技術(shù)發(fā)展部2/4/202392四川電力設(shè)計咨詢有限責(zé)任公司

管理體系診斷報告系列之三

-----機(jī)制診斷篇2/4/202393目錄分配機(jī)制激勵機(jī)制用人機(jī)制初步建議2/4/202394公司薪酬體系現(xiàn)狀：公司的收入并不低，但員工普遍對薪酬不滿意，有不公平感與公司其他人相比，你對目前的收入水平滿意嗎？與在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？與您的工作付出相比，你對目前的收入（股份分紅除外）滿意嗎？調(diào)查問卷顯示：

公司員工普遍對薪酬持不同程度的不滿意，尤其是感覺內(nèi)部不公，公司薪酬基本失去激勵功能2/4/202395公司薪酬體系現(xiàn)狀：同時由于薪酬導(dǎo)向不明，也導(dǎo)致薪酬無法驅(qū)動戰(zhàn)略請您對公司的薪酬管理做出評價2/4/202396公司目前的薪酬體系結(jié)構(gòu)福利基本福利特殊福利住房公積金薪酬醫(yī)療費(fèi)工傷保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險工資基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資能績工資獎勵工資月獎/季度獎年終獎交通補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼書報費(fèi)其他補(bǔ)貼病、事假婚、喪假帶薪休假法定節(jié)假日探親假退休金撫恤金原因在于公司目前的薪酬體系在諸多方面都存在有待改善的地方薪酬體系不完善，不能很好地發(fā)揮各項薪酬的功能能績工資隨著公司的發(fā)展和內(nèi)部人員配置的變化，能績工資制度開始逐步顯現(xiàn)一些弊端獎金分配形式不合理：專業(yè)科室單純以圖紙量記工時，無法把公司發(fā)展壓力層層傳遞；各部門沒有明確的分配標(biāo)準(zhǔn)，分配的隨意性較大；獎金每個月定量預(yù)支，年終補(bǔ)齊，與個人業(yè)績沒有直接掛鉤，導(dǎo)致薪酬無法體現(xiàn)個人業(yè)績；獎金不能體現(xiàn)一線部門、職能部門等不同板塊之間的差距2/4/202397公司改制后推行能績工資制度，將員工工資與個人能力、業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)了分配制度上的一次突破員工的能績工資標(biāo)準(zhǔn)分如左圖所示的七個等級，在每個等級里根據(jù)員工的能力、表現(xiàn)、職務(wù)、年齡、職稱等因素制定不同等級的能績工資，在一定程度上體現(xiàn)了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能。能績工資根據(jù)能力和業(yè)績制定工資，有利于貫徹按勞分配、調(diào)動企業(yè)職工努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高業(yè)務(wù)能力的積極性，對促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定程度上起到了積極的推動作用。公司能績工資標(biāo)準(zhǔn)：300120014001600180020002200部門主任經(jīng)理層部門副主任、主任工程師副總工程師、副總會計師240026004000專業(yè)組長專業(yè)副組長一般員工2/4/202398但是，隨著公司的發(fā)展和內(nèi)部人員配置上的變化，能績工資制度逐步顯現(xiàn)出一些弊端人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整：由相對單一的人員結(jié)構(gòu)變成對專業(yè)、多類型的人員構(gòu)成；隨著用人機(jī)制的進(jìn)一步改進(jìn)，內(nèi)部崗位調(diào)整將越來越頻繁；公司的發(fā)展需要大量引進(jìn)/招聘人才；隨著戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)一步實施，需要更有力的驅(qū)動因素如何在招聘過程中明確所招崗位薪酬？對新引進(jìn)/招聘的人才的能績以什么標(biāo)準(zhǔn)評定？光憑學(xué)歷、職稱能否如實反映能力？不同專業(yè)、部門的員工能績?nèi)绾螠?zhǔn)確評定？如何解決橫向不平、同工不同酬的矛盾？薪酬如何隨崗位變動而改變？以何標(biāo)準(zhǔn)變動？每個崗位對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)不同，能績工資如何體現(xiàn)崗位價值？公司發(fā)展帶來的變化引發(fā)的矛盾2/4/202399公司目前的獎金分配機(jī)制不盡合理，沒有起到其應(yīng)有的業(yè)績導(dǎo)向作用問題描述：職能部門的獎金分配仍存在平均主義大鍋飯的傾向，檔次拉不開，激勵力度不夠生產(chǎn)部門內(nèi)部的獎金分配缺乏有效的監(jiān)督和規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生暗箱操作。專業(yè)科室的獎金分配主要參考工時量，對工作質(zhì)量等其他因素的考慮少，無法把公司的發(fā)展壓力層層傳遞到每個員工；每月的獎金分配各部門把月度、季度獎金作為年終獎金的預(yù)支形式，基本上采取獎金系數(shù)乘以固定獎金基數(shù)的分配原則，員工當(dāng)月的業(yè)績不能及時地在獎金上反映出來，從而削弱了獎金的激勵作用；年終獎年終獎與項目運(yùn)作結(jié)合不緊密，績效工資無法產(chǎn)生持續(xù)的、直接的激勵；在年終統(tǒng)計工作量，容易產(chǎn)生短期效應(yīng)。2/4/2023100缺乏合理的考核體系，使職能部門的獎金分配受主觀因素影響多，存在平均主義傾向職能崗位等級獎金系數(shù)高層管理人員甲3.0乙2.6中層管理人員甲2.2乙2.0丙1.7一般工作人員甲1.4乙1.2丙1.0訪談發(fā)現(xiàn)，職能部門的獎金系數(shù)的總數(shù)由公司決定，部門領(lǐng)導(dǎo)再根據(jù)總數(shù)把獎金系數(shù)分配到個人。而職能部門的工作不好量化，為了不產(chǎn)生矛盾，只好搞平均主義以某職能部門一般員工2002年全年獎金為例：該部門員工獎金分配曲線呈平緩下降趨勢，幅度很小，說明獎金分配并沒有拉開差距。2/4/2023101生產(chǎn)部門的獎金分配缺乏有效的監(jiān)督和規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大市場部

公司領(lǐng)導(dǎo)

生產(chǎn)部門

各專業(yè)組

個人

計算、劃分產(chǎn)值

審核調(diào)整統(tǒng)計工時量是否需要調(diào)整調(diào)整劃分產(chǎn)值到個人個人獎金結(jié)果上報否是公司對部門內(nèi)部獎金分配的整個過程缺乏監(jiān)督，容易產(chǎn)生暗箱操作。同時由于公司實行薪酬保密制度，更容易引起員工之間的互相猜疑，大大打擊工作積極性。2/4/2023102生產(chǎn)部門的獎金分配以工時量為主要依據(jù)，缺乏對工作質(zhì)量、進(jìn)度等其他因素的考慮，不利于公司的戰(zhàn)略發(fā)展財務(wù)性指標(biāo)圖紙量能力提升設(shè)計成本客戶滿意項目進(jìn)度綜合性指標(biāo)單一指標(biāo)訪談發(fā)現(xiàn)：部門副主任，主任工程師等管理人員也要依靠圖紙量來賺工時，限制其對技術(shù)提高、項目運(yùn)作等方面的考慮，不利于公司發(fā)展。公司圖紙設(shè)計項目代表設(shè)計人員工程項目科室業(yè)務(wù)建設(shè)2/4/2023103同時獎金分配與項目聯(lián)系不緊密，不能及時、準(zhǔn)確地反映員工個人業(yè)績，難以產(chǎn)生持續(xù)直接的激勵項目2項目3項目4項目1沒有及時激勵，目標(biāo)太遠(yuǎn)，夠不著。年終獎問題發(fā)現(xiàn)：由于工時的計算復(fù)雜、工作量大，生產(chǎn)部門很難及時、準(zhǔn)確的統(tǒng)計月/季度工時量。為了防止年終算獎金時出現(xiàn)獎金倒扣的情況，各部門平時對工時的統(tǒng)計很粗糙、保守，在獎金分配上基本采取每月/季度獎按固定金額發(fā)放，到年終再對工時詳細(xì)統(tǒng)計，把獎金補(bǔ)齊的方式。同時工時量的計算容易受個人經(jīng)驗、技術(shù)水平限制，統(tǒng)一在年終結(jié)算時，由于跨度比較長，容易產(chǎn)生短期效應(yīng)，或憑感情用事，使獎金難以如實反映個人業(yè)績生產(chǎn)部門對工作量的考核很粗糙，都在年終幾天內(nèi)算，不嚴(yán)格。完全是年前幾天決定獎金2/4/2023104公司目前薪酬體系中包括的從整個薪酬體系來看，公司目前的薪酬體系不完善，調(diào)節(jié)功能欠佳工資福利基本工資崗位津貼工作津貼獎勵工資效益獎年終獎預(yù)發(fā)成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎項目獎不休假獎年終獎傷病補(bǔ)助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游住房補(bǔ)貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補(bǔ)貼通訊工具通訊補(bǔ)貼薪酬基礎(chǔ)工資工齡工資能績工資業(yè)績工資津貼退休金醫(yī)療費(fèi)宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補(bǔ)貼福利設(shè)施住院慰問教育訓(xùn)練公司目前薪酬體系中所缺失的公司目前薪酬體系包括但不應(yīng)由公司承擔(dān)2/4/2023105不同類型的薪酬具有不同的功能對員工的好處對公司的好處福利切實改善員工生活和消除員工后顧之憂能增加員工對公司的歸屬感帶薪休假利用假期調(diào)整狀態(tài)加強(qiáng)約束機(jī)制成就工資杰出貢獻(xiàn)可以及時得到肯定激勵員工作出超額貢獻(xiàn)崗位工資崗位貢獻(xiàn)得到相關(guān)回報體現(xiàn)崗位相對價值，實現(xiàn)同工同酬，消除內(nèi)部不公基礎(chǔ)工資基本生活有了保障可隨著社會生活費(fèi)用水平進(jìn)行調(diào)整，具有可調(diào)節(jié)性加班工資非正常工作能及時得到補(bǔ)償能促進(jìn)員工的敬業(yè)精神，創(chuàng)造好的企業(yè)文化季度/月度獎金員工個人業(yè)績能及時得到回報能讓員工看到近期目標(biāo)并創(chuàng)造業(yè)績，激勵員工不斷沖刺年終獎金享受公司發(fā)展帶來的收益激勵員工關(guān)心公司的整體效益，將公司的發(fā)展和個人發(fā)展緊密相連在一起2/4/2023106公司改制后，實現(xiàn)了資本、技術(shù)、管理和期權(quán)等生產(chǎn)要素分配的多元化分配形式，但是由于股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，沒有充分體現(xiàn)激勵作用現(xiàn)狀描述：公司改制時，將公司的股權(quán)以所有權(quán)股和期股兩種形式進(jìn)行分配。所有權(quán)股：所有員工根據(jù)工齡的長短持有不同數(shù)量的所有權(quán)股；以5年為基準(zhǔn)，持30000股權(quán)，每不足一年減5000，每高于一年增1500；期股：中級以上職稱和副組長以上干部根據(jù)職稱和職務(wù)的不同持有不同數(shù)量的期股。1萬中級職稱2萬高級職稱2萬專業(yè)組長2萬部門副職3萬部門正職3萬5副總工、副總會、副總經(jīng)4萬副院級5萬正院級：合理的股權(quán)分配結(jié)構(gòu)：股權(quán)激勵制度主要針對那些所擔(dān)負(fù)的巨大責(zé)任、突出貢獻(xiàn)以及創(chuàng)造性智力投入的人才而設(shè)計，因而激勵對象一般僅限定于公司高層管理人員和技術(shù)骨干。成功的期股獎勵模式（湖南電廣傳媒）企業(yè)從年度凈利潤中提取２％作為公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干的激勵基金。基金只能用于為激勵對象購買公司的流通股票，并做相應(yīng)凍結(jié)，離職半年后可以拋出?；蛘吒鶕?jù)每年的凈資產(chǎn)收益率，從當(dāng)年未分配利潤中提取獎金，按一個合理的股價，折成等值的股權(quán)獎勵給經(jīng)營者。任職滿兩年后，經(jīng)營者可分期分批申請兌現(xiàn)。該模式的特點(diǎn)是，從當(dāng)年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。2/4/2023107目錄分配機(jī)制激勵機(jī)制用人機(jī)制初步建議2/4/2023108個人能因為業(yè)績優(yōu)秀而得到較大的回報物質(zhì)激勵非物質(zhì)激勵以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利權(quán)利歸屬感成就感自我實現(xiàn)調(diào)查問卷顯示：員工不但關(guān)注收入提高，同時也關(guān)注培訓(xùn)機(jī)會、廣闊的發(fā)展空間、福利改善、和融洽的工作氛圍。收入無疑對員工激勵很重要，但是單一的物質(zhì)激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能充分發(fā)揮員工的潛力:您認(rèn)為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創(chuàng)造性？2/4/2023109特別是在收入與福利達(dá)到一定水平以后，員工需要更高層次需求的刺激，作為自身發(fā)展的驅(qū)動力安全需要：能滿足個體免于身體與心理危害恐懼的一切需要，如強(qiáng)大的治安力量、健全的法制等社交需要：能滿足個體與他人交往的一切需要，如友誼、愛情、歸屬感等尊重需要：能滿足他人對自己的認(rèn)可及自己對自己認(rèn)可的一種需要，如名譽(yù)、地位、尊嚴(yán)、自信、自尊、自豪等。生理需要：能滿足個體生存必需的一切需要，如食物、衣服、住房等自我實現(xiàn)需要：能滿足個體把各種潛能都發(fā)揮出來的一種需要,如不斷地追求事業(yè)成功、使技術(shù)精益求精等人類的需求是一個不斷上升的過程人有一系列復(fù)雜的需要，按其優(yōu)先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點(diǎn)基本假設(shè)：*

已經(jīng)滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。

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大多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，無論何時都有許多需求影響行為。

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一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后較高層次的需求才會有足夠的活力驅(qū)動行為。*

滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。

馬斯洛需求層次理論馬斯洛理論指出人類的需求是成階梯式上升的，當(dāng)員工生存和安全的最基本需求得以滿足后，公司應(yīng)該了解員工對更高層次需要的追求，才能使激勵效果最大化2/4/2023110公司只有針對員工不同層次的需求，將物質(zhì)與非物質(zhì)激勵綜合搭配使用，才能達(dá)到激勵效果最大化安全需要：許多員工而言，安全需求表現(xiàn)為安全而穩(wěn)定以及有醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利等。公司應(yīng)利用這種需要，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)。社交需要：公司應(yīng)開展有組織的體育比賽和集體聚會等業(yè)務(wù)活動，并且遵從集體行為規(guī)范，使員工意識到工作是尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機(jī)會尊重需要：應(yīng)采取公開獎勵和表揚(yáng)的方式。布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發(fā)榮譽(yù)獎?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表揚(yáng)文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。生理需要：利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工自我實現(xiàn)需要：在設(shè)計工作時考慮運(yùn)用適應(yīng)復(fù)雜情況的策略，給身懷絕技的人委派特別任務(wù)以施展才華，或者在設(shè)計工作程序和制定執(zhí)行計劃時為員工群體留有余地問題描述：公司目前過分強(qiáng)調(diào)薪酬與福利的激勵作用，而對員工自身發(fā)展所需求的成就感、歸屬感、權(quán)利與自我價值實現(xiàn)重視得不夠。表示目前公司的激勵機(jī)制中所包括的表示目前公司的激勵機(jī)制中缺失或不足的2/4/2023111公司目前的激勵機(jī)制存在諸多有待改善之處若想達(dá)到激勵效果最大化，公司應(yīng)該設(shè)立合理的晉升通道，實現(xiàn)員工對成就感的需求；同時為員工制定合理的職業(yè)生涯計劃，激勵員工不斷實現(xiàn)自身目標(biāo)，滿足員工對自我實現(xiàn)的需求；而最有效的激勵手段是公司通過企業(yè)文化建設(shè)使員工和企業(yè)達(dá)成心理契約，與企業(yè)休戚與共，真正滿足員工對歸屬感的需求。而公司目前：問題一：沒有根據(jù)不同需求為員工自身發(fā)展提供足夠的發(fā)展空間，晉升通道過于單一，既打擊員工積極性，同時也不利于員工的成長；問題二：缺乏對員工職業(yè)的生涯發(fā)展規(guī)劃，與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，導(dǎo)致員工看不到自己在公司的未來，人員流失隱患大，更無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；問題三：人力資源管理問題更深層次的原因在于企業(yè)的文化，公司目前對企業(yè)文化建設(shè)重視有余，行動不足，導(dǎo)致公司凝聚力不強(qiáng)，無法激勵員工與公司共同發(fā)展。2/4/2023112調(diào)查問卷顯示：近40%的員工認(rèn)為在公司職務(wù)高低是個人成功與否的標(biāo)志。一、晉升通道過于單一，既打擊員工積極性，同時也不利于員工的成長管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要，造成為解決矛盾增加管理層次缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求財務(wù)人員技術(shù)人員行政人員各專業(yè)人員營銷人員管理崗位您認(rèn)為在公司衡量個人成功的標(biāo)準(zhǔn)是？2/4/2023113二、公司缺乏對員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾哪個因素在選擇工作中比較重要？您認(rèn)為自己的才能在目前崗位是否得以充分發(fā)揮？問卷調(diào)查顯示：員工認(rèn)為在工作中充分發(fā)揮自己的才能、個人的發(fā)展空間是最重要的四個因素之二。而問卷同時顯示多數(shù)員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位并沒有得到充分發(fā)揮。2/4/2023114導(dǎo)致員工看不到自己在公司的未來，骨干員工流失隱患大個人內(nèi)在驅(qū)動(個人發(fā)展+責(zé)任心)公司員工感受不到對個人發(fā)展的關(guān)心和指引錄用時無明確