人力資源管理與應(yīng)用

人力資源

管理與應(yīng)用目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理2/4/20231目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理2004/4/192不要被假象所迷惑2004/4/193人力資源管理者最關(guān)鍵的職能是……無形資產(chǎn)形象資本專技資本概念程序教育個(gè)性研發(fā)價(jià)值才干價(jià)值2004/4/194人力資源管理的主要內(nèi)容(1)戰(zhàn)略層面管理層面應(yīng)用層面戰(zhàn)略層面組織設(shè)計(jì)/組織優(yōu)化人力資源戰(zhàn)略/人力資源規(guī)劃職位管理/工作分析職業(yè)生涯規(guī)劃知識(shí)管理/核心技能提煉2004/4/195人力資源管理的主要內(nèi)容(2)戰(zhàn)略層面管理層面應(yīng)用層面管理層面招募甄選績效管理人力開發(fā)薪酬福利2004/4/196人力資源管理的主要內(nèi)容(3)戰(zhàn)略層面管理層面應(yīng)用層面應(yīng)用層面員工關(guān)系操作平臺(tái)2004/4/197護(hù)衛(wèi)型明星型“因崗而異”的人力資源管理策略步兵型2004/4/198企業(yè)的用工模式市場本位制—“良禽擇木而棲”企業(yè)本位制—“事在人為”差異化戰(zhàn)略的要求人才本位制—“因人設(shè)事”2004/4/199目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理2004/4/1910您在工作中是否遇到過類似問題？職責(zé)在誰？關(guān)鍵的問題在于各個(gè)崗位的工作職責(zé)界定不清，一旦出了問題，相互推委責(zé)任。因而解決這個(gè)問題的首要任務(wù)就是明確各個(gè)崗位的工作說明和工作規(guī)范。一名機(jī)床操作工把大量的液體灑在機(jī)床周圍的地板上。車間主任先后叫了操作工、服務(wù)工、勤雜工處理，但是三個(gè)人都推卸責(zé)任……我的工作是協(xié)助操作工，像領(lǐng)原料和工具，隨叫隨到，沒有清掃地板的工作^！服務(wù)工我的工作是保持機(jī)床的清潔，保持機(jī)床正常運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有涉及到清掃地板^！操作工我的工作包含各種形式的清掃，但是我的工作時(shí)間是在下班之后^！！勤雜工2004/4/1911工作分析的原因幫助組織察覺正在發(fā)生的變化診斷組織潛在的弊端為各項(xiàng)人力資源管理工作打基礎(chǔ)2004/4/1912工作分析要回答的問題員工完成什么樣的體力和腦力活動(dòng)？工作將在何時(shí)完成？工作將在哪里完成？員工怎樣完成這項(xiàng)工作？為什么要完成這項(xiàng)工作？完成這項(xiàng)工作需要哪些條件？2004/4/1913任務(wù)權(quán)限責(zé)任能力技能知識(shí)工作分析工作規(guī)范工作說明HR計(jì)劃人員招聘人員選拔HR開發(fā)績效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)安全/健康員工升遷均等就業(yè)工作分析對(duì)HR各方面的影響2004/4/1914改變單一的價(jià)值回報(bào)途徑管理職位其它職位其它職位收入職位2004/4/1915建立多種職業(yè)跑道技術(shù)類作業(yè)類專業(yè)類市場類管理類2004/4/1916工作分析的時(shí)機(jī)新組織建立時(shí)新工作出現(xiàn)時(shí)新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化時(shí)2004/4/1917工作分析的參與者人力資源部門管理者(經(jīng)理或?qū)T)工作承擔(dān)者工作承擔(dān)者的上級(jí)主管其他相關(guān)人員2004/4/1918工作分析的步驟步驟1：明確目的步驟2：搜集背景信息步驟3：選擇工作樣本步驟4：搜集工作信息步驟5：與工作承擔(dān)者共同審查工作信息步驟6：編寫工作說明書和工作規(guī)范2004/4/1919步驟1：明確目標(biāo)服務(wù)于人員選拔：深度訪談，任職資格服務(wù)于薪酬設(shè)計(jì)：問卷法，工作的量化排序2004/4/1920步驟2：搜集背景信息組織圖工作流程圖現(xiàn)有的工作說明書其他相關(guān)背景信息2004/4/1921步驟3：選擇工作樣本典型的、有較好代表性的目的是提高工作分析的效率2004/4/1922步驟4：搜集工作信息工作活動(dòng)的結(jié)構(gòu)工作對(duì)人的行為要求工作的設(shè)備要求工作的績效標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境承擔(dān)工作者的深層勝任特征與表層素質(zhì)要求2004/4/1923步驟5：審查工作信息審查者：HR工作者工作承擔(dān)者工作承擔(dān)者的直接主管審查重點(diǎn)：工作的性質(zhì)工作的功能2004/4/1924步驟6：工作說明和規(guī)范的編寫工作說明(JobDescription)：對(duì)有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件以及工作安全等方面的書面描述文件。工作規(guī)范(JobSpecification)：全面反映對(duì)工作承擔(dān)者在個(gè)性特征、技能以及工作背景等方面的要求的書面文件。2004/4/1925編寫工作說明書的一般內(nèi)容工作標(biāo)識(shí)工作綜述工作聯(lián)系、職責(zé)與任務(wù)工作權(quán)限績效標(biāo)準(zhǔn)工作條件工作規(guī)范(有時(shí)單獨(dú)列出)2004/4/1926編寫工作說明書的準(zhǔn)則清楚明了（有區(qū)分度）指明范圍（工作關(guān)系）專門化（標(biāo)準(zhǔn)化的詞匯）簡單化（易懂）2004/4/1927編寫工作規(guī)范的準(zhǔn)則以受過訓(xùn)練的工作承擔(dān)者為主要對(duì)象注重主管人員、HR專員的經(jīng)驗(yàn)與判斷注重探索預(yù)測關(guān)系的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果2004/4/1928統(tǒng)計(jì)分析的一般步驟確定如何對(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)挑出與績效有關(guān)的個(gè)人特征，如手指靈活性測量工作承擔(dān)者的個(gè)人特征測量工作承擔(dān)者的實(shí)際工作績效統(tǒng)計(jì)分析2004/4/1929工作分析的常用方法訪談法問卷法觀察法現(xiàn)場工作日記/日志法2004/4/1930工作分析的新應(yīng)用建立勝任特征體系配合組織變革與發(fā)展組織變革流程再造工作再設(shè)計(jì)工作豐富化工作擴(kuò)展化2004/4/1931工作再設(shè)計(jì)定義：重新確定所要完成的具體任務(wù)及方法，同時(shí)確定該工作如何與其他工作相互聯(lián)系起來的過程。原則(以員工為中心)手段：工作豐富化;工作擴(kuò)展化2004/4/1932工作豐富化在垂直層面上深化工作的要求與責(zé)任原則：增加工作要求；充分授權(quán)；反饋；培訓(xùn)2004/4/1933工作擴(kuò)展化在水平層面上擴(kuò)大工作范圍，為員工提供更多的工作種類增加任務(wù)與充分授權(quán)同步進(jìn)行2004/4/1934《職位說明書》第一部分基本信息職系職級(jí)職位目的工作關(guān)系第二部分職責(zé)任務(wù)職權(quán)界定完成協(xié)作績效重點(diǎn)第三部分任職資格資質(zhì)模型工作條件職位發(fā)展輔助內(nèi)容待遇標(biāo)準(zhǔn)/使用設(shè)備/出勤時(shí)間2004/4/1935目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理2004/4/1936離職前的征兆大量復(fù)印與現(xiàn)行項(xiàng)目無關(guān)的資料悄聲接電話時(shí)常請(qǐng)半天/一天的假改變著裝風(fēng)格辦公室內(nèi)的個(gè)人物品/書籍大量減少平時(shí)積極發(fā)表意見，最近突然沉默2004/4/1937招聘選拔的原因人員補(bǔ)充人員替換直接替換間接替換人員培養(yǎng)2004/4/1938招募甄選的誤區(qū)職位信息模糊，招聘憑感覺盲目選擇最優(yōu)秀的候選人欠缺“人-職”匹配居高臨上，面試與反面試以“無知”為前提，堅(jiān)持“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”學(xué)歷個(gè)性特點(diǎn)智商情感智力血型職業(yè)經(jīng)歷政治思想覺悟酒量身高體重2004/4/1939招募甄選的誤差心理首因效應(yīng)暈輪效應(yīng)刻板印象相似效應(yīng)優(yōu)勢心理自眩心理投射作用期望值過高2004/4/1940資質(zhì)模型資質(zhì)(素質(zhì)模型)知識(shí)技能社會(huì)角色自我概念社會(huì)動(dòng)機(jī)人格特質(zhì)指對(duì)某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用指將事情做好的能力指一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的形象指對(duì)自己身份的認(rèn)識(shí)或知覺指一個(gè)人的身體特征及典型的行為方式指決定一個(gè)人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想2004/4/1941事實(shí)背后的事實(shí)2004/4/1942幾種主要的招聘選拔方法筆試面試心理測試模擬測試2004/4/1943不同招聘方式的對(duì)比測試方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用筆試一次測試能夠出題較多，題目較為全面，對(duì)知識(shí)技能和能力的考查信息和信度和效度較高，可以大規(guī)模地進(jìn)行測試。費(fèi)時(shí)少，效率高。應(yīng)聘者心理壓力小，容易發(fā)揮正常水平。成績?cè)u(píng)定較為客觀。不能全面地考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等?？梢源笠?guī)模地實(shí)施，適用于初步篩選，成績合格者繼續(xù)參加下輪測試。2004/4/1944不同招聘方式的對(duì)比測試方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用面試能夠通過考察應(yīng)聘者的行為特征考察其外表、氣質(zhì)、風(fēng)度、情緒的穩(wěn)定性，以及應(yīng)聘者對(duì)應(yīng)征崗位的態(tài)度和在外界壓力下的應(yīng)變能力。招聘者可以通過連續(xù)發(fā)問及時(shí)弄清應(yīng)聘者在回答中表述不清的問題，從而提高考查的深度和清晰度，并減少應(yīng)聘者通過欺騙、作弊等手段獲得分?jǐn)?shù)的可能性。只能對(duì)應(yīng)聘者提出有限的問題，檢查的“取樣”少。評(píng)分難以做到客觀、準(zhǔn)確，信度和效度較低。需要一對(duì)一的對(duì)話，耗費(fèi)時(shí)間。主考官容易產(chǎn)生偏見，難于防范和識(shí)別應(yīng)聘者的社會(huì)贊許傾向和表演行為。一般放在經(jīng)過資格審查、心理測試之后進(jìn)行，以利于節(jié)省時(shí)間和人力。2004/4/1945不同招聘方式的對(duì)比測試方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用心理測試客觀性、標(biāo)準(zhǔn)化。有穩(wěn)定的常模。技術(shù)性強(qiáng)，某些測試需要心理學(xué)家參與主持才能夠應(yīng)用。許多測試方法由西方引進(jìn)，一定完全符合中國民族文化和習(xí)慣。一般放在經(jīng)過資格審查、心理測試之后進(jìn)行，以利于節(jié)省時(shí)間和人力。2004/4/1946不同招聘方式的對(duì)比測試方法各類應(yīng)用模擬測試工作任務(wù)完成例如對(duì)出納員的算術(shù)能力測試、對(duì)秘書的打字能力測試等。角色扮演例如銷售員與顧客、上司與下屬、服務(wù)人員與客戶等。評(píng)價(jià)中心技術(shù)用于考核、選拔、評(píng)價(jià)管理人員。2004/4/1947二個(gè)關(guān)鍵術(shù)語信度：信度是指測量的一致性程度，或者說是測驗(yàn)分?jǐn)?shù)的可靠性程度再測信度復(fù)本信度分半信度評(píng)分者信度效度：測驗(yàn)?zāi)軌驕y量到對(duì)象的程度，或者根據(jù)測驗(yàn)分?jǐn)?shù)所作解釋的有效性內(nèi)容效度預(yù)測效度構(gòu)想效度2004/4/1948招聘渠道分析招聘渠道收費(fèi)情況招聘特點(diǎn)招聘效果報(bào)紙廣告12*8cm26000元/次固定讀者具有一定的媒體覆蓋面影響力大但不長久需要花費(fèi)較大精力篩選，效果一般招聘會(huì)1000-4500元/攤位直接面對(duì)應(yīng)聘者效率高時(shí)效性強(qiáng)，但質(zhì)量難以保證，持續(xù)時(shí)間短獵頭公司根據(jù)招聘職位薪水的比例針對(duì)性強(qiáng)，質(zhì)量高質(zhì)量保證，費(fèi)用高昂網(wǎng)上招聘2000-10000元會(huì)員費(fèi)或年費(fèi)覆蓋面廣，無地域限制針對(duì)性強(qiáng)，溝通方便可同時(shí)宣傳企業(yè)形象費(fèi)用較高，方便靈活，不受人數(shù)或次數(shù)的限制，可選擇余地大2004/4/1949人事測量的類型按測量目的劃分能力測驗(yàn)：實(shí)際能力-“所能為者”；潛在能力“可能為者”成就測驗(yàn)：測量個(gè)人經(jīng)過學(xué)習(xí)訓(xùn)練所獲得的知識(shí)技能人格測驗(yàn)：測量個(gè)人的性格、氣質(zhì)、動(dòng)機(jī)、情緒；興趣、態(tài)度、價(jià)值觀也屬于人格范疇按測驗(yàn)編制的規(guī)范性劃分標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)非標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)按測驗(yàn)材料劃分文字測驗(yàn)非文字測驗(yàn)按測驗(yàn)方式劃分團(tuán)體測驗(yàn)個(gè)別測驗(yàn)按解釋分?jǐn)?shù)的依據(jù)劃分常模參照標(biāo)準(zhǔn)參照按受試者的表現(xiàn)性質(zhì)劃分典型表現(xiàn)最佳表現(xiàn)2004/4/1950招聘/內(nèi)部競聘的方式筆試面試心理測試模擬測試2004/4/1951職業(yè)心理測量職業(yè)能力測驗(yàn)一般能力測驗(yàn)特殊能力測驗(yàn)行政職業(yè)能力測驗(yàn)職業(yè)興趣測驗(yàn)KuderHollandPrediger我國教育部考試中心2004/4/1952測評(píng)方法的選擇和比較信度和效度公平程度實(shí)用性成本2004/4/1953目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利薪酬管理的相關(guān)理論薪酬管理的重要工具—職位評(píng)估如何進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)薪酬文化薪酬案例績效管理2004/4/1954幾組研究數(shù)據(jù)客戶忠誠度與利潤增加值客戶忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%客戶忠誠度與重復(fù)購買率滿意度極高的客戶再次購買的意愿是滿意度普通的客戶的6倍2004/4/1955激勵(lì)—保健理論50%50%40403010010203020安全保障地位與下屬的關(guān)系同事關(guān)系個(gè)人生活薪金工作條件與主管的關(guān)系監(jiān)督公司政策和行政管理成長晉升工作本身認(rèn)可責(zé)任成就保健因素導(dǎo)致極端不滿意的因素(這些因素代表了1844個(gè)工作事件)激勵(lì)因素導(dǎo)致極端滿意的因素(這些因素代表了1753個(gè)工作事件)2004/4/1956薪酬管理中的三個(gè)公平性外部公平性市場薪資調(diào)查內(nèi)部公平性職位評(píng)估個(gè)體公平性與分配程序公正靈活、多元的薪酬體系分配公正（distributivejustice）：一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的單元發(fā)生交換關(guān)系時(shí)，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。2004/4/1957勞動(dòng)力的供給與需求勞動(dòng)力供給無差異曲線市場勞動(dòng)力供給曲線勞動(dòng)力需求邊際收益遞減等產(chǎn)量曲線2004/4/1958等產(chǎn)量曲線abcd2004/4/1959薪酬管理的新趨勢更強(qiáng)調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動(dòng)、績效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)總體總體薪酬概念2004/4/1960您愿意自己組織薪資調(diào)查

還是參加現(xiàn)有的調(diào)查？我們是否有足夠的員工應(yīng)付逐步增長的工作量？我們公司內(nèi)部是否有足夠的能力恰當(dāng)?shù)胤治鼋Y(jié)果，例如計(jì)算機(jī)資源和統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)？如有第三方協(xié)助收集數(shù)據(jù)，與目標(biāo)公司達(dá)成合作是否會(huì)更加容易？2004/4/1961選擇并審核調(diào)查數(shù)據(jù)來源？數(shù)據(jù)的質(zhì)量將如何保證？調(diào)查的取樣范圍有多大？是否有足夠的貴公司在勞動(dòng)市場上的競爭對(duì)手參加了調(diào)查？如果這是一個(gè)年度調(diào)查，數(shù)據(jù)是否可靠？（每一年所匯報(bào)的數(shù)據(jù)之間不應(yīng)該有很大的波動(dòng)）2004/4/1962您何時(shí)需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：1月份，7月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機(jī)構(gòu)招聘新的崗位2004/4/1963選擇被調(diào)查的工作(職位對(duì)比)

界定相關(guān)的勞動(dòng)市場選擇被調(diào)查的公司決定要詢問的信息決定數(shù)據(jù)收集技術(shù)管理調(diào)查薪資調(diào)查步驟2004/4/1964關(guān)鍵工作應(yīng)該很容易被定義一項(xiàng)關(guān)鍵工作應(yīng)在市場上很常見關(guān)鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據(jù)崗位的頭銜，也不是依據(jù)目前的崗位持有者同樣地，關(guān)鍵工作應(yīng)代表機(jī)構(gòu)中所有的薪金等級(jí)。關(guān)鍵工作不應(yīng)在變化過程中關(guān)鍵工作組應(yīng)占數(shù)量相當(dāng)?shù)墓蛦T關(guān)鍵工作也可以是機(jī)構(gòu)中可能包括的工作關(guān)鍵工作也應(yīng)包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作選擇被調(diào)查的工作2004/4/1965誰是我們?cè)诮?jīng)營業(yè)務(wù)和人力資源方面的競爭對(duì)手？我們從哪里招募員工，雇員流失到什么市場？地方性勞動(dòng)市場區(qū)域性市場全國市場國際市場界定相關(guān)勞動(dòng)市場2004/4/1966檢查薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備的明細(xì)單公司薪酬理念內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)每個(gè)職位和等級(jí)的員工數(shù)實(shí)際的薪資數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)薪資增長率相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)基本薪資固定收入變動(dòng)薪資2004/4/1967調(diào)查對(duì)象選擇薪金制度類似性行業(yè)規(guī)模被調(diào)查公司的數(shù)量覆蓋地區(qū)2004/4/1968機(jī)構(gòu)的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及電話號(hào)碼機(jī)構(gòu)位置行業(yè)/產(chǎn)業(yè)規(guī)模指標(biāo)機(jī)構(gòu)圖（匯報(bào)關(guān)系）工作時(shí)間長度工資和薪水政策崗位測評(píng)制度全面的薪金結(jié)構(gòu)。業(yè)績對(duì)于薪水的影響全面增加工資雜項(xiàng)：如加班，倒班費(fèi)或節(jié)假費(fèi)調(diào)查信息2004/4/1969福利政策長期的激勵(lì)，例如：股票期權(quán)，公司業(yè)績分享特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假職務(wù)范圍的衡量，例如：員工或收益的責(zé)任崗位數(shù)據(jù)崗位職責(zé)工作任職者數(shù)據(jù)。工資數(shù)據(jù)獎(jiǎng)金地域性津貼、生活性津貼和勞動(dòng)性津貼。雜項(xiàng)數(shù)據(jù)調(diào)查信息（續(xù)）2004/4/1970電話采訪調(diào)查問卷小組會(huì)見決定數(shù)據(jù)收集方法2004/4/1971職位評(píng)估CEO唐三藏生產(chǎn)部經(jīng)理郭靖營銷總監(jiān)嚴(yán)守一技術(shù)總監(jiān)柳公子HR經(jīng)理韋小寶副總經(jīng)理哪吒薪酬主管王熙鳳行政主管小花襖車間主任老黃牛市場部經(jīng)理劉德化銷售部經(jīng)理武松技術(shù)部經(jīng)理愛迪生財(cái)務(wù)經(jīng)理李蓮英主管會(huì)計(jì)小百靈出納三毛操作工黑桃紅桃方片梅花業(yè)務(wù)員1條2條3條程序員周星馳司機(jī)白龍馬2004/4/1972工作分析與職位評(píng)估職位評(píng)估分?jǐn)?shù)實(shí)付薪酬金額最高工資線最低工資線企業(yè)工資線2004/4/1973常見的職位評(píng)估方法(一)

崗位排序企業(yè)等級(jí)體系總監(jiān)經(jīng)理主管普通職員2004/4/1974常見的職位評(píng)估方法(二)

崗位分類(JobClassification)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的定位進(jìn)行衡量2004/4/1975常見的職位評(píng)估方法(三)

要素評(píng)分系統(tǒng)方法一知識(shí)經(jīng)驗(yàn)管理范圍人際溝通思考環(huán)境思考挑戰(zhàn)行動(dòng)自由度影響范圍影響性質(zhì)方法二任職資格監(jiān)督管理溝通技巧解決問題環(huán)境條件對(duì)企業(yè)的影響職責(zé)范圍方法三知識(shí)經(jīng)驗(yàn)崗位范圍決策責(zé)任錯(cuò)誤的后果內(nèi)部溝通外部溝通監(jiān)督的復(fù)雜程度監(jiān)督的員工數(shù)量分析和研究2004/4/1976職位評(píng)估分?jǐn)?shù)職位評(píng)估分?jǐn)?shù)實(shí)付薪酬金額根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)地區(qū)/行業(yè)最高工資線企業(yè)職位評(píng)估分?jǐn)?shù)線企業(yè)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)線地區(qū)/行業(yè)平均工資線地區(qū)/行業(yè)最低工資線2004/4/1977職位評(píng)估示例要素財(cái)務(wù)經(jīng)理行政經(jīng)理物資經(jīng)理知識(shí)水平222220工作經(jīng)驗(yàn)252030經(jīng)濟(jì)責(zé)任302020溝通責(zé)任152015監(jiān)督管理責(zé)任202020分析判斷201520合計(jì)132117125職位對(duì)比評(píng)委意見2004/4/1978薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素內(nèi)部公平職級(jí)級(jí)差外部公平領(lǐng)先政策滯后政策跟隨政策混合政策2004/4/1979薪酬設(shè)計(jì)的前提條件確認(rèn)的組織設(shè)計(jì)方案組織結(jié)構(gòu)圖職位關(guān)系圖崗位編制及分布材料職位管理體系職位架構(gòu)職位等級(jí)及參照標(biāo)準(zhǔn)職位體系的劃分不同職位體系的人力成本職位差距職位差距的依據(jù)職位差距的標(biāo)準(zhǔn)2004/4/1980薪酬結(jié)構(gòu)(一)以模塊劃分基本工資崗位工資工齡工資績效工資獎(jiǎng)金提成2004/4/1981薪酬結(jié)構(gòu)(二)以周期劃分基本工資(月度)年終獎(jiǎng)(季度、月度)利潤分享風(fēng)險(xiǎn)抵押金以條件劃分職務(wù)工資(津貼)學(xué)歷工資技術(shù)等級(jí)工資2004/4/1982薪酬結(jié)構(gòu)(三)以績效劃分鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作與推崇個(gè)人業(yè)績趨中趨勢與強(qiáng)制分布常規(guī)工作與創(chuàng)新任務(wù)基礎(chǔ)工作與目標(biāo)管理2004/4/1983薪酬體系根據(jù)職能行政系列技術(shù)系列營銷系列根據(jù)權(quán)力管理者員工根據(jù)企業(yè)重點(diǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品部門2004/4/1984薪酬等級(jí)新產(chǎn)品事業(yè)部寬帶與窄帶交疊方式等級(jí)的劃分幅寬的大小2004/4/1985薪酬文化(一)體現(xiàn)保障體現(xiàn)激勵(lì)體現(xiàn)資歷體現(xiàn)等級(jí)體現(xiàn)競爭企業(yè)文化對(duì)分配制度的影響：企業(yè)文化是一種基本假定的模式——在一個(gè)組織內(nèi)部發(fā)生和形成的處理外部、內(nèi)部綜合問題的思路途徑。它有效地教授新雇員正確的認(rèn)識(shí)、思考、摸索有關(guān)這些問題的方法。2004/4/1986薪酬文化(二)模糊的分配—清晰的分配小的差距—大的差距粗線條的等級(jí)—細(xì)線條的等級(jí)靈活的分配方式—嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆峙浞绞叫⌒〉姆峙錂?quán)力—大大的分配權(quán)力鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作—推崇個(gè)人業(yè)績團(tuán)體進(jìn)步—嚴(yán)格淘汰薪隨崗走--內(nèi)部勞動(dòng)力市場流動(dòng)總額控制--人力成本2004/4/1987薪酬導(dǎo)向基于職能基于業(yè)績基于技術(shù)計(jì)量工資2004/4/1988如何為企業(yè)設(shè)計(jì)基本薪酬方案企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬政策的要求是什么職位評(píng)估的要素與權(quán)重支付基本薪酬的依據(jù)是什么企業(yè)內(nèi)部的收入差別有多大企業(yè)內(nèi)有多少個(gè)收入等級(jí)收入等級(jí)中的差別有多少相鄰等級(jí)的交疊部分制度化實(shí)施與調(diào)整2004/4/1989如何為企業(yè)設(shè)計(jì)彈性薪資方案依據(jù)什么支付獎(jiǎng)金(what)對(duì)誰支付獎(jiǎng)金(who)支付多少獎(jiǎng)金(howmany)如何支付獎(jiǎng)金(how)2004/4/1990如何為企業(yè)設(shè)計(jì)福利方案法定福利企業(yè)自理的模式委托管理的模式企業(yè)福利企業(yè)成本員工滿意度所得稅的稅收問題2004/4/1991JS薪酬方案設(shè)計(jì)的考慮因素績效表現(xiàn)職位價(jià)值企業(yè)工齡教育水平企業(yè)角度個(gè)人角度2004/4/1992加薪策略一步到位與分步到位絕對(duì)增加額與相對(duì)增加額2004/4/1993減薪策略新人新辦法，老人老辦法維持收入不變，同時(shí)加大責(zé)任維持收入不變，在一定時(shí)期內(nèi)不增加硬性調(diào)整——承諾恢復(fù)條件——不要一刀切2004/4/1994工資收入的最終差異同工異酬或者同級(jí)異酬可以使機(jī)構(gòu)認(rèn)識(shí)到做同一工作的不同職員可以作出完全不同的貢獻(xiàn)來實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展，這是個(gè)體公平。2004/4/1995目錄概論工作分析與工作描述招募甄選薪酬福利績效管理2004/4/1996企業(yè)的價(jià)值源于何方？股東利益最大化創(chuàng)造和維持社會(huì)和諧實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者整體利益的適度與均衡客戶2004/4/1997“績效”是什么Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績以性質(zhì)來劃分可量化與不可量化以效益來劃分即期與遠(yuǎn)期以形態(tài)為劃分有形與無形2004/4/1998對(duì)“績效”的理解包括什么績效=完成工作任務(wù)績效=結(jié)果或產(chǎn)出績效=行為績效=結(jié)果+過程(行為)績效=做了什么(實(shí)際收益)+能做什么(預(yù)期收益)2004/4/1999績效管理“不是”什么？簡單的任務(wù)管理評(píng)價(jià)表格尋找員工錯(cuò)處，記員工的黑帳人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)候使用一年一次的填表工作績效考核對(duì)事不對(duì)人2004/4/19100績效管理“是”什么？期望員工完成的工作目標(biāo)員工的工作對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響員工和主管之間應(yīng)當(dāng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法2004/4/19101績效管理程序教練/輔導(dǎo)考核/檢查目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋2004/4/19102績效管理的三個(gè)不同側(cè)重點(diǎn)控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向績效管理2004/4/19103績效管理的三個(gè)層次組織績效流程績效/單位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效2004/4/19104組織績效示意圖股東客戶＄產(chǎn)品/服務(wù)2004/4/19105流程二流程三流程一流程績效/單位績效示意圖股東客戶＄產(chǎn)品/服務(wù)2004/4/19106流程二流程三流程一崗位績效示意圖股東客戶＄產(chǎn)品/服務(wù)2004/4/19107KPI的分解思路方法一：基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法(KeySuccessFactors)按照組織結(jié)構(gòu)分解按照主要流程分解方法二：標(biāo)桿基準(zhǔn)法(Benchmarking)方法三：平衡計(jì)分卡2004/4/19108組織結(jié)構(gòu)分解企業(yè)策略目標(biāo)各一級(jí)部門KPI各一級(jí)部門KPI各一級(jí)部門KPI崗位KPI與關(guān)鍵行為企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)各一級(jí)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)2004/4/19109A公司各一級(jí)部門KPI與部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)、目標(biāo)之間的關(guān)系NO公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)策略目標(biāo)市場部生產(chǎn)部人力資源部財(cái)務(wù)部1市場拓展銷售額銷售額毛利率回款客戶滿意客戶滿意度銷售隊(duì)伍建設(shè)人員達(dá)標(biāo)率2產(chǎn)品優(yōu)化與完善產(chǎn)品穩(wěn)定市場需求反饋周期研發(fā)周期物料及時(shí)齊套率單板供貨及時(shí)率采購缺陷率單板加工合格率產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本降低老產(chǎn)品功能開發(fā)2004/4/19110A公司各一級(jí)部門KPI與部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)、目標(biāo)之間的關(guān)系NO公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)策略目標(biāo)市場部生產(chǎn)部人力資源部財(cái)務(wù)部3管理改進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)評(píng)價(jià)與分配制度的建立公司政策認(rèn)知度實(shí)施效果隊(duì)伍建設(shè)骨干員工流失率工作效率提高部門需求及時(shí)滿足率需求部門的滿意度員工滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度服務(wù)有效投訴資料內(nèi)部客戶滿意度2004/4/19111A公司各一級(jí)部門KPI與部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)、目標(biāo)之間的關(guān)系NO公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)策略目標(biāo)市場部生產(chǎn)部人力資源部財(cái)務(wù)部4用戶滿意工程服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)合同執(zhí)行客戶需求及時(shí)響應(yīng)外部客戶滿意度采購控制采購成本控制率庫存周轉(zhuǎn)率2004/4/19112績效指標(biāo)體系分類(崗位)2004/4/19113績效指標(biāo)體系分類(部門)2004/4/19114績效信息來源的選擇2004/4/19115績效評(píng)估維度2004/4/19116WO自己的評(píng)估W經(jīng)理的評(píng)估W同事的評(píng)估W自己的希望W經(jīng)理的希望回答類型1,003,005,007,00平均級(jí)別87654321問題WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWMrJohnSmith績效樣本360度評(píng)估2004/4/19117I&Me2004/4/19118常見的崗位績效評(píng)估方法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)尺度表法交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法2004/4/19119行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的步驟獲取關(guān)鍵事件建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定建立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系

2004/4/19120當(dāng)一位候選人陳述了反對(duì)加入海軍的意見時(shí)，招募人員就終止了談話，因?yàn)樗J(rèn)為此人肯定是對(duì)加入海軍不感興趣的。盡管候選人一再強(qiáng)調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，可招募人員還是堅(jiān)持要向他再提供一些小冊(cè)子和電影資料。在面談中，招聘人員對(duì)一位候選人說：“我將盡力將你送入你想要去的學(xué)校，但是坦率地說，至少在售后的三個(gè)月之內(nèi)，它還不會(huì)開學(xué)，因此你為什么不做出第二次選擇并且馬上就走呢？”當(dāng)一位候選人正在猶豫應(yīng)當(dāng)加入哪一軍種時(shí)，招募人員應(yīng)當(dāng)盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義。如果一位候選人只適合海軍的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達(dá)這樣一種信息：這種工作是極為有意義的。當(dāng)與一位高年級(jí)高中生交談時(shí)，招募人員會(huì)提起出自同一學(xué)校的、已經(jīng)加入海軍的其他高年級(jí)學(xué)生的名字來。海軍招募人員會(huì)嚴(yán)肅地對(duì)待反對(duì)加入海軍的意見；努力用相關(guān)的和反面的事實(shí)來駁倒這種觀點(diǎn)，為海軍職業(yè)進(jìn)行辯護(hù)。如果一位候選人說他只對(duì)核武器感興趣，如果不是從事此類工作，他是不會(huì)參加海軍的，這個(gè)時(shí)候，招募人員并不放棄，而是會(huì)與這位年輕人談起電子領(lǐng)域的技術(shù)，并強(qiáng)調(diào)在海軍中可能獲得電子技術(shù)方面的培訓(xùn)。2004/4/19121交替排序法完全由直接上級(jí)憑個(gè)人判斷作出排序張三李四王五