企業(yè)文化PPT大全

干部要擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承:華為文化基本假設(shè)1企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客物競(jìng)天擇是自然法則人性是自私的

企業(yè)必須以客戶(hù)為中心，企業(yè)的目標(biāo)是為客戶(hù)的利益而進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換

物競(jìng)天擇是一種自身求變，自行重組，適者生存的變化過(guò)程

利益的本質(zhì)是生存的機(jī)會(huì)，利益是員工走到一起的根本原因企業(yè)為什么存在企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系企業(yè)和利益相關(guān)者的關(guān)系

客戶(hù)價(jià)值優(yōu)先于股東價(jià)值

競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先于增值

利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)的結(jié)果

企業(yè)是社會(huì)福音，是效率而非公平或福利組織

無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，在實(shí)戰(zhàn)中“野蠻”生長(zhǎng)

耗散結(jié)構(gòu)，亂中求治，治中求亂

建立一定規(guī)則下有利于自私的機(jī)制

利已與利他的統(tǒng)一

信任以不信任和制度約束為基礎(chǔ)“商魂”“天通”“人進(jìn)”干部要擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承:華為核心價(jià)值觀1“企業(yè)存在的唯一理由”和“企業(yè)長(zhǎng)期依靠的主體”組成雙鏈結(jié)構(gòu)

以客戶(hù)為中心（Customer-Centricity）以?shī)^斗者為本（DedicatedEmployeesasOurFoundation）

長(zhǎng)期艱苦奮斗（Long-termDedication）堅(jiān)持自我批判（ContinuousImprovement）“抓住趨勢(shì)”與“抓住趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變”構(gòu)成化為的遺傳密碼，趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變往往是一個(gè)企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，防止做曇花一現(xiàn)的英雄華為核心價(jià)值觀是華為對(duì)基業(yè)長(zhǎng)青這一核心命題的回答！干部要擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承:干部最重要的才能就是影響文化的能力2/31文化自覺(jué)形成過(guò)程企業(yè)文化從來(lái)就不是自動(dòng)形成的變化率時(shí)間不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道企業(yè)文化從來(lái)就不是自動(dòng)形成的變化率不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道十九世紀(jì)末，法國(guó)社會(huì)學(xué)家塔爾德（GabrielTarde）觀察到，一個(gè)新思想的采納率在時(shí)間中遵循一種S型曲線。1890年，塔爾德的《模仿律》（《TheLawsofImitation》）這部著作影響了兩個(gè)當(dāng)代的研究傳統(tǒng)，即擴(kuò)散理論和社會(huì)學(xué)習(xí)理論。文化，Hardware（硬件）orSoftware（軟件）？干部要擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承:干部最重要的才能就是影響文化的能力3/31文化建設(shè)的目標(biāo)，打造狼群文化SCY敏銳的嗅覺(jué)不屈不撓的進(jìn)攻精神群體奮斗機(jī)會(huì)第一：時(shí)刻保持對(duì)潛在機(jī)會(huì)的敏感，捕捉機(jī)會(huì)，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造生存的條件責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向：咬定目標(biāo)、全力以赴,致力于將外在的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的成果團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)：維護(hù)團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，分工協(xié)作，尊重和發(fā)揮每個(gè)成員的價(jià)值，共同應(yīng)對(duì)強(qiáng)大挑戰(zhàn)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)降低對(duì)個(gè)人的能力要求，增加成功的幾率

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)洞察客戶(hù)需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng):干部要貼近客戶(hù)，傾聽(tīng)并緊緊抓住客戶(hù)需求2？？？？？？？？？？？？？？？？？？員工行為只有在企業(yè)與客戶(hù)接觸的“末梢”，企業(yè)的愿景使命戰(zhàn)略才成為現(xiàn)實(shí)企業(yè)獲取收益不是第一天做出決定第二天就可以實(shí)現(xiàn)的立竿見(jiàn)影的事情，必須建立和維持與客戶(hù)親密和持久的關(guān)系客戶(hù)忠誠(chéng)不是拉攏來(lái)的，不是賄賂來(lái)的，是與客戶(hù)每一次互動(dòng)時(shí)創(chuàng)造出來(lái)的，是通過(guò)客戶(hù)的價(jià)值感知，逐漸建立起來(lái)的建立客戶(hù)關(guān)系的挑戰(zhàn)：如何在與客戶(hù)的互動(dòng)中發(fā)掘客戶(hù)需求，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，事實(shí)上，客戶(hù)價(jià)值是由客戶(hù)和企業(yè)共同創(chuàng)造的，因?yàn)榭蛻?hù)要的不僅僅是產(chǎn)品所有權(quán)，還包括客戶(hù)的體驗(yàn)

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)洞察客戶(hù)需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng):效益提升的基礎(chǔ)是有效增長(zhǎng)2收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流三足鼎立（市場(chǎng)牽引策略：初期關(guān)注項(xiàng)目管理和關(guān)鍵事件；成長(zhǎng)期雙負(fù)下課；成熟期牽引格局），構(gòu)成公司持續(xù)活下去的能力；以規(guī)模應(yīng)對(duì)低成本競(jìng)爭(zhēng)，追求合理的利潤(rùn)，保證充足的現(xiàn)金流發(fā)展戰(zhàn)略（？？）選擇性投資戰(zhàn)略（問(wèn)題）發(fā)展戰(zhàn)略（金牛）撤退戰(zhàn)略（瘦狗）高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低高客戶(hù)份額低資源的獲取和占用必須體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)增長(zhǎng)的承諾和實(shí)現(xiàn)上，戰(zhàn)略追求必須落實(shí)到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)設(shè)定和考核閉環(huán)管理中集中優(yōu)勢(shì)資源投入在主航道、戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)點(diǎn)上，確立并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，資源分配不搞平均主義用差異化價(jià)值評(píng)價(jià)與分配杠桿，索引資源合理配置，體現(xiàn)不同的牽引方向把資源優(yōu)先配置和調(diào)整到聚焦價(jià)值客戶(hù)、價(jià)值國(guó)家和主流產(chǎn)品，改變競(jìng)爭(zhēng)格局，支持持續(xù)增長(zhǎng)

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)洞察客戶(hù)需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng):只有敢于勝利，才能善于勝利2華為的針尖戰(zhàn)略市場(chǎng)：集中力量打殲滅戰(zhàn)

—機(jī)會(huì)大于成本，利用壓強(qiáng)原則，形成局部突破，人力、物力、資金集中在一個(gè)點(diǎn)上，超越西方公司—撕開(kāi)口就有市場(chǎng)，有市場(chǎng)就加大投入，形成更大的突破，有更大突破就有更多的市場(chǎng)研發(fā)：在變化中探索真理

—攻克新技術(shù)時(shí)隊(duì)形尖一點(diǎn)，增大壓強(qiáng)，快速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)—新技術(shù)引導(dǎo)作用減弱時(shí)，要挖掘客戶(hù)的需求進(jìn)行力量的正態(tài)分布，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化突破口，敢于勝利（需經(jīng)過(guò)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)，敢想才能敢干）永遠(yuǎn)只做正態(tài)分布的中間，善于勝利競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)績(jī)寬度

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo):職業(yè)管理者以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為己任3

如何理解“為已狂”管理者的目標(biāo)是向上負(fù)責(zé)，而不是向下負(fù)責(zé)管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定部門(mén)目標(biāo)，高層管理者保留對(duì)目標(biāo)的同意權(quán)管理者的目標(biāo)必須反映企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)目標(biāo)管理意味著管理者更強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，評(píng)估和自我控制自己的績(jī)效，而不是為了達(dá)標(biāo)企業(yè)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)員工目標(biāo)有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:干部最重要的是要有清晰的工作方向1/34思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖集中在思想方法上，將思想轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略框架和規(guī)劃，從而在戰(zhàn)略格局等結(jié)構(gòu)性管理上奠定公司成功的基礎(chǔ)思想領(lǐng)袖：提出公司長(zhǎng)期生存的商業(yè)，管理與技術(shù)的思想理論框架，幫助公司不斷明晰未來(lái)的整體發(fā)展模式與戰(zhàn)略格局規(guī)劃思想領(lǐng)袖不僅關(guān)注商業(yè)和技術(shù)，還關(guān)注管理哲學(xué)戰(zhàn)略領(lǐng)袖：將指導(dǎo)思想轉(zhuǎn)變成全公司層面的戰(zhàn)略框架與規(guī)劃，為公司持續(xù)商業(yè)成功負(fù)責(zé)戰(zhàn)略領(lǐng)袖關(guān)注全局，對(duì)公司在全球如何構(gòu)建戰(zhàn)略格局提供方向，同時(shí)明確清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)袖以對(duì)公司及領(lǐng)域戰(zhàn)略承擔(dān)主要責(zé)任的基層主管為主體雙金字塔模型本質(zhì)上是對(duì)知識(shí)和知識(shí)員工的管理！思想領(lǐng)袖戰(zhàn)略領(lǐng)袖商業(yè)管理者？？？？？？？？？？？？基層管理者業(yè)務(wù)骨干基層員工？？？？？？？？？有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:抓住主要矛盾和矛盾的主要方面4識(shí)別主要矛盾和矛盾的主要方面：在公司確定的戰(zhàn)略方向上，具體情況具體分析，洞察客戶(hù)和華為的戰(zhàn)略結(jié)合點(diǎn)突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，而不是面面俱到，優(yōu)中選優(yōu)，追求完美抓住主要矛盾和矛盾的主要方面：在機(jī)會(huì)面前勇于當(dāng)責(zé)，敢于決策，抓住機(jī)會(huì)，獲得突破，敢于競(jìng)爭(zhēng)，敢于勝利敢于打破話(huà)音時(shí)代的優(yōu)勢(shì)，形成新的優(yōu)勢(shì)，去掉優(yōu)勢(shì)就是更有優(yōu)勢(shì)，消滅優(yōu)勢(shì)，留下文明矛盾的主要方面指同一矛盾中處于支配地位和主導(dǎo)作用的方面決定事物的性質(zhì)或規(guī)律，指導(dǎo)如何正確地做事主要矛盾指事物發(fā)展過(guò)程中處于支配地位和決定作用的矛盾決定事物發(fā)展方向或進(jìn)程，指導(dǎo)如何做正確的事

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程:企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)5業(yè)務(wù)方向量業(yè)務(wù)落實(shí)量業(yè)務(wù)能力量L5活動(dòng)L4子流程L3流程L2流程組L1流程類(lèi)L6任務(wù)流程架構(gòu)？？流程1.集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程IPD2.市場(chǎng)到線索流程MarkettoLead3.線索到現(xiàn)金流程LeadtoCash4.問(wèn)題解決流程Issuetoresolution？？流程5.發(fā)展戰(zhàn)略到執(zhí)行流程DevelopStrategytoExecute6.管理客戶(hù)關(guān)系流程ManageClientRelationships7.服務(wù)支付流程ServiceDelivery8.供應(yīng)流程Supply9.采購(gòu)流程Procurement10.管理合作伙伴和l聯(lián)盟流程ManagePartner&AllianceRelationships11.管理資金投資流程ManageCapitalInvestment支持流程12.管理HR流程ManageHR13.管理財(cái)經(jīng)流程ManageFinances14.管理業(yè)務(wù)變革和IT流程ManageBT&IT15.管理業(yè)務(wù)運(yùn)作支持流程ManageBusinessSupport匹配流程：

流程承接業(yè)務(wù)，組織支撐流程，組織必須在流程中有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系組織和流程不一致時(shí)，調(diào)整組織適應(yīng)流程，組織只有在流程中創(chuàng)造價(jià)值才能獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)運(yùn)作高效：確保流程活動(dòng)的完整性，避免在組織設(shè)計(jì)層面形成腸梗阻沿著流程梳理責(zé)任，設(shè)計(jì)角色，匹配權(quán)利，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保流程順暢站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程:企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)穿了就是管理的競(jìng)爭(zhēng)2/25

按照“削足適履”的原則，從1997年IBM提供價(jià)值鏈模型到2014年，華為和IBM等西方咨詢(xún)公司合作，開(kāi)展了IPD、ISC、CRM、IFS等一系列的管理管理變革，有效支撐了公司大管理平臺(tái)運(yùn)作，成功地將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理實(shí)踐，獲得制度體制上的后發(fā)優(yōu)勢(shì)199720052009集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）集成供應(yīng)鏈（ISC）人力資源質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)集成財(cái)務(wù)服務(wù)（IFS）客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）全球大客戶(hù)管理聯(lián)合創(chuàng)新管理貼近客戶(hù)的組織面向解決方案的組織線索到回款（LTC）端到端流程從市場(chǎng)到線索（MTL）管理咨詢(xún)公司

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程:企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)穿了就是管理的競(jìng)爭(zhēng)1/25有效的規(guī)模管理架構(gòu)，以及流程IT支撐的管理體系

管理的意義必須通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部管理來(lái)抵御規(guī)模帶來(lái)的熵增保持有效的規(guī)模，是企業(yè)活下去的基礎(chǔ)，縮小規(guī)模就會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，企業(yè)又面臨死亡規(guī)模小面對(duì)的是外部因素，是客觀規(guī)律，難以以人的意志為轉(zhuǎn)移，必然抗不住風(fēng)暴管理是內(nèi)部因素，是可以努力的每個(gè)人依賴(lài)管理體系和大平臺(tái)奮斗，沒(méi)有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量開(kāi)展組織建設(shè)，幫助下屬成長(zhǎng)6人力資源管理知識(shí)領(lǐng)袖就是服務(wù)企業(yè)管理知識(shí)管理知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才均衡開(kāi)展組織建設(shè)，抓短木板拉不下情面進(jìn)行管理的干部不是好干部要改變簡(jiǎn)單粗暴對(duì)待下級(jí)的作風(fēng)服務(wù)本質(zhì)是將管理者的才能和知識(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。才能或知識(shí)本身并不是成果，管理者通過(guò)卓有成效的工作，把才能或知識(shí)轉(zhuǎn)化為下屬的行動(dòng)，從而實(shí)質(zhì)性地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力和績(jī)效

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)華為公司對(duì)干部的要求1/41.干部要長(zhǎng)想艱苦奮斗2.要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神3.用人五湖四海，不拉幫結(jié)派4.不斷改進(jìn)思想方法，恰當(dāng)把握開(kāi)放、妥協(xié)、灰度5.實(shí)事求是，敢講真話(huà)，不捂蓋子6.以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平7.要有自我評(píng)判精神8.保持危機(jī)意識(shí)，惶者生存9.個(gè)人利益服從組織利益對(duì)干部的要求是對(duì)干部的“畫(huà)像”

對(duì)干部的要求，絕不是干部的“個(gè)人修煉”干部代表公司的商業(yè)成功，干部的每一個(gè)行動(dòng)，每一項(xiàng)決策和每一個(gè)考慮，必須以公司的商業(yè)成功為首要尺度干部必須以所創(chuàng)造的商業(yè)成果來(lái)證明自己的存在價(jià)值和權(quán)威華為公司對(duì)干部的要求2/4干部要長(zhǎng)期艱苦奮斗

人力資源體系要導(dǎo)向沖鋒，要讓隊(duì)伍持續(xù)去奮斗（團(tuán)隊(duì)奮斗）

干部要聚焦在工作上（自己奮斗，創(chuàng)造價(jià)值）

我們腐敗最主要的表現(xiàn)就是懈?。ㄋ枷肷祥L(zhǎng)想奮斗不懈?。┮芯礃I(yè)精神和獻(xiàn)身精神

考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能（敬業(yè)精神表現(xiàn)為干部的意愿）

干部要敢于負(fù)責(zé)（獻(xiàn)身精神表現(xiàn)為干部的能力）

干部的核心問(wèn)題是做實(shí)（敬業(yè)和獻(xiàn)身最終體現(xiàn)在干部的責(zé)任結(jié)果上）用人五湖四海，不拉幫結(jié)派堅(jiān)持集體地討論干部，集體地使用干部（本質(zhì)上是堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來(lái)評(píng)價(jià)干部）團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人（用人所長(zhǎng)，容人所短，長(zhǎng)短互補(bǔ)，相得益彰）

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)華為公司對(duì)干部的要求3/4不斷改進(jìn)思想方法，恰當(dāng)把握開(kāi)放、妥協(xié)、灰度

什么是開(kāi)放、妥協(xié)、灰度—開(kāi)放：以核心成長(zhǎng)為基礎(chǔ)，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理，降低成本、提高效率、提升核心價(jià)值—妥協(xié)：根據(jù)環(huán)境和不同發(fā)展階段，作出權(quán)衡，合理取舍，尋求多贏—灰度：因地制宜。在對(duì)立統(tǒng)一中尋找最適宜的解決方案，實(shí)現(xiàn)各要素之間和諧與均衡

開(kāi)放、妥協(xié)的關(guān)鍵，是如何掌握好灰度（任何學(xué)說(shuō)流派都是在灰度的地基上，基于假設(shè)建立起來(lái)的大廈）

三人行必有我?guī)煟ǔ掷m(xù)開(kāi)放學(xué)習(xí)）實(shí)事求是，敢講真話(huà)，不捂蓋子

反對(duì)唯唯諾諾，明哲保身（敢于揭示他暴露問(wèn)題）

堅(jiān)持對(duì)事負(fù)責(zé)（對(duì)事負(fù)責(zé)就是對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，是擴(kuò)張路線；對(duì)人負(fù)責(zé)就是對(duì)管控體系負(fù)責(zé)，是投機(jī)路線）華為公司對(duì)干部的要求4/4在變革中任何黑的、白的觀點(diǎn)都是容易鼓動(dòng)人心的而我們恰恰不需要黑的或白的我們需要的是灰色的觀點(diǎn)介于黑與白之間的灰度是十分難掌握的這就是領(lǐng)袖、導(dǎo)師與常人的水平差距沒(méi)有真正領(lǐng)會(huì)的人不可能有灰度，任何事情都不會(huì)以極端的狀態(tài)出現(xiàn)因此黑與白僅是哲學(xué)上的一種假設(shè)，現(xiàn)實(shí)生活中并不存在理想主義在工作生活中要求的合理性是要在日常生活中實(shí)現(xiàn)的而不是為了拿來(lái)和現(xiàn)實(shí)對(duì)抗、碰撞的現(xiàn)實(shí)中事業(yè)成功或者生活幸福的人，大多真正理解了灰色干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)品德與作風(fēng)是干部的資格底線；績(jī)效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不認(rèn)的；踐行核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)；領(lǐng)導(dǎo)國(guó)干部帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵行為，經(jīng)驗(yàn)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的驗(yàn)證發(fā)展對(duì)象（人才）選拔對(duì)象（人身）？？？？（？？）防控對(duì)象（人體）高低低高績(jī)效（信任結(jié)果）領(lǐng)導(dǎo)力（持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵行為）核心價(jià)值觀品德與作風(fēng)干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn):核心價(jià)值觀（必要條件）核心價(jià)值觀必須被干部理解和踐行，干部要擔(dān)負(fù)起文化和價(jià)值觀傳承的責(zé)任以客戶(hù)為中心：干部要識(shí)別真正的客戶(hù)群體，貼近、傾聽(tīng)和抓住客戶(hù)需求，愿意主動(dòng)與客戶(hù)共同面對(duì)壓力和挑戰(zhàn)，通過(guò)本職工作，為最終客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值以?shī)^斗者為本：以為客戶(hù)提供有效服務(wù)作為價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，在價(jià)值分配上向奮斗者傾斜和拉開(kāi)差距以長(zhǎng)期艱苦奮斗：始終保持使命感和危機(jī)感；當(dāng)責(zé)敬業(yè)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；具備犧牲精神，服從公司分配，愿意承擔(dān)具有艱苦和挑戰(zhàn)性的工作堅(jiān)持自我批判：有開(kāi)放的心胸，承認(rèn)自己的問(wèn)題和不足，虛心聽(tīng)取他人意見(jiàn)；積極改進(jìn)從失敗與不足中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷找到成長(zhǎng)與更新空間

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn):直接用領(lǐng)導(dǎo)力選拔存在不確定性發(fā)現(xiàn)：假設(shè)100名候選者中頂尖人才占10%，按90%準(zhǔn)確率選拔出18人，選拔的誤差率真竟達(dá)到50%啟發(fā)：選人是靠不住的，后續(xù)加強(qiáng)對(duì)干部的使用管理，建立干部能上能上的機(jī)制，才是保證干部隊(duì)伍戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn):直接用領(lǐng)導(dǎo)力選拔存在不確定性業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)區(qū)域經(jīng)驗(yàn)？？經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)特定業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)基層經(jīng)驗(yàn)跨區(qū)域經(jīng)驗(yàn)培育客戶(hù)關(guān)系特定區(qū)域經(jīng)驗(yàn)海外經(jīng)驗(yàn)人員管理項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)擔(dān)當(dāng)盈虧開(kāi)創(chuàng)性經(jīng)驗(yàn)扭轉(zhuǎn)劣劣業(yè)務(wù)變革激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)組織能力建設(shè)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向建立客戶(hù)與伙伴關(guān)系協(xié)作影響力跨文化融合妥協(xié)灰度系統(tǒng)性思維戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)戰(zhàn)略思維執(zhí)行力理解力決斷力人際連接力干部的知識(shí)、見(jiàn)識(shí)、膽識(shí)、共識(shí)高層要有決斷力，中層要有理解力，基層要有執(zhí)行力

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn):經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)經(jīng)驗(yàn)是經(jīng)過(guò)親身實(shí)踐檢驗(yàn)的，選拔領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)經(jīng)驗(yàn)比知識(shí)可靠效率優(yōu)先，真理次之，華為管理上強(qiáng)調(diào)實(shí)用、適用、快速響應(yīng)客戶(hù)需求，而不是為了好看人員布局時(shí)掌握戰(zhàn)略主動(dòng)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)過(guò)往的成功不是未來(lái)前進(jìn)的可靠向?qū)В鎸?duì)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和環(huán)境，容易犯經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)曲線長(zhǎng)

經(jīng)驗(yàn)的弊端經(jīng)驗(yàn)干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn):核心價(jià)值觀（必要條件）執(zhí)行力理解力決斷力人際連接力責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)組織能力建設(shè)系統(tǒng)思維妥協(xié)灰度跨文化融合戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)建立與客戶(hù)伙伴關(guān)系協(xié)作影響力業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)特定業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)●●●●基層經(jīng)驗(yàn)●●跨區(qū)域經(jīng)驗(yàn)●●●培育客戶(hù)關(guān)系●●●●管理經(jīng)驗(yàn)人員管理●●●項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)●●●●擔(dān)當(dāng)盈虧●●區(qū)域經(jīng)驗(yàn)特定區(qū)域經(jīng)驗(yàn)●●●海外經(jīng)驗(yàn)●特殊經(jīng)驗(yàn)開(kāi)創(chuàng)性經(jīng)驗(yàn)●●●●●●扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)●●●●業(yè)務(wù)變革●●●●●●●●干部的使用與管理業(yè)務(wù)結(jié)果業(yè)務(wù)目標(biāo)明確責(zé)任、規(guī)范行權(quán)權(quán)力自律權(quán)力他律權(quán)力邊界干部的使用與管理，關(guān)鍵在于管結(jié)果（含結(jié)果應(yīng)用）和權(quán)力

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)干部的考核與激勵(lì):其他正向考慮績(jī)與關(guān)鍵事件逆向考事相結(jié)合

在成功的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)干部在失敗的項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀干部績(jī)效考核結(jié)果要公開(kāi)

用公開(kāi)監(jiān)督干部和AT運(yùn)作在職稱(chēng)、待遇和提升機(jī)會(huì)上向前方傾斜

向作戰(zhàn)單元傾斜，同一業(yè)務(wù)單元內(nèi)，支撐平臺(tái)崗位的職位職級(jí)應(yīng)低于主要作戰(zhàn)崗位的職位職級(jí)向一線和海外崗位傾斜，同等條件下，國(guó)內(nèi)崗位職位職級(jí)低于海外崗位職位職級(jí)，機(jī)關(guān)崗位職位職級(jí)低于一線崗位職位職級(jí)降低機(jī)關(guān)崗位吸引力，適度拉大機(jī)關(guān)崗位垂直級(jí)差，適度縮小一線崗位垂直級(jí)差如何理解員工職業(yè)發(fā)展通道？干部的分權(quán)管理:建立分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，使干部既可放開(kāi)手腳開(kāi)展工作，又不越軌核心理念權(quán)力監(jiān)管授權(quán)與發(fā)權(quán)權(quán)力管理思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)權(quán)力分立，議行分離—事權(quán)集體決策、權(quán)威管理，保證決策正確、運(yùn)作高效—人權(quán)三權(quán)分立，保證評(píng)價(jià)分配客觀公正戰(zhàn)略問(wèn)題是？指揮基層，戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役問(wèn)題前方指揮后方面向機(jī)會(huì)的基層組織獲得密集資源的授權(quán)樹(shù)立要在監(jiān)督下運(yùn)行，保證科學(xué)用權(quán)從愛(ài)的角度實(shí)現(xiàn)監(jiān)管各業(yè)務(wù)的一把手是監(jiān)控的負(fù)責(zé)人審計(jì)關(guān)注“點(diǎn)”的問(wèn)題，通過(guò)這個(gè)？處理建立？？力量監(jiān)控關(guān)注“線”的問(wèn)題，提示并改進(jìn)？？？風(fēng)險(xiǎn)？？？從委員會(huì)/黨委發(fā)揮“場(chǎng)”的作用，通過(guò)思想教育建立干部和員工自律場(chǎng)分權(quán)制衡是授權(quán)的前提條件授邀組織在流程中的價(jià)值和責(zé)任定位賦予相應(yīng)權(quán)力將計(jì)劃、預(yù)算、核算和？？決策權(quán)授予一線作戰(zhàn)單元，把指揮所放到前線必須明確被授權(quán)人的責(zé)任和權(quán)力，責(zé)權(quán)對(duì)等規(guī)范行權(quán)，防止濫權(quán)、越權(quán)、不決策、不作為權(quán)力運(yùn)行管理要點(diǎn)

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)干部的分權(quán)管理:三權(quán)分立，分權(quán)制衡建議權(quán)：負(fù)責(zé)日常實(shí)際運(yùn)作和員工/干部直接管轄的，具有建議權(quán)建議否權(quán)權(quán)：屬于矩陣管理（包括在跨部門(mén)委員會(huì)中擔(dān)任成員）的員工其所謂的相關(guān)管理部門(mén)在相關(guān)建議階段具有建議否決權(quán)實(shí)際管理部門(mén)與其所屬的相關(guān)管理部門(mén)可互有建議權(quán)與建議否決權(quán)，但同一部門(mén)針對(duì)同一事件不可同時(shí)擁有這兩個(gè)權(quán)力否決權(quán)/彈劾權(quán)：代表公司全流程運(yùn)作要求，全局性經(jīng)營(yíng)利益和長(zhǎng)期發(fā)展的組織應(yīng)具有否決權(quán)和彈劾權(quán)審核權(quán)：代表日常行政管轄的上級(jí)組織具有審核權(quán)（通常為建議權(quán)主管所在組織的上一層AT團(tuán)隊(duì)）三權(quán)分立，分權(quán)制衡

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)附三權(quán)分立，分權(quán)制衡下的AT規(guī)范運(yùn)作與行權(quán)會(huì)上，團(tuán)隊(duì)成員就坦誠(chéng)相見(jiàn)，充分發(fā)表各自的意見(jiàn)；會(huì)后，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)遵守組織紀(jì)律，未經(jīng)授權(quán)，決不可將相關(guān)信息以任何方式對(duì)外擴(kuò)散，違者將被取消行政管理團(tuán)隊(duì)成員的資格。對(duì)于一般性或例行性的工作，可以采用會(huì)簽方式；對(duì)于涉及干部任用推薦和員工評(píng)議、？？的重大議題，原則上應(yīng)采用會(huì)審方式進(jìn)行，會(huì)前醞釀、會(huì)上討論，全體成員集體表決（主任、成員擁有表決權(quán)，1人1票）；遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則，決議須獲得全體成員中2/3以上成員的贊同后方可通過(guò)。所有決議、紀(jì)要和會(huì)議記錄都要存檔，存檔期最少為三年；對(duì)于重要決策事項(xiàng)，除記錄決策結(jié)論外，還應(yīng)就討論過(guò)程中的韶山，特別是行政管理團(tuán)隊(duì)成員持有的不同意見(jiàn)，進(jìn)行記錄，經(jīng)本人簽字確認(rèn)后，以備后查。文件的發(fā)布、傳遞和存檔需遵照公司信息安全和文檔管理的相關(guān)管理規(guī)定。對(duì)于表決通過(guò)的決策事項(xiàng)，應(yīng)形成書(shū)面決議、紀(jì)要；所有已通過(guò)的決議，須有全體成員的會(huì)簽，并由行政管理團(tuán)隊(duì)主簽發(fā)；應(yīng)指定責(zé)任人對(duì)決策事項(xiàng)進(jìn)行落實(shí)，執(zhí)行秘書(shū)對(duì)所有決策事項(xiàng)進(jìn)行閉環(huán)跟蹤管理；內(nèi)閣原則會(huì)議文檔管理規(guī)范會(huì)議決策過(guò)程合法會(huì)議決議管理規(guī)范干部的分權(quán)管理:放權(quán)和加大監(jiān)控國(guó)度是兩個(gè)輪子，都得并行地運(yùn)行清晰責(zé)權(quán)授權(quán)查/處/管/教行權(quán)信用管理授權(quán)主體監(jiān)督主體（包括授權(quán)方對(duì)被授權(quán)方的監(jiān)督）行權(quán)主體流程設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)行權(quán)責(zé)任結(jié)果輸出腐敗教育作為干部大會(huì)、業(yè)務(wù)例會(huì)、中高級(jí)干部學(xué)習(xí)班必列議題例行處理和發(fā)布違規(guī)和腐敗問(wèn)題處理決定，警鐘長(zhǎng)鳴每年自上而下，逐級(jí)開(kāi)展《干部自律宣言》例行的“搖號(hào)”審計(jì)，防止心存僥幸

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)干部的監(jiān)察:懲前毖后、治病救人

從“坦白從寬，抗拒從嚴(yán)”到“坦白從寬，治病救人”

公司鼓勵(lì)違規(guī)員工主動(dòng)自我申報(bào)，給予從輕或免于行政處理，并對(duì)主動(dòng)申報(bào)內(nèi)容嚴(yán)格保密設(shè)立廉潔自律賬戶(hù)，給違規(guī)員工悔過(guò)自新、卸下思想包袱的機(jī)會(huì)，對(duì)于提前上繳不當(dāng)所得的員工，公司承諾經(jīng)濟(jì)上將不予處罰，行政上從寬或免予處理，不秋后算賬對(duì)于主動(dòng)坦白問(wèn)題、切實(shí)改過(guò)、如實(shí)退出不當(dāng)所得或適當(dāng)賠償公司相關(guān)損失的，或有立功表現(xiàn)的，可從輕、減輕處理，給人改過(guò)自新的機(jī)會(huì)干部的監(jiān)察:堅(jiān)決反對(duì)中高層干部的腐化1/22013年市場(chǎng)大會(huì)上董事會(huì)的自律宣言

正人先正已，以身作則，嚴(yán)于律已，做全體員工的楷模，高級(jí)干部的合法收入只能來(lái)自化為公司的分紅及薪酬，不以下述方式獲得其他收入：

絕對(duì)不利用公司賦予我們的職權(quán)去影響和干擾公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從中謀取私利，包括但不限于種采購(gòu)、銷(xiāo)售、合作、外包等，不以任何形式損害公司利益。不在外開(kāi)設(shè)公司、參股、兼職，親屬開(kāi)設(shè)和參股的公司不與華為進(jìn)行任何形式的關(guān)聯(lián)交易。不貪污、不受賄

高級(jí)干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能通知自己口袋中的錢(qián)，不能用手中的權(quán)，公私要分明。高級(jí)干部要正直無(wú)私，用人要五湖四海，不能拉幫結(jié)派，不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。不竊取、不泄露公司商業(yè)機(jī)密，不侵犯其他公司的商業(yè)機(jī)密。絕不接觸中國(guó)的任何國(guó)家機(jī)密，以及任何其他國(guó)家的任何國(guó)家機(jī)密。不私費(fèi)公報(bào)。高級(jí)干部要有自我約束能力，通過(guò)自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊(duì)伍的自潔機(jī)制。我們是公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，是牽引公司前進(jìn)的尋機(jī)，我們要眾志成城，萬(wàn)眾一心，把所有的力量都聚集在公司的業(yè)務(wù)發(fā)展上。我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強(qiáng)、勵(lì)精圖治，帶領(lǐng)公司沖過(guò)未來(lái)征程上的暗道險(xiǎn)灘。我們絕不允許“上梁不正上梁歪”，絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破”。

沒(méi)有什么能阻擋我們前進(jìn)，唯有內(nèi)部的惰怠和腐??！干部的監(jiān)察:與華為文化不融合，牢騷怪話(huà)特別多的干部要下臺(tái)

“牢騷太盛防腸斷，風(fēng)物長(zhǎng)直放眼量”

正確看待公平：沒(méi)有絕對(duì)公平，工作評(píng)價(jià)有誤差但絕不至于顛倒黑白，要有一定承受能力正確看待崗位調(diào)整：磨難是財(cái)富，逆境中最能產(chǎn)生將軍不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)同：任何人都應(yīng)該是為自己的目標(biāo)和理想奮斗，自己努不努力跟組織認(rèn)不認(rèn)同你沒(méi)直接的關(guān)系，如果以認(rèn)同為基礎(chǔ)，世界上就不會(huì)有科學(xué)家、梵高和貝多芬，也不會(huì)生產(chǎn)出直升飛機(jī)，“倘使當(dāng)初身便死，一生真?zhèn)握l(shuí)人知”，在人的一生中，更重要的是自我激勵(lì)

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)干部監(jiān)察的制度與程序建立宣誓承諾，干部自檢，獨(dú)立監(jiān)察的閉環(huán)管理制度黨委行使干部自律監(jiān)察，內(nèi)審部、HR協(xié)助，建立宣誓承諾，干部自檢、獨(dú)立監(jiān)察的閉環(huán)管理

審計(jì)與內(nèi)控公司高級(jí)管理層負(fù)責(zé)監(jiān)控公司的控制狀況，是整個(gè)公司內(nèi)控的最終責(zé)任人；流程O(píng)WNER/各級(jí)管理者是本流程/部門(mén)的內(nèi)控秕一責(zé)任人所有管理者的PBC承諾包含內(nèi)控部分，“不滿(mǎn)意級(jí)”SACA或?qū)徲?jì)評(píng)級(jí)通常會(huì)降低相關(guān)業(yè)務(wù)單元管理者/流程O(píng)wner的PBC績(jī)效考評(píng)內(nèi)控測(cè)評(píng)不滿(mǎn)意的流程O(píng)WNER或管理者。需向?qū)徲?jì)委員會(huì)或集團(tuán)CFO進(jìn)行內(nèi)控述職并明確改進(jìn)計(jì)劃，如述職不通過(guò)或內(nèi)控持續(xù)未改善者，可能被問(wèn)責(zé)，包括降薪或免職審計(jì)“有必查、查必知徹”干部公示，360度調(diào)查與員工投訴問(wèn)責(zé)制與連帶責(zé)任：自律缺失導(dǎo)致的失誤或損失，將追究領(lǐng)導(dǎo)都、管理者、責(zé)任者的管理責(zé)任否決與彈劾干部監(jiān)察結(jié)果的應(yīng)用獲得與崗位匹配的能力必須通過(guò)實(shí)踐財(cái)務(wù)測(cè)試評(píng)估研發(fā)市場(chǎng)人力資源生產(chǎn)會(huì)計(jì)師？？？？？？？？？？？?基礎(chǔ)能力？？？？？？？？？？？？？？銷(xiāo)售代表？？？？？？？？？？？?？？專(zhuān)員？？？？？？？？？？？？？？？?產(chǎn)品專(zhuān)員？？？？？？？？？？專(zhuān)家？？？？？？？？？？？?銷(xiāo)售代表？？？？？？？？角色/崗位能力特定專(zhuān)業(yè)序列或崗位上所有員工應(yīng)具備的一整套能力基礎(chǔ)能力

（企業(yè)的）使公司的全體員工能夠?yàn)榭蛻?hù)提供特定價(jià)值的一？？的知識(shí)、技能和物質(zhì)專(zhuān)業(yè)能力企業(yè)中的某類(lèi)特定的專(zhuān)職能的所有員工都應(yīng)具備的一整套的知識(shí)、技能和特質(zhì)，這些知識(shí)、技能和物質(zhì)被用以提供本特定崗位的專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品和服務(wù)所謂崗位的認(rèn)職資格一定是后驗(yàn)的，即評(píng)估的是進(jìn)？？該崗位之前必然經(jīng)歷的某崗位的能力！巨鯊總則《巨鯊總則》是公司宏觀管理的指導(dǎo)原則，也是指導(dǎo)各級(jí)干部、員工工作的綱領(lǐng)性文件。巨鯊總則目錄4一、宗旨二、經(jīng)營(yíng)方針三、人力資源四、組織架構(gòu)規(guī)劃五、企業(yè)有效管理和控制六、可持續(xù)發(fā)展原則53216

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)

5.價(jià)值分配

4.公司成長(zhǎng)

2.核心價(jià)值觀

3.企業(yè)追求

1.愿景一、宗旨2.1行業(yè)地位2.2奮斗目標(biāo)2.3企業(yè)精神2.4領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任2.5員工評(píng)價(jià)2.6研發(fā)追求2.7企業(yè)文化2.8利益原則2.9社會(huì)責(zé)任3.1產(chǎn)品價(jià)值主張3.2人力資本3.3核心技術(shù)3.4利潤(rùn)4.1成長(zhǎng)領(lǐng)域4.2成長(zhǎng)速度4.3成長(zhǎng)管理5.1價(jià)值形式5.2分配原則

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)中國(guó)醫(yī)療器械行業(yè)的領(lǐng)先者全球數(shù)字可視化領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者1.愿景2.1

行業(yè)地位為所從事的行業(yè)做出獨(dú)特而有價(jià)值的貢獻(xiàn)。2.2奮斗目標(biāo)用不屈不饒的精神，長(zhǎng)期艱苦奮斗的作風(fēng)，品質(zhì)第一的理念把巨鯊打造成世界第一流的企業(yè)。2.3企業(yè)精神精益求精創(chuàng)新突破展現(xiàn)無(wú)限潛力，以實(shí)事求是的原則走集體奮斗道路。2.核心價(jià)值觀2.4領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任巨鯊的領(lǐng)導(dǎo)必須吃苦耐勞在前，享樂(lè)在后，實(shí)事求是，以公司使命為己任，不斷培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)是他們責(zé)任底線。2.5員工評(píng)價(jià)道德至上，品學(xué)兼優(yōu)，愿意為了道德和信念而竭誠(chéng)付出自己精力和時(shí)間的員工是公司的寶貴資源。有個(gè)性、有能力，但不崇尚個(gè)人英雄主義，走集體奮斗道路是公司對(duì)優(yōu)秀員工的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。2.6研發(fā)追求在吸取世界優(yōu)秀領(lǐng)先技術(shù)的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持獨(dú)立自主開(kāi)發(fā)、不斷創(chuàng)新，持續(xù)高份額研發(fā)投入以力爭(zhēng)技術(shù)層面上領(lǐng)先于同行業(yè)。2.核心價(jià)值觀2.7企業(yè)文化忠誠(chéng)正直、絕對(duì)守時(shí)、不斷確認(rèn)、推功攬過(guò)、持續(xù)奮斗是我們的基本內(nèi)涵。2.8利益原則最大程度地保障客戶(hù)和伙伴利益，就是保證公司的長(zhǎng)久利益。全體員工同心同德，共享未來(lái)。2.9社會(huì)責(zé)任以國(guó)家強(qiáng)大和民族振興為己任，出色地履行企業(yè)的社會(huì)義務(wù)。2.核心價(jià)值觀3.企業(yè)追求3.1產(chǎn)品價(jià)值主張執(zhí)著地追求卓越品質(zhì)，一切為了客戶(hù)。3.2人力資本要投入高于行業(yè)平均水平的人力費(fèi)用，通過(guò)人才領(lǐng)先戰(zhàn)略，來(lái)真正實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先和管理領(lǐng)先。3.3核心技術(shù)在數(shù)字可視化領(lǐng)域和醫(yī)療器械領(lǐng)域要做到技術(shù)領(lǐng)先，核心技術(shù)要優(yōu)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并以此為平臺(tái)來(lái)支撐我們的產(chǎn)品領(lǐng)先。3.4利潤(rùn)我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不盲目追求利潤(rùn)最大化；用與行業(yè)對(duì)比相對(duì)較高的研發(fā)投入和人力資源開(kāi)發(fā)投入對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確界定；在合理的利潤(rùn)和穩(wěn)健的發(fā)展之間尋求平衡。

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)4.公司成長(zhǎng)4.1成長(zhǎng)領(lǐng)域巨鯊只專(zhuān)注于在數(shù)字可視化領(lǐng)域和醫(yī)療器械領(lǐng)域發(fā)展，不單求規(guī)模的擴(kuò)大，更加致力于在自己的領(lǐng)域內(nèi)做精、做強(qiáng)，將自身領(lǐng)域搞清楚、搞透、搞懂，不好高騖遠(yuǎn)，立志為所從事的行業(yè)做出獨(dú)特而有價(jià)值的貢獻(xiàn)，并占據(jù)國(guó)際領(lǐng)先地位。4.2成長(zhǎng)速度巨鯊在數(shù)字可視化領(lǐng)域及醫(yī)療器械領(lǐng)域要高于行業(yè)平均發(fā)展速度和水平，要么做領(lǐng)先者、要么被淘汰，所有人要有爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏挠職狻?.公司成長(zhǎng)4.3成長(zhǎng)管理健康成長(zhǎng)比快速成長(zhǎng)更重要，規(guī)模增長(zhǎng)不是我們追求的唯一目的。公司要成長(zhǎng)，管理團(tuán)隊(duì)能力要足以支撐我們的規(guī)模平臺(tái)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力要足以支撐我們的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，“體內(nèi)造血功能”要足以支撐我們的成長(zhǎng)速度。所有管理者要對(duì)有可能造成我們失敗和風(fēng)險(xiǎn)的細(xì)微環(huán)節(jié)保持長(zhǎng)期高度的關(guān)注。控制風(fēng)險(xiǎn)也是另一種利潤(rùn)獲得。5.價(jià)值分配5.1價(jià)值形式一種是機(jī)會(huì)和權(quán)力，一種是待遇和保障。機(jī)會(huì)和權(quán)力是提供平臺(tái)，在此平臺(tái)上發(fā)揮及提升自己能力，使個(gè)人價(jià)值得以持續(xù)增值。待遇和保障指工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)股份、紅利分配、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金補(bǔ)貼制度等。5.2分配原則我們遵循共同創(chuàng)造、共同分享的原則，讓員工成為既是公司即時(shí)利益的獲得者，又是最終利益的受益者。提倡巨鯊不是某一個(gè)或某幾個(gè)人的企業(yè)，而是全體員工的企業(yè)的觀念。

4.生產(chǎn)方式

3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

1.經(jīng)營(yíng)重心

2.研究與開(kāi)發(fā)二、經(jīng)營(yíng)方針1.1經(jīng)營(yíng)方向1.2經(jīng)營(yíng)模式1.3資源配置1.4服務(wù)承諾2.1研究與開(kāi)發(fā)政策2.2研發(fā)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)3.1市場(chǎng)拓展3.2營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)3.3資源共享4.1生產(chǎn)戰(zhàn)略4.2生產(chǎn)布局4.3籌資戰(zhàn)略4.4投資戰(zhàn)略

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)1.經(jīng)營(yíng)重心1.1經(jīng)營(yíng)方向我們中短期將主要精力致力于醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)顯示和醫(yī)學(xué)防感染控制領(lǐng)域，并兼顧其他某些與公司資源相匹配的醫(yī)療器械研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售。長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)將致力于數(shù)字可視化領(lǐng)域及醫(yī)療器械領(lǐng)域。我們要做一流的產(chǎn)品，醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)顯示產(chǎn)品做到全球前茅，在未達(dá)成此目標(biāo)之前，不搞多元化經(jīng)營(yíng)。我們要執(zhí)著地堅(jiān)持質(zhì)量和性能第一的原則，堅(jiān)持創(chuàng)新、突破，做高端產(chǎn)品，擺脫低層次競(jìng)爭(zhēng)。以滿(mǎn)足客戶(hù)不斷提升的要求作為我們的唯一質(zhì)量和技術(shù)目標(biāo)。1.經(jīng)營(yíng)重心1.2經(jīng)營(yíng)模式我們主要靠高于行業(yè)平均水平的研發(fā)投入，掌握高新技術(shù)，生產(chǎn)出技術(shù)領(lǐng)先的差異化產(chǎn)品。但我們不會(huì)丟棄強(qiáng)大的終端銷(xiāo)售力量，長(zhǎng)期積累下的市場(chǎng)客戶(hù)資源也是我們核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。對(duì)渠道的科學(xué)管理是我們另一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。挖掘渠道、建設(shè)渠道、發(fā)展渠道、優(yōu)化渠道，使渠道成為我們經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最快速的通路。再者，通過(guò)與跨國(guó)企業(yè)合作生產(chǎn)OEM產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，用世界級(jí)企業(yè)的苛刻要求、通過(guò)倒逼的方式來(lái)提升我們的質(zhì)量管控能力，借助外力來(lái)幫助我們練好內(nèi)功。堅(jiān)持研發(fā)高投入，不斷擴(kuò)大研發(fā)、生產(chǎn)管理和現(xiàn)場(chǎng)制造的人員比例，不斷提升生產(chǎn)制造管理水平、降低生產(chǎn)成本。不能因?yàn)槿狈ΤＷR(shí)而產(chǎn)生知識(shí)盲點(diǎn)，缺乏對(duì)專(zhuān)業(yè)的認(rèn)知以及低效、扯皮、內(nèi)部斗爭(zhēng)而增加我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造和銷(xiāo)售的成本。1.3資源配置在認(rèn)定的產(chǎn)品和行業(yè)領(lǐng)域，我們將集中優(yōu)勢(shì)資源打殲滅戰(zhàn)，以高資源配置，將投入成倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力、財(cái)力及物力。我們給最優(yōu)秀、最有能力的人員配置行業(yè)中最好的資源和待遇，讓他們?nèi)?shí)現(xiàn)最艱巨的任務(wù)。1.4服務(wù)承諾終身的售后服務(wù)承諾：巨鯊如果退出市場(chǎng)，賬務(wù)上留下最后一筆費(fèi)用將用于信守對(duì)以往銷(xiāo)售客戶(hù)的服務(wù)責(zé)任承諾。1.經(jīng)營(yíng)重心2.研究與開(kāi)發(fā)2.1研究開(kāi)發(fā)政策在產(chǎn)品研發(fā)上走自己的新路，關(guān)鍵技術(shù)方面要敢于突破，要敢走別人不敢走的路，要考慮到市場(chǎng)實(shí)際需求，要開(kāi)放自己思維，不能僅僅遵循自己的興趣，我們堅(jiān)決反對(duì)研發(fā)人員為了滿(mǎn)足自己的興趣而研發(fā)，研發(fā)人員要有市場(chǎng)銷(xiāo)售觀念。我們要求年度研發(fā)及相關(guān)投入額不低于上一年度銷(xiāo)售額的6%，爭(zhēng)取逐步達(dá)到8%。客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品不斷變換的興趣是我們產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)向標(biāo)，要有提前感知的能力。2.2研發(fā)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)我們要對(duì)各種新技術(shù)有前瞻性，提前介入，趕頭一撥；同時(shí)為了避免技術(shù)平臺(tái)的單一而造成的采購(gòu)原材料的困難，或者不能實(shí)現(xiàn)最佳的性?xún)r(jià)比，我們要有儲(chǔ)備多套技術(shù)方案的理念。但是因現(xiàn)代技術(shù)手段更新太快，這種技術(shù)方案的儲(chǔ)備時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)。同時(shí)要充分考慮現(xiàn)有資源的共享性。以上這樣的做法才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)的差異化策略。我們要組織市場(chǎng)及研發(fā)人員對(duì)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行探討，制定出科學(xué)的研發(fā)及產(chǎn)品計(jì)劃。在未來(lái)我們還要對(duì)基礎(chǔ)研究進(jìn)行投入，沒(méi)有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度就沒(méi)有系統(tǒng)集成的高水平。同時(shí)，我們對(duì)研發(fā)流程要進(jìn)行更加科學(xué)的管理。我們要建立一個(gè)強(qiáng)大的測(cè)試系統(tǒng)，嚴(yán)格對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)試，用更細(xì)的篩孔的“篩子”去除我們的缺陷，使得產(chǎn)品在進(jìn)入生產(chǎn)步驟之前就有了足夠的、嚴(yán)格的品質(zhì)保證。2.研究與開(kāi)發(fā)3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)3.1市場(chǎng)拓展在中國(guó)醫(yī)用顯示領(lǐng)域保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，持續(xù)追求市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。要不斷比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的推出新產(chǎn)品，不在同質(zhì)化的產(chǎn)品上做競(jìng)爭(zhēng)，我們的產(chǎn)品要有差異化，要爭(zhēng)取拿到新產(chǎn)品在市場(chǎng)上的第一桶金，從而有更多的資源在研發(fā)上持續(xù)投入，研發(fā)新的產(chǎn)品。推出新產(chǎn)品不能急于求成，要做一個(gè)成一個(gè)，所有新產(chǎn)品的市場(chǎng)地位都要達(dá)到國(guó)內(nèi)前兩名，國(guó)際市場(chǎng)有一席之地。3.1市場(chǎng)拓展我們要加大對(duì)醫(yī)療器械行業(yè)的市場(chǎng)投入，尤其對(duì)感控和護(hù)理產(chǎn)品的投入，使感控、護(hù)理產(chǎn)品和顯示及放射類(lèi)產(chǎn)品齊頭并進(jìn)、比翼雙飛。我們要繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)要耐得住性子和寂寞，要有長(zhǎng)期扎根在國(guó)際市場(chǎng)的打算，始終牢記我們是一家全球性的企業(yè)，要讓所有巨鯊人有國(guó)際視野，只有這樣才能擺脫本土市場(chǎng)的“紅海競(jìng)爭(zhēng)”，走向更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)。3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)3.2營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)

要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的銷(xiāo)售管理人員，把有事業(yè)心、愿意進(jìn)步、愿意付出、有大局觀的人員作為后備人才培養(yǎng)。要培養(yǎng)出有國(guó)際視野的銷(xiāo)售人員，為巨鯊在國(guó)際市場(chǎng)上贏得一席之地進(jìn)行人才儲(chǔ)備。隊(duì)伍建設(shè)方式用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去儲(chǔ)備和培養(yǎng)銷(xiāo)售人才，所有人員培養(yǎng)和成長(zhǎng)要經(jīng)過(guò)地域和崗位的輪換；以共同的愿景目標(biāo)，長(zhǎng)久的利益分享把大家團(tuán)結(jié)在公司周?chē)?.3資源共享因?yàn)楣井a(chǎn)品的多樣性和客戶(hù)的共同性，如果不能以信息和資源共享的模式去運(yùn)作，則會(huì)造成極大的資源浪費(fèi)。經(jīng)營(yíng)公司或事業(yè)部之間要形成長(zhǎng)期的溝通機(jī)制，保持頻繁溝通，信息分享和資源互補(bǔ)。在某些重要的“戰(zhàn)役”中，高層領(lǐng)導(dǎo)可以最大程度地調(diào)動(dòng)各方資源，以壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)擊敗對(duì)手。在此時(shí)，各個(gè)部門(mén)都不能考慮一時(shí)得失，要全體為此“戰(zhàn)役”輸送人員、彈藥，要有一榮俱榮，一損俱損的觀念。3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)4.生產(chǎn)方式4.1生產(chǎn)戰(zhàn)略我們必須堅(jiān)持質(zhì)量至上、注重細(xì)節(jié)、一絲不茍、改善無(wú)止境，讓德國(guó)、美國(guó)、日本人都認(rèn)同我們是優(yōu)秀的產(chǎn)品。我們要不斷地革新，持續(xù)降低生產(chǎn)制造成本，縮短生產(chǎn)周期；哪怕是一個(gè)小的改善、只要能提高效率、降低成本、減少出錯(cuò)率，就支持、推廣和獎(jiǎng)勵(lì)。堅(jiān)持生產(chǎn)的現(xiàn)代化水平和管理水平與國(guó)際接軌。4.生產(chǎn)方式4.2生產(chǎn)布局目前我們所有的產(chǎn)品都集中于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，隨著規(guī)模擴(kuò)大將按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則、比較成本原則、貼近顧客原則，在國(guó)內(nèi)集中制造關(guān)鍵部件，在國(guó)外進(jìn)行組裝最終產(chǎn)品，合理利用當(dāng)?shù)刭Y源及政策，同時(shí)優(yōu)化供應(yīng)鏈。4.生產(chǎn)方式4.3籌資戰(zhàn)略籌資方式多元化，保持合理健康的負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式，控制資金成本、加快資金周轉(zhuǎn)。通過(guò)加快自我造血功能及社會(huì)金融機(jī)構(gòu)相結(jié)合的籌資方式，本著絕對(duì)守信的原則建立籌資合作關(guān)系。4.生產(chǎn)方式4.4投資戰(zhàn)略中短期投資主要在我們所熟悉的領(lǐng)域，專(zhuān)業(yè)顯示、放射影像、感控和護(hù)理產(chǎn)品，不從事任何分散公司資源和高層管理精力的多元化經(jīng)營(yíng)；從而防止我們跌進(jìn)暗洞、踏入泥潭。我們將主要的資源持續(xù)投資在人力資源和研發(fā)上，我們將對(duì)人員不斷培育，對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)不斷投入。不為短時(shí)間的高利潤(rùn)項(xiàng)目所動(dòng)，但是要關(guān)注行業(yè)內(nèi)的新興市場(chǎng)和新產(chǎn)品的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)，一個(gè)爆發(fā)式新技術(shù)的誕生往往是“彎道超車(chē)”的最好時(shí)機(jī)。

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)

4.人力資源管理的主要規(guī)范

3.考核與評(píng)價(jià)

1.管理準(zhǔn)則

2.權(quán)利與義務(wù)三、人力

資源1.1基本目的1.2基本準(zhǔn)則1.3人力資源管理體制1.4內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)1.5領(lǐng)導(dǎo)者人力資源責(zé)任2.1員工的義務(wù)2.2員工權(quán)利3.1基本假設(shè)3.2考評(píng)原則3.3考評(píng)方式4.1招聘與錄用4.2解聘與辭退4.3報(bào)酬與待遇4.4晉升與降格4.5輪崗與培養(yǎng)4.6人力資源開(kāi)發(fā)

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)1.管理準(zhǔn)則1.1基本目的要成為國(guó)際化企業(yè)，必須要有強(qiáng)大的組織建設(shè)能力；人力資源管理的最基本目的是不間斷地培養(yǎng)出優(yōu)秀高素質(zhì)的人才以適應(yīng)公司不斷發(fā)展的需要，同時(shí)要努力創(chuàng)造出自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為人才的發(fā)展提供保障。1.管理準(zhǔn)則1.2基本準(zhǔn)則遵循多勞多得、按勞分配的原則，同時(shí)也要兼顧考慮實(shí)際產(chǎn)出、結(jié)合個(gè)人績(jī)效。公司提倡我為人人的集體主義思想，堅(jiān)決摒棄自私自利和本位主義，不為他人著想、不團(tuán)結(jié)他人的人在巨鯊是沒(méi)有前途的。在資源配置上做到透明公開(kāi)。給最優(yōu)秀的員工配置最好的資源，但這不是永久的，將階段性評(píng)估其合理性。我們不可能追求絕對(duì)的公平，但我們可以做到過(guò)程公平，絕不讓老實(shí)人吃虧，盡可能地發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)及貢獻(xiàn)，讓其才能不被埋沒(méi)。1.3人力資源管理體制公司雇傭合同制，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工長(zhǎng)期服務(wù)。1.4內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)通過(guò)輪崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗等機(jī)制來(lái)發(fā)掘內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力在縱向和橫向上的發(fā)展，徹底激活人的內(nèi)在潛能，打破人才使用的固定思維和模式思維，消除一個(gè)人長(zhǎng)期在同一職位工作造成的惰性，人盡其用，充分開(kāi)啟和激發(fā)每個(gè)人的思維，最大程度挖掘和發(fā)揮員工的潛能，是公司內(nèi)部培養(yǎng)人才的最重要原則。1.管理準(zhǔn)則

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)1.管理準(zhǔn)則1.5領(lǐng)導(dǎo)者人力資源責(zé)任人力資源不是一個(gè)部門(mén)的事，公司每個(gè)管理者都必須有人力資源思想；對(duì)下屬的工作負(fù)有記錄、指導(dǎo)和合理評(píng)價(jià)的責(zé)任。不斷培養(yǎng)下屬的能力是他的責(zé)任底限，為公司培養(yǎng)和舉薦人才是他個(gè)人升遷的最重要因素之一。2.權(quán)利和義務(wù)2.1員工的義務(wù)員工有義務(wù)實(shí)事求是地越級(jí)報(bào)告被掩蓋的管理中的弊端和錯(cuò)誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機(jī)會(huì)，躲避風(fēng)險(xiǎn)，以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)，不能利用此機(jī)會(huì)為自己謀取私利，必須真實(shí)和客觀，便宜行事必須對(duì)自己所做事情的后果負(fù)責(zé)任。員工有保守公司秘密的義務(wù)。2.權(quán)利和義務(wù)2.2員工權(quán)利每個(gè)員工都擁有咨詢(xún)權(quán)、建議權(quán)、繼續(xù)教育權(quán)、申訴權(quán)與保留意見(jiàn)權(quán)。工作無(wú)大小，每個(gè)基本工作都是為公司目標(biāo)在做貢獻(xiàn)。每個(gè)員工要領(lǐng)會(huì)公司的目標(biāo)和宗旨，要養(yǎng)成推己及人的思維方式，要時(shí)時(shí)刻刻想到合作與雙贏，走集體主義的道路是我們公司一貫提倡的原則。員工對(duì)改善經(jīng)營(yíng)和管理工作具有合理化建議權(quán)，但必須通過(guò)正常途徑來(lái)逐級(jí)匯報(bào)，其建議必須是善意的、中肯的，不能發(fā)牢騷或攻擊方式來(lái)表達(dá)。員工對(duì)不公平待遇可以通過(guò)書(shū)面逐級(jí)申訴，但不得影響本職工作和公司正常運(yùn)營(yíng)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工申訴要及時(shí)反饋和解決，不能掩蓋、敷衍。員工享受長(zhǎng)久的持續(xù)性的繼續(xù)教育機(jī)會(huì)，提升他們能力適應(yīng)不同發(fā)展階段的需要，不斷成就員工夢(mèng)想。3.考核與評(píng)價(jià)3.1基本假設(shè)巨鯊絕大多數(shù)員工是本著成就自己和公司的夢(mèng)想，以負(fù)責(zé)任的態(tài)度來(lái)加入巨鯊的。他們有高度的自律和自尊意識(shí)，希望通過(guò)巨鯊的平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己生活上的自立、工作上的自信。每個(gè)人都會(huì)有階段性的低谷、認(rèn)知上的盲區(qū)、認(rèn)識(shí)上的偏差。對(duì)于以上這些，我們需要建立一套評(píng)價(jià)機(jī)制，所以我們必須要用績(jī)效評(píng)估的方式來(lái)幫助他們提高，并使他們成為巨鯊成熟的優(yōu)秀的員工。員工的不足，他的直接管理者有不可逃避的責(zé)任。我們不可能在很短時(shí)間內(nèi)建立起一套絕對(duì)客觀公正的績(jī)效考核體系，但我們會(huì)長(zhǎng)期持續(xù)完善，在不同階段績(jī)效評(píng)估體系會(huì)有所不同。

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)3.考核與評(píng)價(jià)3.2

考評(píng)原則考評(píng)必須遵循品德加能力的基本原則；人力資源的長(zhǎng)期任務(wù)是對(duì)員工和干部進(jìn)行量化標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)，所有考評(píng)結(jié)果需經(jīng)得起推敲，考評(píng)不能帶有任何主觀意識(shí)，更不允許利用考評(píng)徇私舞弊或打擊報(bào)復(fù)。3.考核與評(píng)價(jià)3.3考評(píng)方式在各層上下級(jí)管理之間要建立定期述職制度。述職是階段性對(duì)一個(gè)人的考察，每個(gè)述職人員都必須提供量化的數(shù)據(jù)，不允許簡(jiǎn)單描述和隱藏事實(shí)，述職成績(jī)將計(jì)入年度考核總分。員工和干部的考評(píng)要實(shí)施360°考評(píng)方式。被考評(píng)者覺(jué)得不公平時(shí)，有申訴權(quán)利，人力資源部負(fù)責(zé)解釋。對(duì)人力資源解釋不滿(mǎn)意可向更上一級(jí)申訴，但申訴應(yīng)該是客觀的，不能影響日常工作。4.人力資源管理的主要規(guī)范4.1招聘與錄用巨鯊依靠自己的宗旨和文化的影響力，獨(dú)特人才培養(yǎng)機(jī)制的業(yè)界口碑，優(yōu)于同行業(yè)的待遇招募認(rèn)可巨鯊文化的優(yōu)秀人才。在選擇人才的過(guò)程中，注重以德為重，品學(xué)兼優(yōu)的員工，以往經(jīng)驗(yàn)是我們最后關(guān)注的內(nèi)容，我們更看中雙方的承諾。4.2解聘與辭退我們利用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)建立合理的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制，對(duì)掉隊(duì)但經(jīng)再次培養(yǎng)和教育仍無(wú)法適應(yīng)工作的員工實(shí)行淘汰。對(duì)于謀求私利、造成公司實(shí)際損失的人員堅(jiān)決辭退。4.3報(bào)酬與待遇待遇上向人品好能力高的員工傾斜，不搞平均主義，獎(jiǎng)金分配既考慮部門(mén)業(yè)績(jī)也考慮個(gè)人貢獻(xiàn)，不鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義。對(duì)長(zhǎng)期服務(wù)并作出重大貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工給予各種追加福利。不和員工做簡(jiǎn)單利益捆綁模式，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)反饋是長(zhǎng)期的、各層面、多方位的，從公司層面不做竭澤而漁的事情。公司在災(zāi)難和社會(huì)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，希望領(lǐng)導(dǎo)干部能主動(dòng)要求減薪以避免裁員和優(yōu)秀人才流失，共度難關(guān)。4.人力資源管理的主要規(guī)范

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)4.4晉升與降格每個(gè)員工通過(guò)自身努力、不斷進(jìn)步都可以獲得職務(wù)和任職上的晉升，因此我們必須保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行干部能上能下，干部不是終身制。讓最有責(zé)任心的、能力強(qiáng)的人承擔(dān)最重要的職責(zé)。我們依照公司事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)突出才干和有特殊貢獻(xiàn)的人可以考慮破格晉升。4.人力資源管理的主要規(guī)范4.人力資源管理的主要規(guī)范4.5輪崗與培養(yǎng)輪崗是公司的基本用人原則，我們認(rèn)為專(zhuān)才在一定程度上可以領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)才，但全才一定可以全面領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)才。沒(méi)有相關(guān)部門(mén)工作經(jīng)驗(yàn)的人是不能擔(dān)任較高職務(wù)；沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，就不能提拔到基層管理崗位上。我們提倡專(zhuān)一行愛(ài)一行，但當(dāng)組織需要的時(shí)候又能夠一專(zhuān)多能，多崗調(diào)配。4.人力資源管理的主要規(guī)范4.6人力資源開(kāi)發(fā)我們要持續(xù)地進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)，每個(gè)員工都有被開(kāi)發(fā)的空間，人才沒(méi)被開(kāi)發(fā)好是人力資源的浪費(fèi)之一。人力資源開(kāi)發(fā)以公司教育開(kāi)發(fā)為主體，結(jié)合個(gè)人自我開(kāi)發(fā)。我們要對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的結(jié)果要進(jìn)行評(píng)估，人力資源開(kāi)發(fā)是人力資源管理中的最重要任務(wù)之一。

3.高層管理組織

1.基本原則

2.組織結(jié)構(gòu)四、組織

架構(gòu)

規(guī)劃1.1組織建立方針1.2管理者職責(zé)1.3組織擴(kuò)張2.1基本組織結(jié)構(gòu)2.2主體結(jié)構(gòu)2.3經(jīng)營(yíng)公司3.4辦事處2.5大區(qū)（省區(qū)）2.6管理模式3.1基本結(jié)構(gòu)3.2決策制度3.3高層管理者應(yīng)做到

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)1.1組織建立方針提高效率、優(yōu)化流程、資源共享、降低成本、不斷培養(yǎng)優(yōu)秀人才來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。1.2管理者職責(zé)管理者的基本職責(zé)是遵循公司的使命和宗旨，自覺(jué)服從于最高管理機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，能積極主動(dòng)和負(fù)責(zé)地開(kāi)展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項(xiàng)基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接收的程度?！耙易觥昂汀蔽乙觥笆枪究疾祛I(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)分水嶺。幫助下屬快速成長(zhǎng)是所有管理者的責(zé)任底線。1.基本原則1.3組織擴(kuò)張隨著公司的發(fā)展和組織成長(zhǎng)，我們必然會(huì)考慮到組織的擴(kuò)張問(wèn)題。組織的擴(kuò)張要抓住公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的機(jī)遇，而業(yè)務(wù)擴(kuò)張必須依賴(lài)于組織擴(kuò)張的健全和有效。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)組織擴(kuò)張的健全性和有效性產(chǎn)生問(wèn)題時(shí)，以及對(duì)內(nèi)外管理乏力時(shí)，我們將減緩擴(kuò)張速度，重新致力于組織建設(shè)。沒(méi)有足夠的牢固的地基和支撐平臺(tái)，我們就不盲目超高建設(shè)。干部隊(duì)伍的培養(yǎng)速度和培養(yǎng)能力將決定我們未來(lái)的擴(kuò)張速度。1.基本原則2.1基本組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司管理下的分公司（經(jīng)營(yíng)公司）制度，集團(tuán)公司承擔(dān)了研發(fā)制造中心、支持中心、資金中心職能，承擔(dān)對(duì)分公司（經(jīng)營(yíng)公司）的資金支持、后勤保障責(zé)任。分公司（經(jīng)營(yíng)公司）可獨(dú)立運(yùn)作，承擔(dān)著銷(xiāo)售、市場(chǎng)、售后等職能，利用集團(tuán)公司資源在不同領(lǐng)域或地域?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)責(zé)任。2.2主體結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司的高層管理資源、研究資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場(chǎng)資源、財(cái)政資源、人力資源、信息資源和行政資源等是公司的公共資源，是為所有分公司（經(jīng)營(yíng)公司）服務(wù)的。為了提高管理部門(mén)服務(wù)效率，我們必須對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格管理和定期審計(jì)。按職能專(zhuān)業(yè)化原則設(shè)立的部門(mén)，并由公司最高管理層統(tǒng)一管理。2.組織結(jié)構(gòu)

2.3經(jīng)營(yíng)公司以產(chǎn)品和行業(yè)區(qū)分為原則設(shè)立經(jīng)營(yíng)公司，面對(duì)不同的市場(chǎng)和產(chǎn)品獨(dú)立自主地開(kāi)展業(yè)務(wù)；在自己所屬的行業(yè)內(nèi)不斷創(chuàng)新突破，提高市場(chǎng)份額，獲取應(yīng)有的商業(yè)利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)公司可依據(jù)產(chǎn)品的獨(dú)立性和市場(chǎng)擴(kuò)張規(guī)模，設(shè)立事業(yè)部，在財(cái)政上獨(dú)立核算，集團(tuán)公司履行監(jiān)督職能。2.4辦事處辦事處是以集團(tuán)公司名義成立的各地辦事機(jī)構(gòu)，利用公司的行政、人力、市場(chǎng)等各項(xiàng)支持性資源為各經(jīng)營(yíng)公司的人員提供支撐和服務(wù)。相關(guān)行政、法規(guī)、人力、財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司派駐。2.組織結(jié)構(gòu)2.5大區(qū)（省區(qū)）各經(jīng)營(yíng)公司逐步按區(qū)域建立大區(qū)、省區(qū)管理架構(gòu)，隸屬于經(jīng)營(yíng)公司管理。在經(jīng)營(yíng)公司規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)有效利用資源開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。各大區(qū)、省區(qū)對(duì)經(jīng)營(yíng)公司的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。2.組織結(jié)構(gòu)2.6管理模式集團(tuán)公司加分公司（經(jīng)營(yíng)公司）的管理模式，可以?xún)?yōu)化公司資源，提高管理效率，同時(shí)公司資源可以在最短時(shí)間內(nèi)為經(jīng)營(yíng)公司服務(wù)，使資源的調(diào)配高效合理。集團(tuán)公司類(lèi)似一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，我們將努力把該平臺(tái)逐步做大，以支撐經(jīng)營(yíng)公司的發(fā)展。集團(tuán)公司對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司配備資源的同時(shí)，要建立一個(gè)搜集匯總一線基層員工提供現(xiàn)場(chǎng)信息的機(jī)制，不要浪費(fèi)一線高度負(fù)責(zé)的員工捕捉到的現(xiàn)場(chǎng)有用信息。當(dāng)經(jīng)營(yíng)公司管理層對(duì)現(xiàn)場(chǎng)信息產(chǎn)生盲區(qū)時(shí)，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)提供相關(guān)信息予以補(bǔ)充。2.組織結(jié)構(gòu)3.高層管理組織3.1基本結(jié)構(gòu)公司高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為：董事會(huì)（集團(tuán)公司）、經(jīng)營(yíng)公司管理委員會(huì)和集團(tuán)各中心部門(mén)。董事會(huì)（集團(tuán)公司）是最高管理機(jī)構(gòu)。董事會(huì)（集團(tuán)公司）制定集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司管理委員會(huì)進(jìn)行工作指導(dǎo)。對(duì)經(jīng)營(yíng)公司、總裁辦、研發(fā)生產(chǎn)、各職能中心進(jìn)行工作指導(dǎo)。3.1基本結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)公司管理委員會(huì)由董事會(huì)（集團(tuán)公司）負(fù)責(zé)人和各經(jīng)營(yíng)公司高層管理人員組成，制定各經(jīng)營(yíng)公司的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃，市場(chǎng)策略，人力資源配備和財(cái)務(wù)預(yù)算。各支持機(jī)構(gòu)主要以中心形式組成，財(cái)務(wù)中心、行政法規(guī)中心，商務(wù)物流中心等，隸屬于董事會(huì)（集團(tuán)公司）直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司予以協(xié)助和支持。對(duì)設(shè)在經(jīng)營(yíng)公司對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。中心的工作任務(wù)應(yīng)以項(xiàng)目形式落實(shí)，項(xiàng)目結(jié)束后形成具體工作和制度，并入某機(jī)構(gòu)實(shí)施。3.高層管理組織3.2決策制度所有公司重大決策方向都必須圍繞公司目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。職能中心對(duì)經(jīng)營(yíng)公司各對(duì)口專(zhuān)業(yè)部門(mén)管理者有監(jiān)督作用，對(duì)其形成的決策進(jìn)行評(píng)估和指導(dǎo)，有否決權(quán)，但使用否決權(quán)需合理，并經(jīng)過(guò)認(rèn)真的調(diào)研和仔細(xì)的考量，有充分依據(jù)。3.高層管理組織3.3高層管理者應(yīng)做到完全認(rèn)可公司的使命和宗旨，愿意犧牲個(gè)人利益承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)；堅(jiān)持公司利益高于部門(mén)、個(gè)人利益；不搞本位主義不搞小山頭；不遺余力地培養(yǎng)下屬，為公司輸送人才；強(qiáng)烈的憂(yōu)患意識(shí)和持續(xù)學(xué)習(xí)進(jìn)步的愿望；3.高層管理組織

5.管理信息系統(tǒng)

4.成本控制

2.質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系

3.預(yù)算控制

1.控制原則五、企業(yè)

有效

管理

與控

制2.1質(zhì)量形成2.2質(zhì)量方針2.3質(zhì)量目標(biāo)3.1管理職責(zé)3.2主要任務(wù)4.1控制重點(diǎn)4.2控制機(jī)制

7.1方針

7.2績(jī)效考核

7.3自主權(quán)

7.4職能部門(mén)的服務(wù)2.1行控制方向2.2管控模式2.3管控考核原則2.4持續(xù)改進(jìn)

6.審計(jì)制度

7.經(jīng)營(yíng)公司控制

8.危機(jī)管理

8.1危機(jī)意識(shí)8.2預(yù)警與減災(zāi)1.1控制方向我們將以國(guó)際一流企業(yè)的管控標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己，建立全面的預(yù)算控制、成本控制、質(zhì)量管控體系、業(yè)務(wù)流程、審計(jì)監(jiān)控、文檔體系以及項(xiàng)目管理系統(tǒng)。對(duì)任何有可能影響到公司生存與發(fā)展的領(lǐng)域都實(shí)行有效控制，對(duì)流程和工作適時(shí)糾偏，以期達(dá)成組織階段性目標(biāo)。1.控制原則1.2管控模式必須把日常工作的所有步驟都流程化管理，最大限度地實(shí)施制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，減少對(duì)”靠人解決問(wèn)題能力“的依賴(lài)。非常特殊的例外事件才依靠人的能力來(lái)解決。1.控制原則1.3管控考核原則高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制考核，基層和業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施指標(biāo)和業(yè)績(jī)考核，職能和行政管理部門(mén)實(shí)行任務(wù)責(zé)任制的考事考核。成果導(dǎo)向原則：管控系統(tǒng)對(duì)部門(mén)績(jī)效的考核，應(yīng)促使部門(mén)主管能按公司整體利益最大化的要求進(jìn)行決策。公司既主張強(qiáng)化管理控制，但因管理控制不可能控制全部，對(duì)管控不到的地方應(yīng)按公司的宗旨和目標(biāo)的要求，主動(dòng)采取和積極負(fù)責(zé)任的態(tài)度去行動(dòng)而不是等著不動(dòng)等待流程完善。對(duì)經(jīng)過(guò)周密計(jì)劃、集體研究做的決定，且出發(fā)點(diǎn)是為了公司利益，但實(shí)施過(guò)程中遇到挫敗，應(yīng)得到鼓勵(lì)而不是指責(zé)。1.控制原則1.4持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是確保高質(zhì)量、低成本和高效率的基本手段。我們要定期設(shè)立改進(jìn)目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量、可達(dá)成和有時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求的。部門(mén)目標(biāo)設(shè)立應(yīng)該是圍繞公司階段性戰(zhàn)略重點(diǎn)展開(kāi)、層層分解落實(shí)，要確保每個(gè)員工的責(zé)任目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。1.控制原則2.1質(zhì)量形成質(zhì)量是我們的生命，質(zhì)量意識(shí)應(yīng)該是全員的意識(shí)。從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、品質(zhì)和售后全過(guò)程都灌輸了質(zhì)量意識(shí)和精神。要做到質(zhì)量目標(biāo)明確、質(zhì)量行為可管控、質(zhì)量結(jié)果有責(zé)任。2.2質(zhì)量方針在遵循法規(guī)的前提下，公司本著“產(chǎn)品第一，服務(wù)至上”的經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)恪守“責(zé)任、效率、創(chuàng)新、堅(jiān)韌”的行為準(zhǔn)則，來(lái)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改善。2.質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系2.3質(zhì)量目標(biāo)（1）產(chǎn)品一次合格率98%；（2）客戶(hù)滿(mǎn)意度≥90%；（3）產(chǎn)品重大安全事故為0；我們通過(guò)推行ISO9001，ISO13485，ISO14001并定期通過(guò)國(guó)際認(rèn)證復(fù)審，建立健全全公司的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系，使我們的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系與國(guó)際接軌。2.質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)3.預(yù)算控制3.1管理職責(zé)財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及經(jīng)營(yíng)公司的全面預(yù)算管理，含預(yù)算擬定、預(yù)算審核、預(yù)算報(bào)批、預(yù)算實(shí)施監(jiān)控和年度決算任務(wù)。全面年度預(yù)算經(jīng)公司最高管理機(jī)構(gòu)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。3.2主要任務(wù)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)合理控制支出成本，確保利潤(rùn)率，調(diào)配資金、優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，明確各經(jīng)營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，對(duì)支持性和成本性部門(mén)，量入為出。4.成本控制4.1控制重點(diǎn)應(yīng)重點(diǎn)控制的主要成本應(yīng)包括:設(shè)計(jì)成本；采購(gòu)成本；物流成本；質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問(wèn)題引起的維護(hù)成本；庫(kù)存成本，特別是由于版本升級(jí)而造成的呆料和死料；期間費(fèi)用中的浪費(fèi)；人力成本；各類(lèi)行政費(fèi)用；4.2控制機(jī)制我們不唯成本論，在確保技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品質(zhì)量及客戶(hù)利益的前提下實(shí)現(xiàn)成本最低化。成本控制應(yīng)貫穿于公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)環(huán)節(jié)中，成本意識(shí)應(yīng)作為員工的基本工作意識(shí)之一。4.成本控制4.2控制機(jī)制要正確地核算產(chǎn)品和項(xiàng)目的成本與費(fèi)用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)，特別是集團(tuán)總部和經(jīng)營(yíng)公司之間的職責(zé)分工合理地分?jǐn)傎M(fèi)用。必須把降低成本的績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門(mén)的績(jī)效考核體系，與部門(mén)主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺(jué)降低成本的機(jī)制。4.成本控制5.管理信息系統(tǒng)我們要堅(jiān)持用現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)來(lái)支持公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)。系統(tǒng)管理要覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、品質(zhì)，包括覆蓋銷(xiāo)售，我們要加強(qiáng)信息系統(tǒng)安全性的管控，尤其是研發(fā)信息技術(shù)，在管控過(guò)程中，可能會(huì)使某一階段的效率受到一些影響，但我們認(rèn)為這是必要的手段。對(duì)研發(fā)信息的嚴(yán)格管理和風(fēng)險(xiǎn)控制是對(duì)全體研發(fā)人員辛勤勞動(dòng)成果的尊重。6.審計(jì)制度公司要逐步建立健全內(nèi)審機(jī)制，組建職能部門(mén)和挑選合適的擔(dān)當(dāng)人員。我們除了要對(duì)各中心、各經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)，項(xiàng)目、重大合同、部門(mén)效率，人員離任或調(diào)動(dòng)審計(jì)外，還要對(duì)計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計(jì)，將審計(jì)貫穿到全業(yè)務(wù)流程。要建立事前、事中和事后審計(jì)體系。公司實(shí)行以流程為核心的管理審計(jì)制度。在流程中設(shè)立若干監(jiān)控與審計(jì)點(diǎn)，明確各級(jí)管理干部的監(jiān)控責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)審計(jì)。我們要建立起管理流程的閉合原則，只有這樣才能暴露管理流程中出現(xiàn)的問(wèn)題，才能出現(xiàn)最終的反饋機(jī)制，才能夠進(jìn)行不斷的優(yōu)化。

通過(guò)全公司審計(jì)人員的流動(dòng)，促進(jìn)審計(jì)方法的傳播與審計(jì)水平的提高。形成更加開(kāi)放、透明的審計(jì)系統(tǒng)，為公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作的有效進(jìn)行提供服務(wù)和保障。公司審計(jì)機(jī)構(gòu)的基本權(quán)限包括：直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，不受其他部門(mén)和個(gè)人的干涉。具有履行審計(jì)職能的一切必要權(quán)限。

6.審計(jì)制度7.經(jīng)營(yíng)公司控制7.1方針經(jīng)營(yíng)公司管理方針是：有利于規(guī)模成長(zhǎng)，有利于利潤(rùn)增長(zhǎng)，有利于組織與文化和集團(tuán)公司的統(tǒng)一。7.2績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)公司在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)，承擔(dān)擴(kuò)張責(zé)任、利潤(rùn)責(zé)任和資產(chǎn)責(zé)任。對(duì)經(jīng)營(yíng)公司的考核指標(biāo)主要為銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額和管理利潤(rùn)?？己虽N(xiāo)售指標(biāo)的目的是鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)公司擴(kuò)張；考核管理利潤(rùn)的目的是兼顧擴(kuò)張、效益和資產(chǎn)責(zé)任。公司將按照對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司的不同發(fā)展要求，通過(guò)調(diào)節(jié)與經(jīng)營(yíng)公司銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率和管理利潤(rùn)各部分掛鉤的利益分配系數(shù)，影響經(jīng)營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)行為。經(jīng)營(yíng)公司的全部利潤(rùn)由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。7.3自主權(quán)經(jīng)營(yíng)公司的發(fā)展是，只要有符合于公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)，只要符合于公司企業(yè)文化和價(jià)值觀要求，只要有利于公司健康成長(zhǎng)，我們就應(yīng)當(dāng)給予充分授權(quán)。經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理的自主權(quán)主要包括：預(yù)算內(nèi)的支出決定權(quán)和所屬經(jīng)營(yíng)資源支配權(quán)，以及在公司統(tǒng)一政策指導(dǎo)下的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、人事決定權(quán)和利益分配權(quán)。7.經(jīng)營(yíng)公司控制7.3自主權(quán)集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)公司總監(jiān)以上人員有任免權(quán)。經(jīng)營(yíng)公司的重大投、融資行為需報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。集團(tuán)公司資金將給予經(jīng)營(yíng)公司有償使用。經(jīng)營(yíng)公司定期向集團(tuán)公司董事會(huì)提交財(cái)務(wù)報(bào)告，集團(tuán)公司董事會(huì)定期對(duì)經(jīng)營(yíng)公司進(jìn)行審計(jì)。7.4職能部門(mén)的服務(wù)服務(wù)型職能中心逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅M的低利方式提供內(nèi)部服務(wù)，以促進(jìn)整體擴(kuò)張實(shí)力。內(nèi)部運(yùn)作實(shí)行模擬市場(chǎng)機(jī)制。7.經(jīng)營(yíng)公司控制8.危機(jī)管理8.1危機(jī)意識(shí)所有高新技術(shù)企業(yè)充滿(mǎn)危機(jī)，巨鯊內(nèi)部蘊(yùn)含的危機(jī)也越來(lái)越多。技術(shù)的刷新周期越來(lái)越短，今天一個(gè)好方案，也許兩個(gè)月后就成了過(guò)去式。我們要用敏銳的眼光充分關(guān)注新技術(shù)的出現(xiàn)和行業(yè)的變化，要在第一時(shí)間預(yù)感到未來(lái)技術(shù)的走向，并且在企業(yè)內(nèi)部組建一個(gè)探索新技術(shù)的興趣小組，使他們成為技術(shù)陣地高樓上的哨兵，定期討論，定期給決策者提供建議。同時(shí)，我們要和全球范圍該技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的高校、研究院所保持聯(lián)系，形成行業(yè)內(nèi)前沿技術(shù)的信息反饋機(jī)制。8.2預(yù)警與減災(zāi)公司應(yīng)建立預(yù)警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機(jī)制，以敏感地預(yù)測(cè)和感知由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)、供應(yīng)商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的細(xì)微但重大的變化，處理公司高層領(lǐng)導(dǎo)不測(cè)事件和產(chǎn)品原因造成的影響公司形象的重大突發(fā)事件。要成立公司災(zāi)難緊急應(yīng)對(duì)小組，并定期討論。8.危機(jī)管理

3.高層領(lǐng)導(dǎo)接班人的產(chǎn)生

1.繼承與發(fā)展

2.對(duì)接班人的要求六、可持續(xù)

發(fā)展原則

4.總則的修訂

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)1.繼承與發(fā)展巨鯊多年積累的管理方法和經(jīng)驗(yàn)是公司的寶貴財(cái)富，必須繼承和發(fā)展，各級(jí)主管有責(zé)任和義務(wù)將其發(fā)揚(yáng)光大。2.對(duì)接班人的要求只有愿意犧牲個(gè)人利益，不斷培養(yǎng)接班人的賢才之士才能成為公司領(lǐng)導(dǎo)人，才能成為各級(jí)職務(wù)的接班人，能否培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人是他升遷的主要依據(jù)。我們要防止人員晉升制度中的不合理和腐敗現(xiàn)象，也要防止一個(gè)人在某個(gè)位置上得過(guò)且過(guò)，還要防止一個(gè)人為了不讓別人超越自己，怕別人取代自己的位置而制造“空前絕后“的崗位真空。同時(shí)我們要從制度上杜絕領(lǐng)導(dǎo)層的腐化墮落。3.高層領(lǐng)導(dǎo)接班人的產(chǎn)生公司高層領(lǐng)導(dǎo)的接班人原則上從公司內(nèi)部產(chǎn)生。通過(guò)大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，只有自己公司培養(yǎng)起來(lái)的人才最了解自己的公司，才能夠秉承自己的文化、自己的價(jià)值觀。我們將通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐考驗(yàn)，甄選出富有個(gè)人犧牲精神，愿意走集體奮斗道路的品行優(yōu)良、能力突出、視野開(kāi)闊、抱負(fù)遠(yuǎn)大、有多崗位輪崗工作經(jīng)驗(yàn)并通過(guò)廣泛內(nèi)部評(píng)議的后備人選，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后進(jìn)入公司高層領(lǐng)導(dǎo)接班人考察。

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)4.總則的修訂每五年總則進(jìn)行一次修訂。修訂過(guò)程中，我們將集中各部門(mén)的智慧統(tǒng)一討論。最后，由董事會(huì)、公司管理委員會(huì)、優(yōu)秀員工代表組成審核小組進(jìn)行最終審批?！毒搋徔倓t》是公司宏觀管理的指導(dǎo)原則，也是指導(dǎo)各級(jí)干部、員工工作的綱領(lǐng)性文件。巨鯊總則《巨鯊總則》是公司宏觀管理的指導(dǎo)原則，也是指導(dǎo)各級(jí)干部、員工工作的綱領(lǐng)性文件。

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)巨鯊總則目錄124563一、宗旨二、經(jīng)營(yíng)方針三、人力資源四、組織架構(gòu)規(guī)劃五、企業(yè)有效管理和控制六、可持續(xù)發(fā)展原則

5.價(jià)值分配

4.公司成長(zhǎng)

2.核心價(jià)值觀

3.企業(yè)追求

1.愿景一、宗旨2.1行業(yè)地位2.2奮斗目標(biāo)2.3企業(yè)精神2.4領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任2.5員工評(píng)價(jià)2.6研發(fā)追求2.7企業(yè)文化2.8利益原則2.9社會(huì)責(zé)任3.1產(chǎn)品價(jià)值主張3.2人力資本3.3核心技術(shù)3.4利潤(rùn)4.1成長(zhǎng)領(lǐng)域4.2成長(zhǎng)速度4.3成長(zhǎng)管理5.1價(jià)值形式5.2分配原則

買(mǎi)家旺旺號(hào)will小笛惡意差評(píng)中國(guó)醫(yī)療器械行業(yè)的領(lǐng)先者全球數(shù)字可視化領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者1.愿景2.1

行業(yè)地位為所從事的行業(yè)做出獨(dú)特而有價(jià)值的貢獻(xiàn)。2.2

奮斗目標(biāo)用不屈不饒的精神，長(zhǎng)期艱苦奮斗的作風(fēng)，品質(zhì)第一的理念把巨鯊打造成世界第一流的企業(yè)。2.3

企業(yè)精神精益求精創(chuàng)新突破展現(xiàn)無(wú)限潛力，以實(shí)事求是的原則走集體奮斗道路。2.核心價(jià)值觀2.4領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任巨鯊的領(lǐng)導(dǎo)必須吃苦耐勞在前，享樂(lè)在后，實(shí)事求是，以公司使命為己任，不斷培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)是他們責(zé)任底線。2.5員工評(píng)價(jià)道德至上，品學(xué)兼優(yōu)，愿意為了道德和信念而竭誠(chéng)付出自己精力和時(shí)間的員工是公司的寶貴資源。有個(gè)性、有能力，但不崇尚個(gè)人英雄主義，走集體奮斗道路是公司對(duì)優(yōu)秀員工的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。2.6研發(fā)追求在吸取世界優(yōu)秀領(lǐng)先技術(shù)的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持獨(dú)立自主開(kāi)發(fā)、不斷創(chuàng)新，持續(xù)高份額研發(fā)投入以力爭(zhēng)技術(shù)層面上領(lǐng)先于同行業(yè)。2.核心價(jià)值觀2.7企業(yè)文化忠誠(chéng)正直、絕對(duì)守時(shí)、不斷確認(rèn)、推功攬過(guò)、持續(xù)奮斗是我們的基本內(nèi)涵。2.8利益原則最大程度地保障客戶(hù)和伙伴利益，就是保證公司的長(zhǎng)久利益。全體員工同心同德，共享未來(lái)。2.9社會(huì)責(zé)任以國(guó)家強(qiáng)大和民族振興為己任，出色地履行企業(yè)的社會(huì)義務(wù)。2.核心價(jià)值觀3.企業(yè)追求3.1產(chǎn)品價(jià)值主張執(zhí)著地追求卓越品質(zhì)，一切為了客戶(hù)。3.2人力資本要投入高于行業(yè)平均水平的人力費(fèi)用，通過(guò)人才領(lǐng)先戰(zhàn)略，來(lái)真正實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先和管理領(lǐng)先。3.3核心技術(shù)在數(shù)字可視化領(lǐng)域和醫(yī)療器械領(lǐng)域要做到技術(shù)領(lǐng)先，核心技術(shù)要優(yōu)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并以此為平臺(tái)來(lái)支撐我們的產(chǎn)品領(lǐng)先。3.4利潤(rùn)我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不盲目追求利潤(rùn)最大化；用與行業(yè)對(duì)比相對(duì)較高的研發(fā)投入和人力資源開(kāi)發(fā)投入對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確界定；在合理的利潤(rùn)和穩(wěn)健的發(fā)展之間尋求平衡。4.公司成長(zhǎng)

4.1成長(zhǎng)領(lǐng)域巨鯊只專(zhuān)注于在數(shù)字可視化領(lǐng)域和醫(yī)療器械領(lǐng)域發(fā)展，不單求規(guī)模的擴(kuò)大，更加致力于在自己的領(lǐng)域內(nèi)做精、做強(qiáng)，將自身領(lǐng)域搞清楚、搞透、搞懂，不好高騖遠(yuǎn)，立志為所從事的行業(yè)做出獨(dú)特而有價(jià)值的貢獻(xiàn)，并占據(jù)國(guó)際領(lǐng)先地位。4.2成長(zhǎng)速度巨鯊在數(shù)字可視化領(lǐng)域及醫(yī)療器械領(lǐng)域要高于行業(yè)平均發(fā)展速度和水平，要么做領(lǐng)先者、要么被淘汰，所有人要有爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏挠職狻?.公司成長(zhǎng)4.3成長(zhǎng)管理健康成長(zhǎng)比快速成長(zhǎng)更重要，規(guī)模增長(zhǎng)不是我們追求的唯一目的。公司要成長(zhǎng)，管理團(tuán)隊(duì)能力要足以支撐我們的規(guī)模平臺(tái)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力要足以支撐我們的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，“體內(nèi)造血功能”要足以支撐我們的成長(zhǎng)速度。所有管理者要對(duì)有可能造成我們失敗和風(fēng)險(xiǎn)的細(xì)微環(huán)節(jié)保持長(zhǎng)期高度的關(guān)注。控制風(fēng)險(xiǎn)也是另一種利潤(rùn)獲得。5.價(jià)值分配5.1價(jià)值形式一種是機(jī)會(huì)和權(quán)力，一種是待遇和保障。機(jī)會(huì)和權(quán)力是提供平臺(tái)，在此平臺(tái)上發(fā)揮及提升自己能力，使個(gè)人價(jià)值得以持續(xù)增值。待遇和保障指工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)股份、紅利分配、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金補(bǔ)貼制度等。5.2分配原則我們遵循共同創(chuàng)造、共