第6章組織設(shè)計(jì)

管理學(xué)第六章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)第二節(jié)組織的部門(mén)化第三節(jié)組織的層級(jí)化1第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一．認(rèn)識(shí)組織什么是組織結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）：描述組織的框架體系，就象人由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來(lái)決定其形狀的。什么是組織設(shè)計(jì)？組織設(shè)計(jì)（OrganizationDesign）：就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。234第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一．認(rèn)識(shí)組織組織結(jié)構(gòu)的三大特性（1）復(fù)雜性（Complexity）：指的是組織分化的程度。一個(gè)組織愈是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，具有愈多的縱向等級(jí)層次；組織單位的地理分布愈是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就愈是困難。（2）正規(guī)化（Formalization）：也叫規(guī)范性。有些組織僅僅以很少的這種規(guī)范準(zhǔn)則運(yùn)作，而另一些組織有些規(guī)模還很小，卻具有各種的規(guī)定指示員工可以做什么不可以做什么。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。（3）集權(quán)化（Centralization）：考慮決策制定權(quán)力的分布。在一些組織中，決策是高度集中的，問(wèn)題自上而下傳遞給高級(jí)經(jīng)理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案；而另一些組織，其決策制定權(quán)則授予下層人員，這便稱為分權(quán)化。5第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)二．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：就是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、直線職權(quán)、參謀職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。1.職能：管理職位所起到的功能。2.職權(quán)（Authority），指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力，它被視為把組織緊密結(jié)合起來(lái)的黏結(jié)劑。3.職責(zé)（Responsibility），與職權(quán)相輔相成。一個(gè)管理者得到某種“職權(quán)”，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“職責(zé)”。6第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)二．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)4.直線職權(quán)（LineAuthority），是指給予管理者指揮其下屬的權(quán)力。這種職權(quán)關(guān)系貫穿著組織最高層到最底層，形成指揮鏈。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作而無(wú)須征得他人意見(jiàn)而做出決策。5.參謀職權(quán)（StaffAuthority）,直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒(méi)有足夠的時(shí)間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來(lái)支持協(xié)助，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。7第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)二．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)6.職能職權(quán)（FunctionalAuthority）,職能職權(quán)是指參謀人員或某部門(mén)的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個(gè)特例，可以認(rèn)為它界于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。例如，一個(gè)公司的總經(jīng)理統(tǒng)攬全局管理公司的職權(quán)，他為了節(jié)約時(shí)間，加速信息的傳遞，就可能授權(quán)財(cái)務(wù)部門(mén)直接向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財(cái)務(wù)方面的信息和建議，也可能授予人事、采購(gòu)、公共關(guān)系等顧問(wèn)—定的職權(quán)，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等等。8第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)二．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)7.職務(wù)說(shuō)明書(shū)該職位的工作內(nèi)容、職權(quán)與職責(zé)等；擔(dān)任該職位的人員應(yīng)該具備的專業(yè)背景、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等。9例：組織系統(tǒng)示意圖副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管辦公室總經(jīng)理杰克·格林伯格董事會(huì)主席&首席運(yùn)營(yíng)官國(guó)際部總裁&首席運(yùn)營(yíng)官美國(guó)部總裁&首席運(yùn)營(yíng)官執(zhí)行副總裁負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)拓展執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理地區(qū)人力資源麥當(dāng)勞職權(quán)等級(jí)體系等級(jí)鏈1112第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)二．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則13組織設(shè)計(jì)原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟(jì)原則基本原則第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有5個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。（一）環(huán)境因素1.環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩個(gè)部分。一般環(huán)境是指經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等條件；特定環(huán)境是指包括政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等能對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的條件。2.環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響為：在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作的一般為機(jī)械式組織；在動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境中運(yùn)作的一般為有機(jī)式組織；1415嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作（縱向的、橫向的）固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策機(jī)械式組織有機(jī)式組織第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素（一）環(huán)境因素3.提高環(huán)境的適應(yīng)性的方法方法一：對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整即增加、減少或更改相應(yīng)的職位和部門(mén)；方法二：根據(jù)環(huán)境的不確定性程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；方法三：根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)；組織差別性：指不同職能部門(mén)管理人員在組織目標(biāo)與價(jià)值取向上的差別程度；組織整合性：指各個(gè)部門(mén)努力的方向趨于一致性的程度；16權(quán)變“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”17環(huán)境的不確定性高環(huán)境的不確定性低研發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)機(jī)械式組織有機(jī)式組織第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素（一）環(huán)境因素3.提高環(huán)境的適應(yīng)性的方法方法四：通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性；方法五：通過(guò)組織間合作盡量減少組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性，如資源被其他組織所控制。組織間合作的目的：加強(qiáng)對(duì)原材料、資金、勞動(dòng)力等的控制，減少對(duì)其的依賴性；組織間合作的方式：并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、重要人士加盟、樹(shù)立形象、剝離等；18第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素（二）戰(zhàn)略因素組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織戰(zhàn)略產(chǎn)生了目標(biāo)，目標(biāo)決定了組織結(jié)構(gòu)的形式；艾爾弗雷德·錢德勒是對(duì)戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)關(guān)系做重要研究的第一人。他對(duì)美國(guó)100家大型公司進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)50年的組織發(fā)展歷程考察，廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油、西爾斯等公司資料；戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)要相匹配。19第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素（二）戰(zhàn)略因素錢德勒“戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)”關(guān)系的四個(gè)階段階段一：數(shù)量擴(kuò)大階段，即組織創(chuàng)建初期只擁有單一的產(chǎn)品生產(chǎn)線，簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)執(zhí)行這一戰(zhàn)略。階段二：地區(qū)開(kāi)拓階段，即隨著組織在各地區(qū)業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，要把各地區(qū)的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)，于是出現(xiàn)了職能部門(mén)。20第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素（二）戰(zhàn)略因素錢德勒“戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)”關(guān)系的四個(gè)階段階段三：垂直整合發(fā)展階段，公司通常采取合并供貨者或者直接銷售產(chǎn)品到顧客等方法，在既定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴(kuò)大他們的活動(dòng)范圍。如通用汽車，它不僅裝配整車，同時(shí)還擁有制造空調(diào)裝置、電器設(shè)備及其他汽車配件的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：組織單位之間的相互依賴性更強(qiáng)，要求更加專業(yè)化的職能部門(mén)，表現(xiàn)為職能部門(mén)的增加或整合。21第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素（二）戰(zhàn)略因素錢德勒“戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)”關(guān)系的四個(gè)階段階段四：產(chǎn)品多元化階段，即公司進(jìn)一步成長(zhǎng)；這時(shí)結(jié)構(gòu)需要再次調(diào)整，以便取得高效率。產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略要求這樣一種結(jié)構(gòu)：它能夠有效地配置資源，控制績(jī)效并保持各單位間的協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：組建多個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，讓每一個(gè)部門(mén)對(duì)特定的一種產(chǎn)品線負(fù)責(zé)。結(jié)論：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品縱向一體化、產(chǎn)品多樣化經(jīng)營(yíng)，組織從有機(jī)式向機(jī)械式轉(zhuǎn)變。22第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素（三）技術(shù)因素時(shí)間：1960年代初期人物：不列顛大學(xué)的瓊·伍德沃德評(píng)價(jià)：是對(duì)技術(shù)與結(jié)構(gòu)關(guān)系研究的一個(gè)重要貢獻(xiàn)途徑：對(duì)英國(guó)南部的近100家小型制造企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查23第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素（三）技術(shù)因素幾個(gè)定義：?jiǎn)渭a(chǎn)（UnitProduction），一般指定制產(chǎn)品或小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，如宇宙飛船（神舟五號(hào)）、飛機(jī)、高檔服裝、高檔跑車等。大批量生產(chǎn)（MassProduction），如冰箱和汽車。連續(xù)生產(chǎn)（流程，ProcessProduction），如煉油廠和化工廠。2425262728技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系29單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分工低度的橫向分工低度的正規(guī)化中度的縱向分工高度的橫向分工高度的正規(guī)化高度的縱向分工低度的橫向分工低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三．組織設(shè)計(jì)的影響因素（四）組織規(guī)模因素規(guī)律一：大型組織（通常雇傭了2000多名員工的）比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分工，規(guī)則條例也更多。規(guī)律二：隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響在逐漸減弱。例如，一個(gè)2000多名員工的組織已經(jīng)夠機(jī)械式了，再加上500人也是如此；然而一個(gè)300名員工的組織再加上500名員工，就可能從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械式。3031第二節(jié)組織的部門(mén)化組織設(shè)計(jì)可以從兩個(gè)基本的維度來(lái)考慮：一是橫向維度（即勞動(dòng)分工，也叫部門(mén)化）；二是縱向維度（即權(quán)力分布，也叫層級(jí)化）。部門(mén)化是依據(jù)勞動(dòng)分工的思想來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)典體現(xiàn)。組織部門(mén)化：按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則，把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi)，并配以專職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮。32第二節(jié)組織的部門(mén)化一．組織部門(mén)化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，“因”是“根據(jù)”的意思；分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則。33第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（一）職能部門(mén)化1.認(rèn)識(shí)：它是一種最為古老的、傳統(tǒng)而基本的組織形式2.內(nèi)容：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)3.優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之有效地執(zhí)行；符合活動(dòng)分工的專業(yè)化要求；充分發(fā)揮員工才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)積極性，簡(jiǎn)化培訓(xùn)，避免重疊；34職能部門(mén)化示例35第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（一）職能部門(mén)化4.缺點(diǎn)：不利于開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客群；助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，部門(mén)間難以配合協(xié)調(diào)；部門(mén)利益可能會(huì)高過(guò)企業(yè)整體利益不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，只利于部門(mén)主管的鍛煉；5.適合：品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)36職能部門(mén)化舉例總經(jīng)理房務(wù)部餐飲部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部前廳部預(yù)定部洗衣部保安部工程部37第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化1．優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門(mén)專注于本部門(mén)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，充分利用專有資產(chǎn)，提高經(jīng)營(yíng)水平；培養(yǎng)各產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，促進(jìn)各產(chǎn)品部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；有助于決策部門(mén)（如人事部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；有利于培養(yǎng)“多面手”（因?yàn)獒槍?duì)某一產(chǎn)品所有的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等都熟悉）。38第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化2.缺點(diǎn)：與企業(yè)成長(zhǎng)的速度相比，用該方式培養(yǎng)的“多面手”仍供不應(yīng)求；可能存在部門(mén)主義；機(jī)構(gòu)重疊，增加成本；3.適合：產(chǎn)品/服務(wù)品種較多，規(guī)模較大的企業(yè)（如通用汽車、赫爾希食品公司、施樂(lè)公司）39產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化40第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（三）地域部門(mén)化1.優(yōu)點(diǎn)：權(quán)責(zé)下放，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者可以針對(duì)各地不同的環(huán)境條件靈活制定決策；充分利用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力、土地、優(yōu)惠政策等資源，減少成本；41地域部門(mén)化42第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（三）地域部門(mén)化2.缺點(diǎn)：外派的各地區(qū)主管人員稀缺，且監(jiān)督成本高；結(jié)構(gòu)重疊，成本增加；3.適合：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的，規(guī)模較大的企業(yè)（許多跨國(guó)公司采用該方式）。43第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（四）顧客部門(mén)化當(dāng)今的市場(chǎng)中，顧客的需求導(dǎo)向越來(lái)越明顯，企業(yè)既要滿足顧客的需求又要?jiǎng)?chuàng)造顧客的需求，該形式就是順應(yīng)這一潮流而誕生的。1.優(yōu)點(diǎn)：滿足不同顧客群體的需求，以顧客為導(dǎo)向，可以獲得寶貴的反饋資料；培養(yǎng)企業(yè)專攻該顧客群體的能力，從而可以引導(dǎo)和創(chuàng)造需求；44顧客部門(mén)化45第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（四）顧客部門(mén)化2.缺點(diǎn)：增加因與顧客需求不符合而引發(fā)的矛盾和沖突；增加良好處理顧客關(guān)系的人員，增加成本；因?yàn)轭櫩托枨蟮淖兓?、企業(yè)自身無(wú)法準(zhǔn)確捕捉等原因，可能使企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)拓落后于顧客需求而無(wú)法滿足它；3.適合：目標(biāo)顧客群體差異性明顯的企業(yè)。46第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（五）流程部門(mén)化1．優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理；對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)反應(yīng)較快；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，可以互相學(xué)習(xí)；4748流程部門(mén)化第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（五）流程部門(mén)化2．缺點(diǎn)：緊密協(xié)作仍可能存在問(wèn)題；部門(mén)利益沖突；不利于“多面手”的培養(yǎng)；3．適合：石油、化工、冶煉行業(yè)；49第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（六）矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是橫向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的縱向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式50矩陣型結(jié)構(gòu)51第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（六）矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：可以取得專業(yè)化分工的好處，同時(shí)獲得跨部門(mén)支持，靈活分配資源加強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合和信息交流，增強(qiáng)人員的責(zé)任感和工作熱情缺點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾，協(xié)調(diào)困難項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，任務(wù)分配不明確，難以可觀公正評(píng)價(jià)，難以控制52第二節(jié)組織的部門(mén)化二．組織部門(mén)化的基本形式與特征比較（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點(diǎn)：有更大的靈活性和柔性組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精煉缺點(diǎn)：可控性太差53（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)54動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織示例共同研發(fā)福特汽車公司與馬自達(dá)公司從1979年以來(lái)共同研制10種新車型。福特負(fù)責(zé)大部分汽車式樣設(shè)計(jì)，馬自達(dá)奉獻(xiàn)關(guān)鍵部件。福特擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷和資金籌措，馬自達(dá)善于開(kāi)發(fā)制造，彼此吸引，相互合作，實(shí)現(xiàn)共共贏。55Nike的外包56研發(fā)核心部件其他生產(chǎn)營(yíng)銷、銷售內(nèi)部化內(nèi)部化內(nèi)部化外包華為公司研發(fā)組織結(jié)構(gòu)57用以上學(xué)到的組織結(jié)構(gòu)分析華為公司研發(fā)組織結(jié)構(gòu)華為公司研發(fā)組織結(jié)構(gòu)華為2000年至今，采取強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目研發(fā)組織模式。職能組織結(jié)構(gòu)變化明顯，打破原部門(mén)設(shè)置，建立企業(yè)管理平臺(tái)，技術(shù)平臺(tái)，運(yùn)作支持平臺(tái)三大類部門(mén)；實(shí)行全面的項(xiàng)目管理，建立許多跨部門(mén)矩陣組織；建立起企業(yè)知識(shí)庫(kù)，企業(yè)資源有規(guī)劃引入；建立起基本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；建立了企業(yè)基本標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程，可以定制過(guò)程，更加合理的流程體系；完善的技術(shù)管理。華為公司有了良好的項(xiàng)目管理環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了公司范圍內(nèi)跨部門(mén)協(xié)作，極大地提高了華為公司產(chǎn)品在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。5859第三節(jié)組織的層級(jí)化組織設(shè)計(jì)的縱向維度要考慮三個(gè)問(wèn)題：一是組織的層級(jí)數(shù)與管理幅度（即組織的形態(tài)：高聳或是扁平？）；二是組織層級(jí)中的授權(quán)問(wèn)題；三是如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織形式。60第三節(jié)組織的層級(jí)化一、組織層級(jí)化與管理幅度（一）管理幅度與組織層次的互動(dòng)性何謂組織層次：即組織完成任務(wù)需要的層次數(shù)目。何謂管理幅度：即組織中上級(jí)主管能夠有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層次——管理幅度——組織規(guī)模三者關(guān)系：組織規(guī)模越大，組織層次越多；組織規(guī)模不變的前提下，組織層級(jí)越多，管理幅度越?。幌喾?，組織層級(jí)越少，管理幅度越大，兩者呈反比關(guān)系。61假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：58562組織幅度與組織層級(jí)比較圖第三節(jié)組織的層級(jí)化一、組織層級(jí)化與管理幅度（一）管理幅度與組織層次的互動(dòng)性存在兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)（1）錐型式優(yōu)點(diǎn)：①層級(jí)多，幅度小，利于上級(jí)對(duì)下屬的指導(dǎo)和控制；②層級(jí)之間關(guān)系較緊密，利于上下工作任務(wù)的銜接；③為下屬提供更多的晉升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：①層級(jí)多影響信息的傳遞速度和質(zhì)量；②增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理的復(fù)雜性。63第三節(jié)組織的層級(jí)化一、組織層級(jí)化與管理幅度（一）管理幅度與組織層次的互動(dòng)性存在兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)（2）扁平式優(yōu)點(diǎn)：①層級(jí)少，信息溝通速度快、質(zhì)量高；②上級(jí)對(duì)下屬的控制更具靈活性，有助于發(fā)揮下屬員工的積極性和創(chuàng)造性；缺點(diǎn)：①過(guò)大的幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和控制難度；②下屬缺少了更多的晉升機(jī)會(huì)。64工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點(diǎn)的相近性65（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素第三節(jié)組織的層級(jí)化二、組織層級(jí)化與集分權(quán)（一）職權(quán)的來(lái)源及其形式1.對(duì)于職權(quán)的來(lái)源，有兩種不同的看法：傳統(tǒng)觀念：職權(quán)來(lái)源于組織的頂層，自上而下貫穿整個(gè)組織；巴納德：職權(quán)來(lái)源于下屬對(duì)上級(jí)命令的接受，接受必須達(dá)到四個(gè)條件：（1）在做決定時(shí)，下屬了解溝通的內(nèi)容；（2）在做決定時(shí)，下屬深信他（指上級(jí)）的要求和組織的宗旨是一致的；（3）在做決定時(shí)，下屬深信他（指上級(jí)）的要求跟他（指下屬）本人的興趣是一致的；（4）在做決定時(shí)，下屬在體力和精力上應(yīng)能予以配合，不能超越下屬的能力和服從范圍；66第三節(jié)組織的層級(jí)化二、組織層級(jí)化與集分權(quán)（二）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)1.何謂集權(quán)：即決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中。2.何謂分權(quán)：即決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。3.適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)都是必要的，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。67第三節(jié)組織的層級(jí)化二、組織層級(jí)化與集分權(quán)（二）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)4.判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——R.Dell（戴爾）（1）較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度越大；（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度越大；（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度越大；（4）較低的管理層次所做的決策審核越少，分權(quán)程度越大。68第三節(jié)組織的層級(jí)化二、組織層級(jí)化與集分權(quán)（二）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)5.影響組織分權(quán)程度的主要因素（1）組織規(guī)模的大?。航M織規(guī)模越大，分權(quán)必須越高；（2）政策的統(tǒng)一性：政策統(tǒng)一性越高，分權(quán)越低；政策靈活性越大，分權(quán)越高；（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)：數(shù)量和素質(zhì)越高，分權(quán)越高；（4）組織的可控性：可控性越大，分權(quán)越高，如研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等相對(duì)要分權(quán)；可控性越低，分權(quán)越低，如財(cái)務(wù)部門(mén)相對(duì)要集權(quán)；（5）組織的成長(zhǎng)階段：組織創(chuàng)建初期，分權(quán)較低；組織越成熟，分權(quán)壓力越大。69集權(quán)與分權(quán)案例1946年，通用食品公司實(shí)行的是權(quán)力集中的經(jīng)營(yíng)，有關(guān)制造、銷售、市場(chǎng)推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體制越來(lái)越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們?cè)谔幚碓S多常常是彼此間無(wú)關(guān)的日常決策方面，越來(lái)越陷入困境，有時(shí)在進(jìn)行決策時(shí)還涉及實(shí)際沖突，令他們精疲力竭。這種領(lǐng)導(dǎo)體制嚴(yán)重地限制了高層領(lǐng)導(dǎo)的力量他們都覺(jué)得必須建立一種更合理、更有利于發(fā)展的體制。70集權(quán)與分權(quán)案例美國(guó)通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績(jī)等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到“哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán)”。他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場(chǎng)，都改由比較接近第一線的工作人員來(lái)作決策。他們的目標(biāo)，就是要在不失公司整體的意志或公司實(shí)力的前提之下，建立一個(gè)有更大獨(dú)立性和靈活性來(lái)進(jìn)行工作的管理階層-——部門(mén)總經(jīng)理，把各部門(mén)具體的管理責(zé)任，放在他們身上，而有關(guān)公司的政策、目標(biāo)和協(xié)作的責(zé)任，仍然由公司領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)承擔(dān)。71集權(quán)與分權(quán)案例幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，部門(mén)下又設(shè)有“策略性商業(yè)組（SBU）”。經(jīng)過(guò)改組，這些部門(mén)都能把業(yè)務(wù)的重心集中到消費(fèi)市場(chǎng)上來(lái)，避免了以前那種消耗和浪費(fèi)，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運(yùn)用它的財(cái)力物力來(lái)配合業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。72集權(quán)與分權(quán)案例在新的領(lǐng)導(dǎo)體制下，各部門(mén)總經(jīng)理參與決定公司的全盤(pán)策略，并對(duì)直接投資取得足夠利潤(rùn)要分擔(dān)責(zé)任。重要的是，他們要負(fù)責(zé)使各自部門(mén)內(nèi)的財(cái)力、物力得到最佳的運(yùn)用，并負(fù)責(zé)采納部門(mén)內(nèi)“策略性商業(yè)組”經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負(fù)責(zé)維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競(jìng)爭(zhēng)性的地位，并提供利潤(rùn)。73集權(quán)與分權(quán)案例實(shí)行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來(lái)的好處是顯而易見(jiàn)的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費(fèi)個(gè)人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨(dú)立的見(jiàn)解，能接納比自己的主意更高明的見(jiàn)解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通用食品公司已經(jīng)成為美國(guó)著名企業(yè)之一。74第三節(jié)組織的層級(jí)化二、組織層級(jí)化與集分權(quán)（四）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)1.授權(quán)的必要性2.何謂授權(quán)：即組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力而把某些權(quán)力或職