卓有成效的管理者1

怡豐講座卓有成效的管理者

管理學(xué)的概念很大，涉及的內(nèi)容較多，但大部分在談如何管理別人，如何管理企業(yè)等等。這里與大家交流溝通的是如何管理好自己，成為卓有成效管理者所要具備的條件和基礎(chǔ)。前言

為什么需要卓有成效的管理者？

不管是企業(yè)管理者、政府機(jī)構(gòu)管理者，還是學(xué)校管理者，首先必須要按時(shí)完成自己該做的事情?！笆鼓稠?xiàng)工作產(chǎn)生效益”與“完成某項(xiàng)工作”可視為同義詞。智力、想像力及知識(shí)、學(xué)歷、經(jīng)歷，都是我們重要的資源，但資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。換言之，管理者必須有效。

體力工作者大家在電視里看到的各個(gè)朝代的當(dāng)權(quán)者及辦公場(chǎng)所都十分有限，在早期的社會(huì)，各種組織與機(jī)構(gòu)均是以體力工作者為主，位居高職的管理者不過是下達(dá)命令，要求下屬執(zhí)行而已，主要問題是如何提高聽命令人的體力工作者的效率。知識(shí)工作者在從前的機(jī)構(gòu)中并不扮演重要角色。對(duì)于體力工作而言，我們所重視的只是“效率”。所謂效率是“把事情做對(duì)”的能力，而不是“做對(duì)的事情”的能力。體力工作的成果通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來衡量。目前衡量體力工作者效率和質(zhì)量方法早已成熟。

為什么需要卓有成效的管理者？知識(shí)工作者今天的現(xiàn)代社會(huì)是由各種組織化的機(jī)構(gòu)形成的，而各機(jī)構(gòu)都把重心轉(zhuǎn)向了知識(shí)工作。知識(shí)工作者依靠自身的智慧、知識(shí)漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織的主力，但他們只有對(duì)組織機(jī)構(gòu)真正有所貢獻(xiàn)，才能算有效。這就無法用衡量體力工作的方法來衡量知識(shí)工作者的工作了。有這樣一幅漫畫，漫畫中一間辦公室玻璃門上寫著“某某肥皂公司銷售總經(jīng)理史密斯”。他辦公室墻上掛著一幅字“思考”。畫中史密斯雙腳高擱在辦公桌上，面朝天花板，嘴吐煙圈。門外兩位較年長(zhǎng)的人走過，一人向另一人說：“天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！”

為什么需要卓有成效的管理者？“有效性”是知識(shí)工作者的特殊技能的確誰也不知道一位知識(shí)工作者在想些什么，然而思考卻正是他的本分，他既然在思考，他就是在工作。但如果他的工作缺少有效性，他們將產(chǎn)生不了效益和價(jià)值，那么他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。“有效性”是衡量知識(shí)工作者工作的標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，例如砌一堵墻、挖一條溝。他們生產(chǎn)的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息。這樣的產(chǎn)品本身并無用途，只有通過另一位知識(shí)工作者把它的產(chǎn)品當(dāng)作投入，并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際意義。

為什么需要卓有成效的管理者？

再偉大的智慧和再高的學(xué)歷，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，如果不能轉(zhuǎn)化為成果，產(chǎn)生績(jī)效，最終也只能是毫無意義的資料。作為知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。管理者，就必須卓有成效

為什么需要卓有成效的管理者？

誰是管理者

是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？一個(gè)獨(dú)立工作者并沒有處于一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)機(jī)構(gòu)的管理層，但他卻影響著一個(gè)組織的績(jī)效和成果，那么他是否是管理者？誰是管理者——一個(gè)班長(zhǎng)的回答一個(gè)媒體記者采訪一位在戰(zhàn)場(chǎng)上立過集體一等功的班的班長(zhǎng)。記者問：“在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你是如何指揮你的下屬出色的完成攻擊任務(wù)的？”那位青年班長(zhǎng)回答說：“在當(dāng)時(shí)我是唯一的負(fù)責(zé)人，當(dāng)我的士兵在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)，至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷，自己決定。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻是由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)士兵自己決定?！?/p>

在游擊戰(zhàn)中，每個(gè)士兵都是“管理者”。誰是管理者——我們?cè)谧母魑欢际枪芾碚?/p>

在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借自身職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)性的影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。在現(xiàn)代社會(huì)中許多非主管人員也同樣是管理者。一個(gè)知識(shí)型組織中，固然需要經(jīng)理人，同樣也需要能作出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”，來出任需要負(fù)責(zé)、決策，并擁有一定職權(quán)的職位。管理者的定義

管理者泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。不論你所管轄的范圍多么有限，但在你的職責(zé)范圍內(nèi)，你的工作性質(zhì)跟企業(yè)的董事長(zhǎng)、政府機(jī)構(gòu)的行政領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是相同的，那就是計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核，你就是一位管理者。是不是管理者，不在于你的職位高低，不在于你的管轄范圍，可能你連一部專用電話都沒有，只要你具備上述職能，你就是一個(gè)管理者，你的工作就必須有效，否則你就是一個(gè)朝九晚五在辦公室耗費(fèi)時(shí)間的人。

最危險(xiǎn)的是：你到現(xiàn)在還沒有把自己當(dāng)作一個(gè)管理者來認(rèn)識(shí)自己！管理者的定義

管理者必須面對(duì)的問題

每一位管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是：一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性，總會(huì)有這樣、那樣的因素制約目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有時(shí)連自己都覺得莫名其妙?！虑樵趺磿?huì)這樣發(fā)展呢？——我都將工作布置到了呀！——怎么突然又出來這個(gè)事情了？——……

先看看組織外的知識(shí)工作者所處的環(huán)境，他們問題何在？

一位自己開診所得醫(yī)生，雇傭2個(gè)護(hù)士，他基本上不會(huì)存在管理是否有效的問題。病人前來看病，將一切事情都帶了進(jìn)來，使醫(yī)生的專業(yè)知識(shí)能夠有效的發(fā)揮。醫(yī)生面對(duì)病人通常可以專心診斷，不會(huì)有其他事情來打擾。醫(yī)生應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)是一目了然的，什么是重要的，什么是不重要的，都視病人的痛苦而定。其目的和目標(biāo)也是既定的。因此醫(yī)生并不需要有什么組織能力，同時(shí)他們?cè)谟行陨弦膊粫?huì)存在太大的問題。

管理者必須面對(duì)的問題

一個(gè)組織機(jī)構(gòu)里的管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題大不相同.組織機(jī)構(gòu)里管理者必須面對(duì)四大非其本人所能控制的現(xiàn)實(shí)難題：

1、管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。2、管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切。3、管理者本人處于一個(gè)“組織”之中。4、管理者身處一個(gè)組織“內(nèi)部”，受到組織的局限。

管理者必須面對(duì)的問題

1、管理者的時(shí)間不屬于自己如果我們從工作的情形來替管理者下一個(gè)定義，我們簡(jiǎn)直可以說他是組織的囚徒，每個(gè)人都可以隨時(shí)來找他，而事實(shí)上每個(gè)人也正是這么做的。機(jī)構(gòu)內(nèi)的管理者不能象醫(yī)生一樣告訴門外的護(hù)士說：“半個(gè)小時(shí)內(nèi)不要讓人打擾我?！币苍S正在這時(shí)電話響了，來電話的可能是公司的客戶、可能是關(guān)系緊密的合作單位，可能是領(lǐng)導(dǎo)，你不得不接電話，于是接下來的半個(gè)小時(shí)就這樣過去了。

管理者必須面對(duì)的問題2、管理者往往被迫于“日常工作”

作為管理者經(jīng)常會(huì)自覺不自覺的一頭扎進(jìn)具體業(yè)務(wù)工作中，難以自拔，從而忽略了其應(yīng)該具備的有效性。有人說這是因?yàn)楣芾碚咄ǔＪ菑哪骋粚I(yè)部門提升上來的，但問題的癥結(jié)還是在于管理者周圍的現(xiàn)實(shí)因素。除非管理者能夠依然改變周圍的一切，否則他的面前將出現(xiàn)一連串要干的事，讓他忙的無暇它顧。

管理者必須面對(duì)的問題

專注于重要的事，專注于有效性管理者面臨的一連串問題很少告訴他任何情況，更不可能向他提示真正的問題所在。這與醫(yī)生來說完全不同。而一位管理者所關(guān)切的卻是更加復(fù)雜的世界。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的；哪些事情只會(huì)分散管理者的注意力，這并不是一目了然的。如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，那么他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的只是和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開了。管理者需要一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他能夠針對(duì)真正重要的事項(xiàng)去開展工作，而在日常事務(wù)中卻找不到他們所需的標(biāo)準(zhǔn)。

管理者必須面對(duì)的問題3、管理者處于一個(gè)“組織”之中只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。個(gè)人的知識(shí)一旦被組織吸收，就可以為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源?？偨?jīng)辦總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理部署部署部署部署部署部署

管理者必須面對(duì)的問題

如何為“旁系人士”作出貢獻(xiàn)對(duì)于管理者的有效性而言，最重要的人物不是管理者的直接下屬，而是其他部門的人，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司，其原因也正是由于他們是知識(shí)工作者。每一位知識(shí)工作者都各有專長(zhǎng)，具有個(gè)體特性。

一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。

管理者必須面對(duì)的問題4、管理者身處組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限每一位管理者，不論他的組織是企業(yè)機(jī)構(gòu)、研究機(jī)構(gòu)還是政府機(jī)構(gòu)，通常他總以為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的現(xiàn)實(shí)。組織本身就是一種抽象的存在，用數(shù)學(xué)術(shù)語來說，組織只是一個(gè)點(diǎn)——沒有大小，也沒有延伸。部門可以視為組織，公司可以視為組織，鄭州市房管局是組織機(jī)構(gòu)、鄭州市政府是組織機(jī)構(gòu)……組織的內(nèi)部不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。例如我公司的經(jīng)營成果表面上看是開發(fā)了房屋，從而獲取了利潤，但都是通過客戶產(chǎn)生的，我公司付出的成本和努力必須通過客戶的購買或服務(wù)愛能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋?/p>

管理者必須面對(duì)的問題

外部趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗對(duì)于外部的情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。對(duì)我公司而言就是市場(chǎng)的變化。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。轉(zhuǎn)變是無法計(jì)量和界定的，雖然通過電腦、網(wǎng)絡(luò)等可以實(shí)現(xiàn)部分統(tǒng)計(jì)分類，但往往也會(huì)由于人為因素戴上有色眼鏡。而身為管理者，又必須生存及工作于企業(yè)內(nèi)部，所以一位管理者如果不能有意識(shí)地努力去察覺外部世界，則組織內(nèi)部的種種關(guān)系和聯(lián)系，內(nèi)部的種種問題和挑戰(zhàn)，不停地由各個(gè)方向向他襲來，這些組織內(nèi)部的事務(wù)將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現(xiàn)實(shí)，從而使管理者有效性得到制約。

管理者必須面對(duì)的問題卓有成效是能夠?qū)W會(huì)的！

我們認(rèn)識(shí)的許多有效管理者，他們脾氣各不相同，能力也各不相同；他們所作的事不同，做事方法也不相同；他們的個(gè)性、知識(shí)和志趣也各不相同，實(shí)際上他們幾乎每個(gè)地方都各自不同。至于不稱職的管理者，也同樣各有各的不同類型。有效的管理者與不稱職的管理者，在類型、性格及才智方面，很難加以區(qū)分。

管理者必須面對(duì)的問題有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。有效管理者都有一項(xiàng)共同特點(diǎn)：他們?cè)趯?shí)踐中都需要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這些訓(xùn)練使他們工作起來能夠卓有成效，使他們都具備做好所應(yīng)該做的事情的能力。反之，一個(gè)人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，無論他有多大的智慧、多大的想像力、多豐富的知識(shí)、付出多大的努力，也必是一位缺乏有效性的管理者。換句話說，有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。習(xí)慣看似單純，六七歲的小孩兒都知道什么是習(xí)慣，不過要把習(xí)慣建立的很好卻不容易，習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成。6×6＝？

管理者必須面對(duì)的問題卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的四種習(xí)慣：有效的管理者必須學(xué)會(huì)如何利用時(shí)間。有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，自己的、上級(jí)的、同事的和下屬的。有效的管理者必須善于做有效的決策。

卓有成效管理者的四項(xiàng)修煉

轉(zhuǎn)換角色利用時(shí)間用人所長(zhǎng)理性決策有效溝通

卓有成效管理者的四項(xiàng)修煉

修煉一：轉(zhuǎn)換角色

卓有成效管理者的四項(xiàng)修煉

案例：

W君是一個(gè)非常成功的銷售人員，一年前被提升為銷售部主管，負(fù)責(zé)管理銷售人員。被提拔為銷售部主管，他認(rèn)為是自己的努力工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。他暗下決心一定要發(fā)揚(yáng)這些好的傳統(tǒng)，為公司多做貢獻(xiàn)。在接下來的時(shí)間里，他更加發(fā)奮工作，事必躬親，銷售上90%的客戶他都親自參與洽談。每次抓客戶，他都根據(jù)以前當(dāng)銷售人員的成功作法，在腦子里分析一下促進(jìn)該客戶成交的關(guān)鍵因素，以及需要公司內(nèi)部哪些資源支持，然后身先士卒，并要求下屬作為資源積極配合他“攻項(xiàng)目”。

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

然而，他的下屬普遍反映，他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)沒有多大的責(zé)任感，除了每天無目標(biāo)地跑龍?zhí)淄?，除了沒完沒了地被批評(píng)外，沒有任何成就感，辦公場(chǎng)所混亂，人員忙閑不均。新來的員工沒人答理，思想混亂，相互之間摩擦?xí)r有發(fā)生。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)于是找W君談話，請(qǐng)他注意下屬們的感受，注意調(diào)動(dòng)他們的積極性。又經(jīng)過半年的努力，他對(duì)影響別人去做好工作仍然沒有起色。到頭來在公司的幫助下，他又去搞銷售工作。

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

管理者與非管理者的根本差別？什么是管理？

管理者與非管理者的根本差別在于管理者必須通過別人（尤其是下屬）來完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)。因此，通過別人完成任務(wù)是一個(gè)管理者的核心職責(zé)。管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有成效的過程。

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

管理追求“效率”和“效果”手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

管理者從事的主要活動(dòng)

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

不同層次管理者每種職能的時(shí)間分布基層管理者中層管理者高層管理者

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

掌握自己的時(shí)間談到管理者如何更加有效的完成任務(wù)時(shí)，一般都會(huì)將如何做計(jì)劃。其實(shí)做計(jì)劃本身就是在安排時(shí)間。一個(gè)有效的管理者接到任務(wù)后并不是一開始就著手去做，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手，并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)清自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)，然后他們管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。最后將“可自由運(yùn)用的時(shí)間”由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段。以下三個(gè)步驟是管理者有效性的基礎(chǔ)：記錄時(shí)間；管理時(shí)間；統(tǒng)一安排時(shí)間。

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

1、養(yǎng)成記錄時(shí)間的習(xí)慣每天早上花費(fèi)5～10分鐘計(jì)劃當(dāng)天的工作。在當(dāng)天的工作中詳細(xì)記錄你所做的事情。每天下班時(shí)再花費(fèi)5～10分鐘總結(jié)當(dāng)天工作，并編制第二天的計(jì)劃。

將上述事宜養(yǎng)成習(xí)慣，通過不斷地總結(jié)你會(huì)知道你的時(shí)間都浪費(fèi)在何處。

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

2、如何管理時(shí)間？每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來，每件事情似乎都非辦不可，但實(shí)際上有些事情卻毫無意義。取消浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)減少不必要的談話縮短或掛斷不必要的電話增加會(huì)議的效率

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

3、統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。組織規(guī)模越大，其用于維系組織運(yùn)行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時(shí)間也一定越少。因此有效的管理者必須集中他的自由時(shí)間，他需要集中整塊時(shí)間，來做“重要的事”。時(shí)間分割過于零碎，則可能一事無成。

所以掌握時(shí)間的關(guān)鍵在于管理者能夠自行將自由支配的零碎時(shí)間集中起來。

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

個(gè)人素質(zhì)的“冰山模型”

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

討論：動(dòng)機(jī)

把工作完成的更加出色的動(dòng)機(jī)是什么？

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

1、成就動(dòng)機(jī)（需要）追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力?？是蟀咽虑樽龅猛昝雷非髠€(gè)人的成就感而不是成功之后所帶來的獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人能夠?yàn)榻鉀Q問題的方法承擔(dān)責(zé)任喜歡設(shè)置具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)希望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)明確的反饋信息

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

2、權(quán)力動(dòng)機(jī)（需要）影響或控制他人的欲望。喜歡承擔(dān)責(zé)任喜歡競(jìng)爭(zhēng)性和重視地位的環(huán)境關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

3、親和動(dòng)機(jī)（需要）建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望?？释颜x喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境渴望彼此良好的溝通和相互理解

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

成就高中親和權(quán)力目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成概率動(dòng)機(jī)是驅(qū)動(dòng)管理行為的深層次需要。

管理者職業(yè)動(dòng)機(jī)模型

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

管理行為與管理業(yè)績(jī)管理者的業(yè)績(jī)受管理行為的直接影響（管理者對(duì)下屬工作的影響是通過其行為，而不是通過想法和愿望實(shí)現(xiàn)的。想法和愿望與行為之間往往存在差距）。改進(jìn)管理的直接途徑是調(diào)整管理行為。管理行為下屬行為管理業(yè)績(jī)組織績(jī)效

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

調(diào)整管理行為，改進(jìn)管理業(yè)績(jī)選擇需要調(diào)整的具體行為時(shí)，要考慮：時(shí)效性：馬上就能做的行為；經(jīng)常性：在實(shí)際工作中經(jīng)常要用到的行為；實(shí)際性：與自己在管理中所面臨的問題直接相關(guān)，行為調(diào)整能對(duì)他人行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生可以客觀衡量的影響；重要性：行為調(diào)整所帶來的正面影響最大；現(xiàn)實(shí)性：能夠被當(dāng)前的組織文化和氛圍所容忍。

修煉一：轉(zhuǎn)變角色

修煉二：用人所長(zhǎng)

卓有成效管理者的四項(xiàng)修煉

“著眼長(zhǎng)處”的用人思維卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì)。他知道如果抓住缺點(diǎn)和短處不放是干不成任何事情的。

---彼得.德魯克他于1954年首次提出“管理學(xué)”概念。

修煉二：用人所長(zhǎng)

個(gè)性類型外顯內(nèi)斂支配隨和表現(xiàn)型控制型分析型友善型

修煉二：用人所長(zhǎng)

1、控制型所談?wù)摰模撼晒?、產(chǎn)量、成就、權(quán)威、能力、控制、領(lǐng)導(dǎo)、獲勝行為舉止：武斷的、獨(dú)立的、控制的、愛挑釁的、強(qiáng)有力的、運(yùn)用時(shí)間：忙碌緊迫的、效率高的、愿意花時(shí)間與注重效率的人相處決策風(fēng)格：現(xiàn)實(shí)、獨(dú)立、愿冒一定的風(fēng)險(xiǎn)、偏好有效方案心理需求：做出決定、取得成果主要懼怕：失敗、損失常見弱點(diǎn)：不夠謙和壓力下行為表現(xiàn)：強(qiáng)制、武斷、獨(dú)裁

修煉二：用人所長(zhǎng)

2、表現(xiàn)型所談?wù)摰模旱匚?、形象、聲譽(yù)、思想、社會(huì)和群體問題、新穎行為舉止：外向的、大聲的、快樂的、沖動(dòng)的、好幻想的、有創(chuàng)造性的運(yùn)用時(shí)間：未來導(dǎo)向的、過度許諾的、不守時(shí)的、愿花時(shí)間與活潑的人相處決策風(fēng)格：大膽、快速的、偏好新方案、憑直覺的心理需求：獲得贊揚(yáng)、受歡迎主要懼怕：被忽視、不被認(rèn)同和贊揚(yáng)常見弱點(diǎn)：缺乏自律壓力下行為表現(xiàn)：憤怒、改變主題

修煉二：用人所長(zhǎng)

3、友善型所談?wù)摰模喝?、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人問題、感覺、友誼和關(guān)系、支持和幫助行為舉止：友好的、支持的、投入情感的、理解的、柔和的、輕聲細(xì)語的運(yùn)用時(shí)間：現(xiàn)在導(dǎo)向的、守信的、愿花時(shí)間與人相處決策風(fēng)格：偏好附和團(tuán)體意見、關(guān)心決策對(duì)人的影響心理需求：獲得肯定、被人接納主要懼怕：拒絕、對(duì)抗、不和、個(gè)人批評(píng)常見弱點(diǎn)：沒有主見壓力下行為表現(xiàn)：默認(rèn)、同意

修煉二：用人所長(zhǎng)

4、分析型所談?wù)摰模盒畔ⅰ?shù)據(jù)、事實(shí)、證據(jù)、可靠性和準(zhǔn)確性、細(xì)節(jié)、完善行為舉止：慢條斯理、學(xué)究式的、注重細(xì)節(jié)、富于邏輯的、冷漠、保守運(yùn)用時(shí)間：過去導(dǎo)向的、事情來了才去做的、愿花時(shí)間與有知識(shí)的人相處決策風(fēng)格：優(yōu)柔寡斷、講究邏輯、喜歡研究不同方案想從你那里得到：準(zhǔn)確的信息、可靠可信、有效心理需求：要求正確、有安全感主要懼怕：錯(cuò)誤、提供錯(cuò)誤或不全面的信息常見弱點(diǎn)：怯于開創(chuàng)壓力下行為表現(xiàn)：后退、回避

修煉二：用人所長(zhǎng)

“揚(yáng)長(zhǎng)避短”的用人方式有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之長(zhǎng)，用其上級(jí)之長(zhǎng)，用其本身之長(zhǎng)。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來真正的機(jī)會(huì)，才是組織存在的唯一目的。要知道人和人都必定有很多缺點(diǎn)，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但我們卻可以通過組織設(shè)置，設(shè)法使其不發(fā)生作用。

管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。1、發(fā)揮他人的長(zhǎng)處。2、發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。3、管理好自己的上司。

修煉二：用人所長(zhǎng)

1、充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他能貢獻(xiàn)什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做什么？”如果管理者不在用人之前先問問自己“他能做什么”，那么他的下屬絕難有突出的業(yè)績(jī)，這就等于他對(duì)下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來“苛求”他做些什么。

修煉二：用人所長(zhǎng)

2、充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處有效的管理者對(duì)于本身的工作，也同樣要從長(zhǎng)處出發(fā)，充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，來創(chuàng)造自己的績(jī)效和成果。

不要給自己找任何借口；“觀人易、知己難”，找到自己的工作方式；善于從實(shí)踐中獲得改進(jìn)，在實(shí)踐中養(yǎng)成習(xí)慣。

修煉二：用人所長(zhǎng)

3、如何管理上司，發(fā)揮上司的長(zhǎng)處

我們?cè)谶@里都是在談如何使自己有效、使工作有效、產(chǎn)生績(jī)效成果。要想做到卓有成效，就必須充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處。首先我們認(rèn)識(shí)到上司也是人，既然是人就肯定有長(zhǎng)處也有短處，若在上司的長(zhǎng)處上多下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。如果下屬總是強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一事無成。有效的管理者常問：“我的上司究竟能做什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”

修煉二：用人所長(zhǎng)

管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)斯芾碚叩娜蝿?wù)在于如何運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處和才干，使個(gè)人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。

作為一個(gè)卓有成效的管理者，首先要學(xué)會(huì)如何用人。

修煉二：用人所長(zhǎng)

修煉3：理性決策

卓有成效管理者的四項(xiàng)修煉

理性決策4步法1、狀況評(píng)估2、問題分析3、決策分析4、潛在問題分析

修煉三：理性決策

1、“狀況評(píng)估”技術(shù)“狀況評(píng)估”探討的是“現(xiàn)在發(fā)生什么事”這個(gè)問題，以評(píng)估及澄清狀況，把事情挑出來，將復(fù)雜的狀況細(xì)分為可以管理的組成要素，并保持對(duì)于事件的控制。

修煉三：理性決策

（1）找出有關(guān)事項(xiàng)并進(jìn)行分解如果面對(duì)的是對(duì)問題的模糊的一般性敘述，或是一群有關(guān)事項(xiàng)的“混合物”以一種狀況出現(xiàn)的話，那么在我們了解問題的確切含義之前，我們對(duì)這個(gè)狀況就無法有效處理。為了把一個(gè)一般性問題或是以一種狀況出現(xiàn)的一群有關(guān)事項(xiàng)的“混合物”分解成許多組合元素，我們要問一些問題：這樣說/做是什么意思？有什么證據(jù)？這到底是什么？我們所談的是一件事，還是數(shù)件事？這件事可以如何分解？

修煉三：理性決策

（2）設(shè)定優(yōu)先次序嚴(yán)重性：這一有關(guān)事項(xiàng)對(duì)于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴(yán)重？急迫性：它的時(shí)間緊迫性如何？成長(zhǎng)性：對(duì)于它的可能成長(zhǎng)的最佳估計(jì)為？

修煉三：理性決策

（3）計(jì)劃事項(xiàng)的解決選擇解決問題需要的技術(shù)：需要分析原因：“問題分析”技術(shù)需要做選擇：“決策分析”技術(shù)需要執(zhí)行計(jì)劃：“潛在問題分析”技術(shù)明確解決問題的相關(guān)人物：誰應(yīng)為問題負(fù)責(zé)？誰應(yīng)該參與提供資訊？分析狀況？誰應(yīng)該參與以確保做了決策就能采取行動(dòng)？

修煉三：理性決策

案例分析

修煉三：理性決策

案例分析

修煉三：理性決策

案例分析

修煉三：理性決策

案例分析

修煉三：理性決策

2、“問題分析”技術(shù)

“問題分析”技術(shù)的基礎(chǔ)是因果思考模式，它使我們能夠?qū)嶋H的找出、描述、分析、以及解決某一狀況。在這種狀況中，有某些事情出了差錯(cuò)，而又沒有解釋。

修煉三：理性決策

（1）定義和描述問題定義問題：在我們能夠描述、分析和解決一項(xiàng)問題前，我們首先必須對(duì)問題加以定義。我們要準(zhǔn)確的定義問題的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容是什么，這樣才有利于我們認(rèn)清問題的究竟。描述問題：6、Howmuch（many）：發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量5、How：如何發(fā)生4、Where：在何處發(fā)生3、Who：與誰有關(guān)2、When：何時(shí)發(fā)生1、What：什么事情

修煉三：理性決策

（2）分析可能的原因“共同原因”與“特殊原因”工作中總是存在的阻礙工作正常開展的因素，且每天、每月都在變化的因素就是共同原因。而打亂常規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)的因素稱為特殊原因。源自“共同原因”所產(chǎn)生的問題：盡管它們的影響不同，但在整個(gè)過程中卻總是存在個(gè)別的對(duì)組織有些小影響合起來對(duì)組織有較大影響源自“特殊原因”所產(chǎn)生的問題：并不總是在過程中存在，只是偶爾出現(xiàn)來自于一般過程之外對(duì)總體有或大或小的影響，但比任何單一的共同原因?qū)M織的影響要大得多

修煉三：理性決策

原因分析的策略共同原因和特殊原因引發(fā)的問題是不同的，需要我們運(yùn)用不同的管理方法來分別處理。對(duì)于只有特殊原因造成的問題，當(dāng)特殊原因出現(xiàn)時(shí)我們更有興致去尋找有什么異樣的現(xiàn)象產(chǎn)生。而在共同原因的條件下，沒有哪一件事情可以單獨(dú)稱得上是原因。要改變共同原因所造成的問題，需要重建系統(tǒng)。處理問題時(shí)，首先應(yīng)去查找特殊原因。特殊原因給我們一個(gè)易于了解問題的機(jī)會(huì)。另外，如果不能首先消除特殊原因，它們就會(huì)蒙住我們的視線，我們就很難說出共同原因引起的變異是什么，很難去判斷改變做法后的效果。如果我們企圖在除去特殊原因之前先查找共同原因，將由于錯(cuò)誤的導(dǎo)向而浪費(fèi)大量時(shí)間和精力。

修煉三：理性決策

“特殊原因”策略及時(shí)取得數(shù)據(jù)、資料以便很快找到特殊原因查找原因----

--看什么地方發(fā)生了變化哪兒出現(xiàn)問題，就在哪兒即時(shí)解決制訂長(zhǎng)期的解決辦法

修煉三：理性決策

“共同原因”策略要理解在系統(tǒng)中一直存在的各種因素的作用及其相互作用，主要有三類方法：分層：根據(jù)不同的因素把數(shù)據(jù)分成組別或類別，尋找數(shù)據(jù)點(diǎn)類或不聚類的模式；實(shí)驗(yàn)：按計(jì)劃改變某個(gè)方面以看效果如何；分解過程：把過程分成不同單元，然后分別分析這些單元。

修煉三：理性決策

（3）檢驗(yàn)問題的原因檢驗(yàn)可能的原因以找到真正原因的過程，便是核對(duì)“假定的原因”與“所觀察到的結(jié)果”的細(xì)節(jié)，以便看看這樣的原因是否能造成這樣的結(jié)果。對(duì)每一個(gè)可能的原因，我們都要問：“如果它是問題的真正原因，如何解釋問題的每一個(gè)層面呢？”。用可能的原因解釋所觀察到的問題時(shí)，常需要做一些假設(shè)。在需要最少而最合理的假設(shè)情況下，最能解釋所發(fā)生的事實(shí)的那一個(gè)就是最可能的原因。

修煉三：理性決策

3、“決策分析”技術(shù)

“決策分析”是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)是我們?cè)谧鲞x擇時(shí)所使用的思考模式。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項(xiàng)，導(dǎo)出完成這些事項(xiàng)所必須具備的特定條件，評(píng)估與這些條件有關(guān)的可行性方案，并且確定各方案的風(fēng)險(xiǎn)。

修煉三：理性決策

考慮不確定性：“風(fēng)險(xiǎn)剖圖”

風(fēng)險(xiǎn)剖圖捕捉有關(guān)不確定性對(duì)可選方案的作用方式的信息。它回答四個(gè)關(guān)鍵問題：關(guān)鍵的不確定性是什么？這些不確定性的可能結(jié)果是什么？每種可能結(jié)果發(fā)生的概率怎樣？每種結(jié)果最終會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)局？

修煉三：理性決策

例：完成風(fēng)險(xiǎn)剖圖

李是一家公司的老板，他正計(jì)劃為公司的50名雇員舉辦一次活動(dòng)，以表示對(duì)這些員工在過去一段時(shí)間里努力工作的謝意和勉勵(lì)。他希望活動(dòng)能夠體現(xiàn)趣味和家庭參與，并且開支合理。李對(duì)員工們進(jìn)行了非正式的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們比較傾向于兩種方案：（1）在一個(gè)有游泳池和球場(chǎng)設(shè)施的山谷中野餐；（2）在市里的酒店舉行餐舞會(huì)。李感到兩種方案中野餐更符合他的三個(gè)目標(biāo)：人人都喜歡游戲和運(yùn)動(dòng)設(shè)施；雇員的孩們會(huì)積極參與；費(fèi)用較低。但是，與酒店的舞會(huì)相比，野餐的成功與否更取決于天氣的好壞。盡管一年中的這個(gè)時(shí)候晴天比雨天多，但李知道有可能時(shí)不時(shí)有場(chǎng)陣雨。李估計(jì)下雨的概率有30%。下雨就意味著野餐不成功。食物可以在帳篷里供給（導(dǎo)致成本增加），但是其他活動(dòng)難以進(jìn)行，并且許多人會(huì)因?yàn)橄掠甓粼诩依锊粊砘蛘咴缭缤讼?。另一方面，幾乎沒有人會(huì)因?yàn)橛赍e(cuò)過在市內(nèi)酒店舉行的舞會(huì)。除了天氣以外，李的決定中還存在許多不確定性因素，如出席率、成本等。當(dāng)考慮出席率時(shí)，他認(rèn)為幾乎所有的員工都打算參加兩項(xiàng)活動(dòng)中的任何一項(xiàng)，并且準(zhǔn)確的出席數(shù)字不影響他的選擇。對(duì)于成本，他請(qǐng)兩個(gè)活動(dòng)場(chǎng)所的經(jīng)理人分別進(jìn)行了估計(jì)，得知野餐的開銷大概是6000元，餐舞會(huì)大概是12500元。具體金額會(huì)因客人的數(shù)目以及他們的食物、飲料和娛樂選擇而有微調(diào)，但這種調(diào)整不足以影響他的考慮?？傊?，即使出席率和成本存在一些不確定性，對(duì)最終結(jié)局都不會(huì)有太大影響。

修煉三：理性決策

使用“決策樹”來繪出風(fēng)險(xiǎn)剖圖

決策樹提供了對(duì)一項(xiàng)決定的本質(zhì)的一種圖像表達(dá)，展示了各種決策和不確定性之間的相互關(guān)系。

修煉三：理性決策

以“主觀預(yù)期效用”來決策決策者將其對(duì)每種結(jié)果效用的評(píng)估與它發(fā)生的可能性結(jié)合起來考慮，這種結(jié)合就叫做“主觀預(yù)期效用”。可按下面三個(gè)步驟：考慮各結(jié)局的不同效用考慮各結(jié)局發(fā)生的概率綜合考慮結(jié)局的效用與發(fā)生的概率，選擇最具吸引力的方案

修煉三：理性決策

4、“潛在問題分析”技術(shù)“潛在問題分析”是基于我們關(guān)切未來，它乃是基于一種觀念，認(rèn)為事先思考及行動(dòng)以避免問題的發(fā)生比讓問題發(fā)生之后再予以解決，要有效率得多。

修煉三：理性決策

修煉四：有效溝通

卓有成效管理者的四項(xiàng)修煉

“溝通”的概念溝通指人與人之間的信息交換和相互理解。

“溝通”的過程

修煉四：有效溝通

溝通技術(shù)：三步溝通法明確溝通目的123通過傾聽理解對(duì)方以對(duì)方能接受的方式傳遞信息知彼解己

修煉四：有效溝通

1、明確溝通目的首先要想清楚溝通的目的，為什么要進(jìn)行溝通，要達(dá)到什么效果。作用是：圍繞既定的目標(biāo)發(fā)展而不轉(zhuǎn)移話題避免緊張將雙方的期望結(jié)合在一起避免對(duì)方產(chǎn)生防御心理

修煉四：有效溝通

2、通過傾聽理解對(duì)方傾聽的關(guān)鍵為了理解去傾聽，而不是為了評(píng)價(jià)和反應(yīng)去傾聽。傾聽的技能1、關(guān)注對(duì)方有效的關(guān)注向?qū)Ψ奖砻髁四銓?duì)他們感興趣，關(guān)注的呈現(xiàn)可以邀請(qǐng)或鼓勵(lì)對(duì)方信任自己，敞開胸懷。半信半疑的呈現(xiàn)會(huì)助長(zhǎng)不信任，并使對(duì)方不情愿向你揭示自己。2、理解關(guān)鍵信息3、表達(dá)對(duì)對(duì)方的理解

修煉四：有效溝通

聽的不良表現(xiàn)不充分的傾聽評(píng)判性的聽過濾式的聽預(yù)演性的聽以事實(shí)為中心而忽視人

修煉四：有效溝通

“關(guān)注”的行為技能梅瑞邊（Mehrabian）想要知道人們用什么線索來判斷他人是否喜歡自己。他和他的同事發(fā)現(xiàn)：此種印象只有7%是通過言語獲得的38%通過嗓音線索獲得；55%則通過面部表情獲得?！锩鎸?duì)對(duì)方★開放的姿勢(shì)★身體傾向?qū)Ψ健锉３至己玫哪抗饨佑|★做到相對(duì)地放松和自然

修煉四：有效溝通

3、以對(duì)方能接受的方式傳遞信息有效反饋的要點(diǎn)

確保你的愿望是提供幫助針對(duì)可以改變的行為描述行為，而不要評(píng)價(jià)人格對(duì)反饋承擔(dān)責(zé)任，采用“第一人稱”的格式核實(shí)對(duì)方是否了解和接受及時(shí)反饋

修煉四：有效溝通

表達(dá)的誤區(qū)輕易評(píng)價(jià)多余的勸告諷刺挖苦命令威脅模棱兩可

修煉四：有效溝通

讓自己成為一個(gè)卓有成效的管理者

以上這些都是一些淺顯得道理，關(guān)鍵在于你是否有這個(gè)意識(shí)，是否愿意為此付出努力，是否愿意堅(jiān)持不懈的朝著這個(gè)方向去實(shí)踐。只有你發(fā)自內(nèi)心的想，并能夠堅(jiān)持不懈的不斷實(shí)踐，將上述行為和思考方式養(yǎng)成習(xí)慣，相信你一定能夠成功。

相信卓有成效是可以學(xué)會(huì)的，相信我們?cè)谧母魑煌ㄟ^努力也都能使自己的工作卓有成效。

內(nèi)容提要

溝通的重要性有效溝通的障礙溝通研究溝通策略和溝通風(fēng)格公司成長(zhǎng)與溝通

有效溝通與管理1.溝通的重要性

王道管理的精髓——內(nèi)圣外王之思想溝通的重要性——理論在說溝通的重要性——理論在說權(quán)威接受論兩個(gè)原則

組織效率原則（組織目標(biāo)）

組織有效性原則（個(gè)人目標(biāo)）

—巴納德溝通的重要性——理論在說組織有效性3個(gè)基本條件：

明確的目標(biāo)（協(xié)作理解VS個(gè)人理解）協(xié)作的意愿良好的溝通——巴納德溝通的重要性——數(shù)據(jù)在說

1

百萬（2003N），10分鐘

!?2/3

開誠布公的溝通

（華爾街日?qǐng)?bào)1993）

25%25%工作環(huán)境不滿，心里憤憤不平（哥侖比亞廣播公司調(diào)查報(bào)告1996）

72%經(jīng)濟(jì)回升，隨時(shí)換工作（美國2003）全國總工會(huì)數(shù)據(jù)(1986-1970年，60萬份有效)自我實(shí)現(xiàn)15%自尊/尊重20%社交7%********************安全20%生存33%其它5%溝通的重要性——數(shù)據(jù)在說溝通的重要性——離職率在說溝通的重要性——庫克曲線的啟示工作水平績(jī)效工作時(shí)間長(zhǎng)度ABCD溝通的重要性——人性假設(shè)圖溝通的重要性——工作中80%聽說閱讀12%寫8%溝通的重要性——知情權(quán)

發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性—30%左右的能力充分調(diào)動(dòng)積極性、創(chuàng)造性—80%-90%的潛能

溝通的重要性—管理人員指標(biāo)體系和權(quán)重體系指標(biāo)（權(quán)重）思維能力（40%）邏輯思維能力（20%）理解30%判斷30%決策40%創(chuàng)造性思維能力（20%）創(chuàng)造力30%計(jì)劃40%開發(fā)30%人事工作能力（60%）交際能力（30%）表達(dá)40%談判40%涉外20%領(lǐng)導(dǎo)能力（30%）組織40%管理30%協(xié)調(diào)30%溝通的重要性個(gè)人有效性自己的意圖能夠被理解，并得到預(yù)期的反應(yīng)或反饋，與受眾保持良好關(guān)系。與大家共同或通過他人完成任務(wù)。職業(yè)發(fā)展與職業(yè)遷升(PMP)。溝通的重要性人際關(guān)系能力不僅僅是溝通能力，它本質(zhì)上更強(qiáng)調(diào)人與人之間的待人接物的有效行為方式；人們?nèi)绾误w貼互動(dòng)、回應(yīng)對(duì)方和相互影響；心態(tài)平和、趨于理性。有效溝通與管理

2.有效溝通的障礙有效溝通的障礙——語言語言(語言，非語言)—目光交流、肢體語言有效溝通的障礙——肢體語言體勢(shì)（站姿，坐姿)身體移動(dòng)手勢(shì)面部表情目光交流語音/口音、語調(diào)，抑揚(yáng)，節(jié)奏、語速……見面禮節(jié)個(gè)體空間的把握著裝演示視、聽輔助手段的設(shè)計(jì)和使用等……有效溝通的障礙——組織溝通環(huán)境工作環(huán)境辦公室空間員工的物理距離員工使用的溝通工具員工著裝……聽的質(zhì)量有效溝通的障礙——傾聽的障礙

聽弦外之音言外之意有效溝通的障礙——傾聽的障礙

有效溝通的障礙——傾聽的障礙

聽/說速度缺少目光交流內(nèi)、外干擾聽--評(píng)價(jià)--準(zhǔn)備反饋/反駁個(gè)人喜好、興趣、偏見情緒……用心專心耐心虛心會(huì)心感覺、知覺、期望有效溝通的障礙——感覺、知覺、期望

有效溝通的障礙——感覺、知覺、期望

自我認(rèn)識(shí)VS他人的認(rèn)識(shí)有效溝通的障礙——自我認(rèn)識(shí)和他人認(rèn)識(shí)

有效溝通的障礙——背景差異年齡

(37.5%)

經(jīng)歷、閱歷、學(xué)習(xí)能力成長(zhǎng)環(huán)境……

價(jià)值觀–關(guān)心/關(guān)注弗洛伊德：三位一體說本我自我超我快樂原則社會(huì)規(guī)范/風(fēng)尚道德規(guī)范有效溝通的障礙——背景差異個(gè)性/性格性別(火星vs.水星)情感狀況差異場(chǎng)景/情景文化差異及參照錯(cuò)位有效溝通的障礙

靜靜的海,一葉漁舟有效溝通的障礙漁夫與精明人的對(duì)話有效溝通的障礙都市有效溝通的障礙

返璞歸真?有效溝通的障礙藍(lán)天、青山、漁夫、鸕鶿！天人合一有效溝通的障礙平衡？I’vegotplentyofnothing我很忙/盲有效溝通的障礙

--ByBrainDyson一個(gè)都不能掉？家庭朋友情感/信仰工作健康有效溝通的障礙有效溝通的障礙——工作中缺乏清晰的溝通政策管理中的集權(quán)主義害怕失去權(quán)利、權(quán)威和控制力職位——權(quán)利距離、權(quán)力認(rèn)知、權(quán)力認(rèn)識(shí)授權(quán)——受權(quán)組織結(jié)構(gòu)龐雜，層級(jí)多，中層過濾信息不對(duì)稱、被過濾、扭曲、延誤會(huì)議效率、有效性低缺乏有效的反饋機(jī)制高科技用于企業(yè)信息流轉(zhuǎn)，使用者…有效溝通的障礙——工作中局部利益作梗，小集體思想缺乏溝通意識(shí)、知識(shí)和技能缺乏誠信缺乏尊重缺乏溝通責(zé)任心

有效溝通的障礙——工作中自我為中心溝通風(fēng)格、方式、方法差異（說什么、如何說）有效溝通的障礙有效溝通與管理3.溝通研究溝通研究

邊緣學(xué)科心理學(xué)：動(dòng)機(jī)、個(gè)性、認(rèn)知、有效領(lǐng)導(dǎo)、工作滿意度、個(gè)體決策、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、態(tài)度測(cè)量與分析、員工篩選、工作設(shè)計(jì)、工作壓力。社會(huì)學(xué)：群體行為、工作