《企業(yè)戰(zhàn)略管理》第4章企業(yè)戰(zhàn)略評價方法

企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章企業(yè)戰(zhàn)略評價方法第四章企業(yè)戰(zhàn)略評價方法§1產(chǎn)業(yè)評價§2SWOT方法§3增長—份額[BCG]矩陣法§4新BCG矩陣法§5行業(yè)吸引力—競爭能力[GE]矩陣法§6產(chǎn)業(yè)生命周期法§7PIMS方法§1產(chǎn)業(yè)評價國際產(chǎn)業(yè)分類標準聯(lián)合國《全部經(jīng)濟活動的國際產(chǎn)業(yè)分類標準》（1998年修訂，簡稱ISIC）將全部產(chǎn)業(yè)劃分為10類：農(nóng)業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)、水電等公共產(chǎn)品行業(yè)、建筑業(yè)、商業(yè)與服務業(yè)、運輸倉儲與郵電業(yè)、金融保險與不動產(chǎn)業(yè)、社會團體及個人服務、其他產(chǎn)業(yè)。徐勇謀等.現(xiàn)代物流管理.南大版.2003/4.P4選擇你想要進入的產(chǎn)業(yè)

首先，要把焦點放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個產(chǎn)業(yè)中的位置。

「大家向來以為企業(yè)的成功要看公司內部，我的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功常要看它所在的環(huán)境。大企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。」——邁克爾?波特[M.Porter]

產(chǎn)業(yè)評價1行業(yè)特征企業(yè)所處的行業(yè)是什么？企業(yè)所處行業(yè)的主要產(chǎn)品和主要生產(chǎn)工藝是什么？企業(yè)所處行業(yè)的歷史，當前的主要傾向，影響其發(fā)展的重要障礙和限制是什么？企業(yè)所處行業(yè)的主要經(jīng)濟技術指示性數(shù)據(jù)是什么？企業(yè)所處行業(yè)的主要角色是誰？主要角色的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？一般情況下，企業(yè)所處行業(yè)的結構如何，其特有的發(fā)展邏輯是什么？行業(yè)發(fā)展邏輯指本行業(yè)中所有企業(yè)經(jīng)營活動的共同規(guī)律。這些規(guī)律反映出該行業(yè)中企業(yè)的運作特點，以及企業(yè)生存、發(fā)展及獲利的關鍵所在。我國各行業(yè)利潤率

產(chǎn)業(yè)評價2產(chǎn)品和工藝特點對企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品的具體了解：必須首先了解有關行業(yè)產(chǎn)品的構成、擁有的企業(yè)，特別是競爭對手生產(chǎn)的產(chǎn)品類型應予以特別的注意。對企業(yè)所處行業(yè)生產(chǎn)工藝的了解。行業(yè)使用的特殊用語；本行業(yè)進行產(chǎn)品及工藝技術鑒定的方法；本行業(yè)專利權的購買、高技術發(fā)展的組織、技術轉讓、測試機構與高校的技術合作等；本行業(yè)生產(chǎn)工藝發(fā)展史

產(chǎn)業(yè)評價3行業(yè)發(fā)展史與主要數(shù)據(jù)行業(yè)的發(fā)展一般都經(jīng)過復雜的演變過程。行業(yè)危機、行業(yè)結構的變化都與行業(yè)發(fā)展和目前狀況關聯(lián)。如，法國的摩托車行業(yè)和機床行業(yè)所有的企業(yè)都曾屢遭失敗。應特別注意結合一個國家的宏觀環(huán)境的總體演變，研究那些能夠解釋材料供應、工藝、生產(chǎn)、貿(mào)易、科研等領域中主要異?，F(xiàn)象的結構變化和造成危機的原因。主要數(shù)據(jù)①國際、國內、地區(qū)、地方市場的生產(chǎn)產(chǎn)量和消費狀況；②上述市場10—15年的消費變化，以及地區(qū)間產(chǎn)品流通的變化，并找出各階段的周期運動；③本行業(yè)產(chǎn)品的生命曲線：處于產(chǎn)品生命周期的階段。④全行業(yè)生產(chǎn)能力的變化。⑤有關進出口產(chǎn)品的主要數(shù)據(jù)

產(chǎn)業(yè)評價4行業(yè)中的主要角色1.同行業(yè)競爭對手按規(guī)模和影響大小排列的名單。2.同行業(yè)中主要企業(yè)情況表，列應包含以下內容：

①企業(yè)名稱；②企業(yè)下屬工廠及有關機構的地理位置和地址；③企業(yè)年營業(yè)額以及大致的市場占有率；④企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品種類；⑤企業(yè)的職工人數(shù)；⑥企業(yè)利潤。3.企業(yè)分類：

①產(chǎn)品性質（按系列劃分）；②市場范圍：國內、國際、城市、農(nóng)村等；③地理位置；④增長速度；⑤技術工藝；⑥利潤；⑦專業(yè)化程度4.各類企業(yè)中主要企業(yè)的情況和戰(zhàn)略：尋找本行業(yè)主要企業(yè)取得成功的某些關鍵因素?！?SWOT方法

最初的SWOT框架是由E.Learned，C.Christiansen，K.Andrews，W.Guth，在BusinessPolicy(Homewood，Illinois：Irwin，1969)中提出和發(fā)展的。盡管此后的戰(zhàn)略管理理論演進了許多，但這個基本的SWOT框架作為一項組織原則，仍保持不變?！芤?B．巴尼安德魯?坎貝爾.核心能力戰(zhàn)略.東北財大版1999.P17SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的。

/view/406c140f581b6bd97f19ea88.htmlSWOT方法的內容

優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅楊錫懷.企業(yè)戰(zhàn)略管理.二版.P123-125/三版P117-119超群(關鍵)優(yōu)勢無解劣勢黃金機會致命威脅SWOT分析的內容由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的機會由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會機會是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的威脅由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在§3增長率—市場占有率矩陣法

[增長—份額矩陣法]本企業(yè)產(chǎn)品覆蓋地區(qū)的行業(yè)增長本企業(yè)產(chǎn)品的相對市場份額楊錫懷.企業(yè)戰(zhàn)略管理.二版.P222-227/三版P171-175增長—份額矩陣

（波士頓咨詢集團BCG矩陣）邁克爾?波特.競爭戰(zhàn)略.華夏版1997.P356StarDogQuestionCashCow搖錢樹1.0低10%高相對市場份額增長

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇1發(fā)展。目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標。這一戰(zhàn)略特別適用于問題業(yè)務，如果它們要成為明星業(yè)務，其市場份額必須有較大增長。維持。此目標是要保持戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額。這一目標適用于強大的現(xiàn)金牛業(yè)務，如果它們要繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。參閱楊錫懷.二版.P222-227、P148-150/

三版.P170-171、P171-175

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇2收獲。此目標在于增加戰(zhàn)略業(yè)務單位的短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這一戰(zhàn)略適用于處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務，這種業(yè)務前景黯淡而又需要從它身上獲得大量現(xiàn)金收入。收獲戰(zhàn)略也適用于問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務。放棄。此目標在于出售或清理業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。它適用于瘦狗業(yè)務和問題業(yè)務，這類業(yè)務常常拖公司盈利的后腿。對于處于“明星”位置的，應珍惜機會，加強力量；處于“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須堅決放棄。BCG矩陣用于戰(zhàn)略決策

根據(jù)增長/份額組合的邏輯，搖錢樹變成了公司其他業(yè)務發(fā)展的籌資家。理想的狀況是搖錢樹被用來把問題類轉變成明星類。由于這樣做需要很大量資金以趕上迅速的增長，以及需要建立市場份額，因此把哪個問題類變成明星類的決策就成為關鍵的戰(zhàn)略決策。一旦成為明星類，隨著市場增長放慢，某項業(yè)務最終會變成一棵搖錢樹。沒有被選擇進行投資的問題類應該加以收獲(用其產(chǎn)生現(xiàn)金)，直到它們變成狗類。狗類應該被收獲或從組合中去除。按照BCG的觀點，企業(yè)應該管理好業(yè)務組合，以得到這一期望結果，并使業(yè)務組合處于現(xiàn)金平衡。

M?波特《競爭戰(zhàn)略》P356，華夏出版社1997/1湯姆森和斯特克蘭方法該方法建立于波士頓咨詢公司的市場增長率一相對市場占有率矩陣方法的基礎之上，經(jīng)湯姆森(A.Thompson)和斯特克蘭(A.J.Strick-land)二人加以完善之后而提出。它以市場增長率和競爭狀況作為決定經(jīng)營單位選擇戰(zhàn)略的兩個參數(shù)。楊錫懷.企業(yè)戰(zhàn)略管理.高教三版.P181BCG存在的問題從理論上而言：BCG并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG并不重視綜效舉債方式籌措資金并不在BCG的考慮之中執(zhí)行上的問題：實行BCG方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；由于不考慮綜效，很難處理各個SBU之間的關系；BCG并沒告訴廠商如何去找新的投資機會。

§4新增長—份額矩陣劉冀生.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略.清華版.1995.P333楊錫懷.企業(yè)戰(zhàn)略管理.三版.P175專業(yè)分工僵持分層產(chǎn)量規(guī)模大小多少企業(yè)競爭地位差別企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢新BCG矩陣的應用

在80年代初，美國波士頓咨詢[集]團又提出了一種新的矩陣，其橫坐標為競爭地位差別的大小，縱坐標為企業(yè)取得獨特優(yōu)勢的多少。

在“產(chǎn)量規(guī)?！边@一格（象限）內，隨著市場占有率的擴大企業(yè)產(chǎn)品成本降低、企業(yè)盈利增加的關系是存在的，如汽車、電視機等裝配加工行業(yè)大體上可歸入這一類?！敖┏帧毙袠I(yè)是指行業(yè)進入壁壘較低或退出壁壘較高，行業(yè)內所有企業(yè)不論大小其盈利能力都比較低，它們之間的競爭地位和盈利率相差都不大，與市場占有率基本無關，如一般農(nóng)產(chǎn)品的初加工就屬于這一類。新BCG矩陣的應用（續(xù)）

“分層”行業(yè)內企業(yè)的盈利能力與其是否能取得某種獨特的優(yōu)勢直接有關，獨特優(yōu)勢較突出則盈利高，相反，則盈利較低，但企業(yè)盈利能力卻與市場占有率關系不大，這方面典型例子是飲食業(yè)。

“專業(yè)分工”這一類是指行業(yè)中企業(yè)市場占有率較小但產(chǎn)品卻具有特色，這種企業(yè)的盈利能力高，而市場占有率很大的企業(yè)，由于其產(chǎn)品成本低，企業(yè)盈利能力也很高，處于中間狀態(tài)的企業(yè)其盈利能力最低。

劉冀生《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》P332-333清華大學版1995/4§5行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣行業(yè)吸引力市場需要量/行業(yè)內產(chǎn)品銷售量增長/利潤率狀況/行業(yè)進入障礙狀況/行業(yè)內企業(yè)競爭激烈程度……企業(yè)競爭能力市場占有率/研究與開發(fā)能力/市場營銷能力/生產(chǎn)能力/企業(yè)規(guī)模/融資能力/產(chǎn)品優(yōu)勢/企業(yè)整體形象……

楊錫懷.企業(yè)戰(zhàn)略管理.二版.P227-231/三版P176-180行業(yè)吸引力—競爭能力(GE)矩陣行業(yè)吸引力

高中低經(jīng)營單位的競爭能力

高中低政策指導矩陣行業(yè)吸引力

弱中強經(jīng)營單位的競爭能力

弱中強楊錫懷.企業(yè)戰(zhàn)略管理.高教三版.P179東芝公司處理D類產(chǎn)品的戰(zhàn)略

市場吸引力小，但本廠能力大的產(chǎn)品。對策是迅速撤退，回收資金，盡可能減少損失。東芝公司的電子管即屬這一類。他們介紹，“如同打仗一樣，能力撤退是難度最大的戰(zhàn)斗”。一般要考慮三個條件：生產(chǎn)D類產(chǎn)品的工人要妥善安置(日本稱之為“盡力關照”)，與工會等協(xié)商一致確保老顧客維修配件的需要，不能造成用戶的不便選擇合適的代用品，向顧客推薦，不能喪失信用。他們說，“千萬不能到實在維持不下去時才撤退，及時撤下去才是上策”。一機部日本機械企業(yè)經(jīng)營管理考察報告機械工業(yè)通訊1981-05-20.P10行業(yè)[市場]吸引力—競爭能力矩陣業(yè)務優(yōu)勢/競爭能力

強中弱市場吸引力

高/大中低/小科特勒《營銷管理》9th.P69/吳健安.P65業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務3業(yè)務4業(yè)務5業(yè)務6公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力屏幕

CompanyPosition/IndustryAttractivenessScreen產(chǎn)業(yè)吸引力

高中低業(yè)務單位地位

高中低M?波特.競爭戰(zhàn)略.華夏版P358/楊錫懷.三版.P176-177/吳健安.P65建立保持收割評價標準規(guī)模增長份額地位盈利性利潤技術地位強項/弱項形象污染人評價標準規(guī)模市場增長/定價市場多角化競爭結構產(chǎn)業(yè)盈利性技術角色社會因素環(huán)境因素法律因素人文因素行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強中弱退出區(qū)培育區(qū)圓的大小表示業(yè)務規(guī)模（比如占總銷售或利潤的比例）業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務3加強區(qū)行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣市場吸引力競爭能力

保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中力量鞏固投資向市場先驅挑戰(zhàn)選擇性加強實力強化薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺陷如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力細分市場重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力選擇或管理現(xiàn)有收入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強風險低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風險小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營鞏固與調整設法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存力量保持現(xiàn)有收入在大部分獲利細分市場保持優(yōu)勢產(chǎn)品線升級降低投資放棄在賺錢機會最大時出售降低固定成本并避免投資通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，確定準備培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，加強已經(jīng)具備核心