第七講戰(zhàn)略實施管理

第七講戰(zhàn)略實施管理★戰(zhàn)略實施就是執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，這是將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程?！飸?zhàn)略實施并不是輕而易舉的過程，它涉及大量的工作安排、資金和時間等資源的配合；★在戰(zhàn)略實施過程中，公司中的每一個人，從最高層管理者到作業(yè)人員，都參與戰(zhàn)略的實施?！飸?zhàn)略實施較之戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇來說，所涉及的問題更多。1引導案例學習評論：戰(zhàn)略規(guī)劃管用嗎？——作者：摩根?威策爾(Morgen

Witzel):《英國金融時報》，2005年05月16日討論題：就你個人的親身經(jīng)歷歸納出有那些主要因素成為戰(zhàn)略規(guī)劃（比如個人職業(yè)生涯規(guī)劃、工作生活計劃）實施的殺手，以及你如何克服這些問題的？2本講要點：戰(zhàn)略實施的一般問題戰(zhàn)略的組織匹配領導與戰(zhàn)略的匹配（含公司治理）戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施的控制戰(zhàn)略實施流程管理3第一節(jié)

戰(zhàn)略管理實施的一般問題★對美國93個公司總經(jīng)理和事業(yè)部經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果表明，公司企圖實施一項戰(zhàn)略計劃時，半數(shù)以上的企業(yè)都會面臨下列10個大問題或困難：

1．實施要比原計劃需要更多的時間；

2．出現(xiàn)沒有預料到的主要問題；

3．沒有有效地協(xié)調(diào)各種活動；

4．出現(xiàn)了使公司的重心偏離實施的危機；

5．所涉及的雇員的能力不足；

6．對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；

7．出現(xiàn)不可控制的外部環(huán)境因素；

8．部門經(jīng)理缺乏足夠的領導才能和引導；

9．對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；

10．信息系統(tǒng)缺乏足夠的監(jiān)測活動。4戰(zhàn)略制定與實施的關系(T．V．Bonolm)★注意：一個合適的戰(zhàn)略，如果不能很好地實施，也會導致制定的戰(zhàn)略的失敗。一個很好的實施方案，不僅可使一個合適的戰(zhàn)略取得成功，而且還可以挽救一個不太適宜的戰(zhàn)略。5麥當勞的例子6戰(zhàn)略匹配七因素（麥肯西7S模型）1、戰(zhàn)略(Strategy)：是旨在獲得超過競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢的一組緊密聯(lián)系的活動。2、結(jié)構(gòu)(Structure)：指組織結(jié)構(gòu)圖及其相應的部分，它表明報告的傳遞者及接受者、任務的分工及整合。3、體制(System)：指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統(tǒng)、資本預算系統(tǒng)、制造過程、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績效度量系統(tǒng)等。4．風格(Style)：管理人員所花費時間和精力的方式，以及他們所采用的代表性行為方式所表現(xiàn)出的例證，是其行為活動的方式。5．人員(Staff)：企業(yè)中的所有人，更重要的是指企業(yè)中的人員分布狀況。6．共享的價值(SharedValues)：它不是指企業(yè)正式宣布的目的或目標，而是指使企業(yè)保持團結(jié)和一體的那些具有指導性的觀念、價值和愿望等，也即公司的哲學或文化。7．技能(Skills)：指企業(yè)作為一個整體所具備的能力。有了這種能力，企業(yè)就可將事情做好。這種能力通常也是企業(yè)名聲所在。7試用7因素模型解釋本班完成團隊任務的差異？8

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7S模型表明，當這些因素相互適應和匹配時，企業(yè)即可實施一項戰(zhàn)略；反之，當這七個因素不互相融洽時，戰(zhàn)略實施將不可能成功。

★目前認為有七個對成功地實施一項戰(zhàn)略起決定作用的方面：戰(zhàn)略的組織管理√戰(zhàn)略實施的計劃√戰(zhàn)略實施的控制√戰(zhàn)略實施流程管理√戰(zhàn)略與領導匹配√戰(zhàn)略變革管理（首鋼轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略視頻案例分析）9第二節(jié)戰(zhàn)略的組織管理

重點探討戰(zhàn)略實施過程中的戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)關系中的兩個問題：

總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略也稱業(yè)務層次競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計的其目是為了有效地利用企業(yè)的資源、能力和競爭能力去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略宗旨和意圖。匹配是關鍵101、業(yè)務（事業(yè)部）層次戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)?總成本領先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)▲戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)融合的邏輯前提：1）總成本領先的實質(zhì)及依據(jù)：利用學習效應和規(guī)模經(jīng)濟曲線，通過高市場占有率以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，在同業(yè)競爭中建立單位產(chǎn)品成本最低的競爭優(yōu)勢。2）對組織結(jié)構(gòu)的邏輯要求：

專門化、集中化和程式化。11▲戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配特征：見下圖：12▲可能的問題或弱點：1、橫向聯(lián)系薄弱，影響整體目標的效率；2、高層負擔較重，易忽視戰(zhàn)略問題；3、發(fā)展的局限性。13差別化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)P180-182▲戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)融合的邏輯前提：1、差別化戰(zhàn)略的實質(zhì)及依據(jù)：使自己的產(chǎn)品與眾不同，創(chuàng)造出吸引顧客群與供應方的使競爭者難以模仿的市場競爭優(yōu)勢。2、對組織結(jié)構(gòu)的邏輯要求：市場敏感性、創(chuàng)新性、快速反應性（分權性）?！鴳?zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配特征：見下圖：14差異化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配特征：15與總成本領先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要求比較1、最高管理層集權性；2、職能部門權責的適應性及擴展；3、溝通的橫向性；16集中化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)▲戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)融合的邏輯前提：集中化戰(zhàn)略的實質(zhì)及依據(jù)：集中于某個特定的顧客群、某個產(chǎn)品的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，是集中企業(yè)的優(yōu)勢為某一狹窄的戰(zhàn)略對象提供高效優(yōu)質(zhì)的服務以超越競爭對手。戰(zhàn)略具有選擇性。對組織結(jié)構(gòu)的邏輯要求：專門化依戰(zhàn)略的選擇，具有靈活多樣的組織結(jié)構(gòu)。▲戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配特征：差別化集中或成本集中。17企業(yè)總體戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)相關約束或聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)▲戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)融合的邏輯前提：利用范圍經(jīng)濟效應通過企業(yè)各業(yè)務間共享資源及技術和移植競爭力。▲戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配特征：下圖1：約束多樣化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)18下圖2：相關聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)特征19?非相關多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)見下圖3：20戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的進化：創(chuàng)業(yè)、職能、分權、參謀、再集權發(fā)展模型21案例：IBM公司的戰(zhàn)略組織變革IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領域的突起構(gòu)成了對IBM新的危機。為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權。22案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。23案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關鍵性的經(jīng)營核算單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。問題：變革后的IBM戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織結(jié)構(gòu)特點如何?24結(jié)構(gòu)特點結(jié)構(gòu)形式相關約束戰(zhàn)略（合作型分部結(jié)構(gòu)）相關聯(lián)系戰(zhàn)略（戰(zhàn)略業(yè)務單位結(jié)構(gòu)）不相關戰(zhàn)略（競爭型分部結(jié)構(gòu)）運作的集中集中在公司總部部分集中（在戰(zhàn)略業(yè)務）向分部分權整合機制使用廣泛使用整合機制適當使用整合機制不使用整合機制分部績效的強調(diào)主觀標準使用主、客觀相結(jié)合的強調(diào)客觀（財務或評價混合標準投資回報率）標準

對分部的獎懲與整個公司的績效相聯(lián)系綜合考慮整個公司、戰(zhàn)略業(yè)務單位和分部的績效僅與分部的績效相聯(lián)系變革后的IBM戰(zhàn)略經(jīng)營單位組織結(jié)構(gòu)特點如何?各種多樣化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的特點分析模式25第三節(jié)領導與戰(zhàn)略的匹配領導的涵義領導定義與領導過程領導的定義：領導，簡單地說就是影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而可使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體的目標而努力。領導過程制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)劃，即企業(yè)的長遠發(fā)展目標。為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。建立一個強有力的資源協(xié)作體系。在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔負著將設想變成現(xiàn)實這一責任的核心隊伍。

領導與管理的差別26領導與管理的差別領導管理對目標的態(tài)度以一種個人的、積極的態(tài)度面對目標以一種非個人化的態(tài)度面對目標對工作的看法傾向于主動尋求冒險傾向于把工作視為可以達到的過程對人的態(tài)度關心的是觀點，以一種更為直覺和移情的方式與他人發(fā)生聯(lián)系喜歡與人打交道的工作處理的問題主要處理變化的問題主要處理復雜的問題采用的方法看得見的工具和方法千差萬別27領導者能力與戰(zhàn)略的匹配總經(jīng)理的類型總經(jīng)理的類型總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配開拓型經(jīng)理的效應交際型經(jīng)理的效應不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型28領導與戰(zhàn)略匹配機制——公司治理公司治理及其主題公司治理的含義狹義：指在企業(yè)的所有權與經(jīng)營權分離的條件下，公司董事會的結(jié)構(gòu)與功能、董事長與經(jīng)理層的權利和義務以及相應的聘選、激勵與監(jiān)督方面的制度安排等內(nèi)容。廣義：廣義的公司治理涉及到公司體系內(nèi)部各種正式和非正式關系網(wǎng)絡，以及公司活動對社會的一般影響。公司治理的主題公司治理的核心是要解決公司所有權與經(jīng)營權分離后所產(chǎn)生的種種問題，其中最重要的是代理問題29領導與戰(zhàn)略匹配機制——公司治理

董事會及其構(gòu)成董事會的職責確立公司的經(jīng)營理念和使命；選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換首席執(zhí)行官及其他高級執(zhí)行官員，并確保管理層的繼任；審議和批準管理層的戰(zhàn)略計劃及業(yè)務計劃；審議和批準公司的財務目標、計劃和行動，包括重大的資本配置和開支；審議和批準非經(jīng)常性業(yè)務的重要交易；將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃和業(yè)務計劃相比較進行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運營結(jié)果來評價公司業(yè)務是否得到較好的管理；30領導與戰(zhàn)略匹配機制——公司治理董事會及其構(gòu)成董事會的職責確保道德行為及遵循法律、審計和會計準則以及公司自己的治理文件；評估自身實現(xiàn)這些和其他董事會職責的有效性；行使法律的規(guī)定，或在公司治理文件中劃歸董事會的其他職責。董事會的構(gòu)成內(nèi)部董事（執(zhí)行董事）外部董事（非執(zhí)行董事或獨立董事）31領導與戰(zhàn)略匹配機制——公司治理

經(jīng)理層及總經(jīng)理經(jīng)理層的職責經(jīng)理層是執(zhí)行機構(gòu)，負責董事會決策的實施及公司的日常管理工作。總經(jīng)理的職責日常管理事務；協(xié)助董事會制定方針政策和戰(zhàn)略計劃并組織實施；負責內(nèi)部人事管理；對外代表公司32第四節(jié)戰(zhàn)略實施的計劃一、短期計劃

幾個月到兩年期間的計劃。

計劃－有關安排的方案。

1、短期計劃的基本步驟

將完成目標所需的工作進行分解；研究各部分之間的基本聯(lián)系和順序；分析決定各部分工作的負責人；分析確定每一步工作如何進行及所需的資源：估算每一步工作所需的時間；確定起始時間。33

2、制定短期計劃的計劃評審方法關鍵路線方法：12346135434二、長期計劃

5－10年的計劃。長期計劃是對戰(zhàn)略的一種詳細描述方式。它是在戰(zhàn)略確定的基本方向和評價準則的基礎上，進一步計劃如何做和何時做。

長期計劃將為各類特點與詳細的短期計劃提供目標。

1、長期計劃的主要優(yōu)點：

能迅速啟動周期長的活動；使管理者從心理上做好變更的準備；將受長期影響的行動結(jié)合起來。35

2、長期計劃需要注意的問題認清主題－基本戰(zhàn)略目標、關鍵因素與數(shù)字表達；覆蓋時間－一般是五年，應以主要項目的“必要時間”為基礎；與現(xiàn)行經(jīng)營的沖突－習慣與評價體系及業(yè)績考察等，促使人們更注重目前的工作；修訂計劃。36

3、戰(zhàn)略與工作計劃之間的基本關系－Berg戰(zhàn)略與長期目標企業(yè)分析環(huán)境分析工作目標生產(chǎn)計劃市場銷售計劃研究與發(fā)展計劃職工需求計劃投資計劃采購計劃成果預測財政預算37第五節(jié)戰(zhàn)略實施的控制一、控制的含義與類型

1、控制的概念控制是保證經(jīng)營成果盡可能貼近已建目標的過程與方法技術。戰(zhàn)略實施過程控制的基本特征：

控制標準－體系戰(zhàn)略業(yè)績評價－依據(jù)標準對實際結(jié)果或是預期結(jié)果進行評價更正

基本方法：會計報表；質(zhì)量控制、法律控制、時間控制、人員考評、市場監(jiān)測等等。38

2、控制的三種類型

事后控制—活動完成后，再根據(jù)某一準則進行評價和比較，視偏離程度采取措施實施控制；是/否型控制－一項工作必須經(jīng)過測試后才能決定是否進行下一步；制導性控制－事先設定預測結(jié)果，通過更正運行軌跡，使得能在整個運行過程完成之前實施控制。39

戰(zhàn)略控制的基本類型控制類型制導型是/否型事后型業(yè)務戰(zhàn)略監(jiān)測計劃假設條件公司間的比較進度報告階段性審查公司總體戰(zhàn)略監(jiān)測計劃假設條件公司間的比較進度報告階段性審查職能部門項目控制戰(zhàn)略方案其它進度報告投入資源控制資本需求；經(jīng)營預算；關鍵人員戰(zhàn)略推進報告內(nèi)部目標公司間的比較40二、戰(zhàn)略的制導型控制

1、監(jiān)測關鍵的外部變量監(jiān)測計劃前提的變化

計劃前提＝計劃假設條件，如技術、價格、行業(yè)規(guī)范競爭對手、及其它外部變量等；

監(jiān)測外部關鍵變量

外部關鍵變量類型：非人力因素和關鍵角色非人力因素－關鍵的環(huán)境因素關鍵角色－領導性的競爭者、供應商、銀行、政府主管部門、及其他能施加重大壓力的團體組織等41將企業(yè)戰(zhàn)略與預測的變化聯(lián)系起來

2、監(jiān)控戰(zhàn)略的推進情況(預算、審計、現(xiàn)場觀察)3、階段重審中全方位的重新評估

階段重審的目的－戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整；階段重審的范圍－戰(zhàn)略推進報告：估算企業(yè)在一定時期內(nèi)推進戰(zhàn)略的能力；對總成本進行新的預算；重新預計可能的結(jié)構(gòu)－監(jiān)測報告：關鍵角色的未來行動監(jiān)測；環(huán)境變動的及時監(jiān)測；對周圍事物變化的敏感度。階段重審的時機－事件確定原則42

三、制導型戰(zhàn)略控制應注意的幾個問題

1、行動開始到到達預定目標之間的導引時間太長；

2、預測結(jié)果具有很大的不確定性；

3、既定戰(zhàn)略在完全實施前、即實施導引期間也會出現(xiàn)變化；

4、在激烈的競爭過程中，很難建立客觀的評價。43

第六節(jié)戰(zhàn)略實施的流程管理

一、三種核心流程的管理

產(chǎn)品開發(fā)流程需求流程訂單流程

1、產(chǎn)品開發(fā)流程的統(tǒng)籌三方面的基本關系統(tǒng)籌

（1）平衡產(chǎn)品創(chuàng)新與市場導向的關系傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)觀念：完全的技術導向理念－“推”；完全的市場導向理念－“拉”。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品開發(fā)觀念：成本領先戰(zhàn)略－“拉”式產(chǎn)品開發(fā)差異化戰(zhàn)略－“推”式產(chǎn)品開發(fā)44（2）運用并行工程方法進行產(chǎn)品開發(fā)主要式針對新產(chǎn)品開發(fā)時間與費用問題傳統(tǒng)開發(fā)方法－順序式產(chǎn)品開發(fā)方法現(xiàn)代開發(fā)方法－并行開發(fā)方法順序性產(chǎn)品開發(fā)所需的開發(fā)時間概念的研究可行樣品的產(chǎn)生大批量生產(chǎn)概念的研究可行樣品的產(chǎn)生大批量生產(chǎn)并行性產(chǎn)品開發(fā)所需的開發(fā)時間45（3）從全產(chǎn)品生命周期角度考慮產(chǎn)品開發(fā)全產(chǎn)品生命周期：從產(chǎn)品開發(fā)、設計、生產(chǎn)、出售、消費、維護、修理、直至被棄置的全過程?！叭a(chǎn)品生命周期”理念的意義：充分利用整個周期來提高產(chǎn)品的價值。舉例：寶潔公司的“從搖籃到天堂”的產(chǎn)品設計理念－充分考慮到全產(chǎn)品生命周期中的各種情況，從尋找原材料到簡化制造過程，再到適合環(huán)保要求的廢物處置辦法，都應納入產(chǎn)品生命周期過程之中。－歐洲已立法規(guī)范企業(yè)必須將顧客消費過的產(chǎn)品進行回收。46

2、需求流程的管理基本管理準則：由專注顧客滿意發(fā)展到專注顧客價值－企業(yè)的唯一宗旨是“創(chuàng)造顧客”舉例：

47汽車的顧客價值層級：目的好處來源安全性考慮不出大麻煩可靠性易駕駛性不半途拋錨修理頻率儀表擺放大小開車無壓力服務答復油耗顯示豪華駕駛舒適性吸收顧客反饋建議機器順乎人意不會在售后拋棄你可比較的售后服務以智慧的方式對待你座位舒適換檔方便車內(nèi)調(diào)燈48兼顧（平衡）多樣化和復雜性所帶來的成本和效益問題的提出：

——在創(chuàng)造顧客價值最大化的前提下，須開發(fā)不同序列的產(chǎn)品和服務。由此出現(xiàn)多樣化：不同序列產(chǎn)品與服務復雜性：額外的存儲、培訓、表格、監(jiān)督、錯誤、新的供應商、制造設備、人力、資本等；基本平衡方法：思考題！49

重新審視顧客服務在維系顧客中的重要性強調(diào)通過高質(zhì)量的服務維系顧客統(tǒng)計調(diào)查舉例：有抱怨顧客的重復購買傾向有重復購買傾向的顧客所占有的比重顧客問題的成本高于100美元顧客問題的成本在1－5美元之間抱怨被迅速解決82％95％抱怨被解決54％70％抱怨未被解決19％46％沒有抱怨9％37％50另外，有跨行業(yè)調(diào)查研究顯示，對顧客抱怨系統(tǒng)的投資回報是各有不同的：包裝產(chǎn)品制造業(yè)是15％－75％；銀行業(yè)是50％－170％；零售業(yè)是35％－400％；耐用消費品行業(yè)是100％或更多。麥肯錫公司調(diào)查的結(jié)論是：顧客對某種產(chǎn)品的滿意度只有一半是來源與產(chǎn)品本身，另外的50％則來自各種顧客服務、包括從產(chǎn)品運輸?shù)介_票到為顧客提供培訓等各種服務。耐用消費品工業(yè)設備60％服務50％產(chǎn)品50％產(chǎn)品30％銷售人員5％5％40％維護20％銷售20％安裝10％開帳單10％顧客培訓各種顧客價值來源的相對重要性51

3、定單處理流程的管理變采購為戰(zhàn)略性籌供

調(diào)查資料：

PC制造業(yè)中外購原料費用與產(chǎn)品銷售收入之比80％－85％日用電器制造業(yè)70％－85％醫(yī)藥企業(yè)50％左右服務業(yè)40％52從采購到戰(zhàn)略籌供的發(fā)展階段主題“為工廠生產(chǎn)服務”“使單位成本最低”“協(xié)調(diào)采購”“戰(zhàn)略性籌供”組織形式－只在工廠內(nèi)；－向廠長和更低的管理者匯報－在SBU層次組織采購；－專業(yè)化采購－集中采購或在較為松散的各業(yè)務單元之間進行協(xié)調(diào)；－主要領導負責制；－成立采購委員會－關鍵領導負責，各戰(zhàn)略業(yè)務單位執(zhí)行；－為采購建立跨職能團隊執(zhí)行采購關鍵技能－方案能力；－后勤能力－成本分析能力；－談判能力－全國范圍的合同；－建立數(shù)據(jù)庫－供應商發(fā)展；－解決不同職能部門之間的問題例子－識別供應商；－發(fā)出訂單－投標管理；－成本分析－與使用者協(xié)作以取得一致；－制定全公司的采購政策－供應商資格認證；－自制與外購權衡決策；－改正明細；－總系統(tǒng)成本分析53識別改進采購流程的最大機會提出和質(zhì)疑籌供要項開發(fā)籌供戰(zhàn)略分析未來需要與影響交貨的時間談判并簽合同得到報價并發(fā)出訂單管理供應商評價采購績效淘汰選擇避免給出尋找跟蹤倉促批量

多個使用供應商對籌供最有影響力的部分傳統(tǒng)采購的焦點54協(xié)調(diào)標準生產(chǎn)與定制生產(chǎn)理想結(jié)果：大量定制（masscustomitation）

從大批量生產(chǎn)系統(tǒng)向精益生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變

100多年來，企業(yè)共經(jīng)歷著三大不同的訂單流程處理方法：技藝性生產(chǎn)－由技術熟練工人來制造顧客要求式樣的產(chǎn)品，此法已基本消失；大批量生產(chǎn)－目前正廣泛使用；精益性生產(chǎn)－目前正廣泛推行。55不同地區(qū)汽車裝配企業(yè)的某些指標比較每一地區(qū)被調(diào)查工廠的平均指標日本國內(nèi)的日本企業(yè)在北美的日本企業(yè)在北美的美國企業(yè)整個歐洲空間要求5.79.17.87.8存貨（8種部件的存貨天數(shù)）0.21.62.92.0生產(chǎn)率（小時/臺）

16.821.225.136.2每位員工提出的合理化建議數(shù)61.61.40.40.4缺勤情況5.04.811.712.1質(zhì)量（裝配缺陷/100臺）60.065.082.097.056二、核心流程再造核心流程的重新構(gòu)造。

1、再造的指導原則：

應是戰(zhàn)略驅(qū)動的：顧客是誰？為顧客提供什么樣的價值？經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？不能混淆方法和結(jié)果：再造只是為顧客提供更高價值的途徑與方法；顧客由此而得新的價值才應是結(jié)果；調(diào)整應用方式以適應企業(yè)優(yōu)勢

57需投入必要的人力、時間和資金以支持改進方法的實施

2、核心流程再造的實施步驟

戰(zhàn)略構(gòu)建鑒別競爭優(yōu)勢找出所需的流程執(zhí)行能力重新設計流程研究流程改進的指導原則利用定基比較找出可能的最佳方案向新流程轉(zhuǎn)變制定向新流程轉(zhuǎn)變的計劃58

核心流程轉(zhuǎn)變期的銜接：企業(yè)維持舊流程并建立新流程的時期流程轉(zhuǎn)變期間的短期流程損失舊流程新流程流程能力時間59

3、將核心流程再造與全面質(zhì)量管理（TQM）結(jié)合起來兩者間的相同之處：

目標都是提高流程能力，以提供和提高顧客價值；都考慮內(nèi)部顧客與外部顧客的需要；