供應(yīng)鏈管理(浙大)

一、團(tuán)隊（改進(jìn)小組）介紹

二.項目背景

1.XXX2.XXXX3.XXXX三.問題分析

1.XXX2.XXX3.XXXX四.項目規(guī)劃

1.XXXX2.XX3.XXX4.XXX五.項目實施

1.XXXX2.XX3.XXX4.XXX六.項目成果

1.XXXX2.XX3.XXX七.推廣及跟進(jìn)

1.XXXX2.XX3.XXX供應(yīng)鏈管理主講導(dǎo)師：周士量

課程索引

第一講：粗放型經(jīng)營給企業(yè)留下的問題第二講：供應(yīng)鏈管理概述第三講：供應(yīng)鏈組織管理第四講：供應(yīng)鏈采購管理第五講：供應(yīng)鏈庫存與配送管理第六講：供應(yīng)鏈流程管理與信息技術(shù)

第一講粗放型經(jīng)營給企業(yè)留下的問題1、企業(yè)的先天不足2、企業(yè)運營管理存在的四大問題3、企業(yè)的八大浪費4、21世紀(jì)制造業(yè)的戰(zhàn)略性格局1、企業(yè)的先天不足1、缺乏可靠的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化：

工作沒有固定的程序，沒有明確可行的步驟，缺乏行之有效的方法。2、組織系統(tǒng)不良：

組織架構(gòu)不合理，部門間割據(jù)，壁壘重重，形成沙文主義；部門內(nèi)越級指揮、雙頭指揮，執(zhí)行能力薄弱。3、員工素質(zhì)較低：

做工作的態(tài)度與意識不強，缺乏敬業(yè)精神，沒有思想。4、缺乏計劃性：

工作沒有事先周密計劃，往往都是問題出現(xiàn)了才發(fā)現(xiàn)有些工作沒有準(zhǔn)備好，于是終日忙于“救火”，總是事倍功半。5、控制工作不良：

控制過度與不力都會引起管理混亂，不該花大力氣去抓的事情，控制很嚴(yán)格，容易引起員工不滿；而應(yīng)該給予支持、協(xié)助、監(jiān)督的事情，又沒有顧及到，可能導(dǎo)致員工更大的怨恨。因此，凡是就沒有了結(jié)果，也就沒有下一步的改進(jìn)和完善了。（一）、物料脫節(jié)2、企業(yè)運營管理存在的四大問題經(jīng)常性的停工待料，因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑，因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用。對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。---生產(chǎn)與物料管理做得差的現(xiàn)象何時—時間何地—地點何人—誰做何物—做什么為何—為什么做如何做—用什么方法做多少或化多少錢（二）、計劃不準(zhǔn)---生產(chǎn)計劃忽略的內(nèi)容交貨期延誤管理材料訂單用料計劃技術(shù)設(shè)計設(shè)備工具錯誤緊急采購

效率低下

品質(zhì)不良人員不足

計劃不當(dāng)

遺失資料錯誤

損壞

變更

不足資料太慢

交期過短延誤變更緊急加單不良不足漏排（三）、交期難保---交貨延誤原因分析銷售部門1、銷售計劃頻繁變更2、計劃外任務(wù)太多3、根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格4、不能按時提出銷售計劃，延誤生產(chǎn)計劃的制定和落實5、不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項目6、銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)人員下工作命令（四）、協(xié)作不周---各部門給運營管理帶來的困難采購部門1、物料供應(yīng)經(jīng)常延誤2、供應(yīng)商不好管理，遇到質(zhì)量問題而放棄供應(yīng)3、與供應(yīng)商缺乏互信4、經(jīng)常變更供應(yīng)商4、庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)要求3、設(shè)計、工藝部門1、因生產(chǎn)圖紙或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲2、因設(shè)計與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂3、因生產(chǎn)圖紙或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生產(chǎn)安排上的遺漏或差錯4、因使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進(jìn)度5、試制還未結(jié)束，就投入正式生產(chǎn)生產(chǎn)部門1.計劃和安排延誤，計劃內(nèi)容有不周之處，如計劃任務(wù)與生產(chǎn)能力存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等2.未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場情況3.生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員能力不強，使員工處于放任狀態(tài)4.車間布置不恰當(dāng)5.管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于某種對立狀態(tài)6.管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員組織領(lǐng)導(dǎo)部門1、經(jīng)營方針，特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥，給生產(chǎn)帶來混亂。如接受了技術(shù)上難以辦到的訂貨，給設(shè)計和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務(wù)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)能力，造成不能按交貨期交貨等。2、組織領(lǐng)導(dǎo)不力而造成生產(chǎn)混亂，如銷售、設(shè)計、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問題，發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時；各個部門不經(jīng)過車間而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令或提出要求，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無所適從。出現(xiàn)救急問題時，各個部門不積極配合等。返工的浪費生產(chǎn)過多的浪費過剩生產(chǎn)的浪費增加運輸?shù)睦速M過程等待的浪費呆廢料過多的浪費效率的浪費客戶不滿的浪費5、3、企業(yè)的八大浪費4、21世紀(jì)制造業(yè)的戰(zhàn)略性格局零庫存零交期零缺陷零廢料零事故零（無）紙文書零人力資源浪費出色的規(guī)劃布局以客戶為中心的操作與運營高水平但不過份的流程技術(shù)不斷改善與不斷創(chuàng)新優(yōu)異的程序和產(chǎn)品質(zhì)量與供應(yīng)商結(jié)成的具有戰(zhàn)略合作關(guān)系的專業(yè)庫存系統(tǒng)與極專業(yè)化的供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K讓客戶有感知價值訓(xùn)練有素、有獻(xiàn)身精神的、真正關(guān)注所從事的工作的員工始終保持有一流的團(tuán)隊（一）、競爭優(yōu)勢（二）、企業(yè)的“零”化管理企業(yè)間的競爭是供應(yīng)鏈管理的競爭第二講供應(yīng)鏈管理概述1、供應(yīng)鏈管理簡單講2、物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系3、什么是供應(yīng)鏈4、供應(yīng)鏈管理解讀5、供應(yīng)鏈管理的七個重要概念6、外包戰(zhàn)略與承包策略舉例：農(nóng)民在土地上種出麥子，收獲后賣給磨坊，磨坊把麥子加工成面粉，將面粉賣給面包店，制成面包在店內(nèi)出售，最后面包被居民購買享用。這些活動聯(lián)結(jié)起來，就形成了一條供應(yīng)鏈。現(xiàn)代供應(yīng)鏈也是一樣，只是產(chǎn)品的復(fù)雜性和規(guī)模大大增加。供應(yīng)鏈以市場需求為起點（研究消費者需要什么面包、需要多少面包），以客戶（消費者）為中心，將客戶、供應(yīng)商（農(nóng)民和磨坊）、制造商（磨坊與面包店）、經(jīng)銷商和零售商（面包店）等環(huán)節(jié)的成員通過各種不同類型的合作方式，形成一條具有國際競爭力的供應(yīng)鏈，為客戶提供合適、合時、合價的產(chǎn)品。1、供應(yīng)鏈管理簡單講有通俗易懂的話與大家一起分享2、物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系物流現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理時間20世紀(jì)80年代中期前20世紀(jì)80年代中期起20世紀(jì)90年代后半期起對象運輸、保管、包裝、裝卸生產(chǎn)、物流、銷售供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商、客戶管理范圍物流功能與成本流程管理系統(tǒng)思考、整體原則、價值流管理目的提高物流部門內(nèi)部效率提高企業(yè)內(nèi)的流通效率提高供應(yīng)鏈整體效率改善的視點短期短期與中期中期與長期手段與工具物流部門內(nèi)部的系統(tǒng)機械化、自動化企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)合作伙伴企業(yè)關(guān)系、企業(yè)間信息系統(tǒng)作用與強調(diào)效率化物流（專業(yè)化、分工化）追求QCD，實現(xiàn)多品種、小批量、多頻度、定時物流基于客戶的需求與視點的最佳響應(yīng)能力供應(yīng)鏈管理的發(fā)展是從物流管理開始的---供應(yīng)鏈發(fā)展與變革

供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈?zhǔn)墙M織機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，通過結(jié)構(gòu)中上行（上游）正向下行（下游）反向的銜接，以不同的運作過程和業(yè)務(wù)活動，產(chǎn)生以最終客戶獲得產(chǎn)品和服務(wù)的形式表現(xiàn)出來的價值。供應(yīng)鏈也可以叫需求鏈。3、什么是供應(yīng)鏈（1）大多企業(yè)的供應(yīng)鏈活動已經(jīng)被分割了原材料、零部件的采購和供應(yīng)1、外包工程計劃2、采購計劃3、請購計劃4、供應(yīng)商管理產(chǎn)品的開發(fā)和制造1、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、專業(yè)化分工2、需求預(yù)測和生產(chǎn)計劃3、生產(chǎn)過程控制和質(zhì)量管理物流的配送1、確定銷售渠道2、按時配送商品3、降低物流配送成本商品銷售和售后服務(wù)1、建立銷售網(wǎng)點2、品種齊全及時的商品補充3、銷售管理及促銷活動4、售后服務(wù)（一）、企業(yè)內(nèi)職能部門間經(jīng)常會扯皮推諉背后議論指責(zé)逃避……工作脫節(jié)部門壁壘（二）、職能部門內(nèi)部會出現(xiàn)越級指揮雙頭指揮職責(zé)重疊分工不明確存在部門的本位主義有令不行，人治大于法治（2）、供應(yīng)鏈分割背后與組織模式供應(yīng)鏈管理：

供應(yīng)鏈管理是圍繞企業(yè)核心，通過對信息流，物流，資金量的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€綜合管理思想，在實踐操作中由領(lǐng)域或活動構(gòu)成：采購與供應(yīng)管理、生產(chǎn)運營管理和配送管理，這三大領(lǐng)域就形成了企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷三大協(xié)作系統(tǒng)。采購與供應(yīng)管理側(cè)重于供應(yīng)商管理，使供應(yīng)商陳各位公司的有機延伸；生產(chǎn)運營管理力求以最有效的方式完成產(chǎn)品、服務(wù)的增值；配送管理力求以最經(jīng)濟、迅速的方式把貨物從A地流動到B地。4、供應(yīng)鏈管理解讀對供應(yīng)鏈管理的誤區(qū)采購人員認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理就采購管理，即確保供應(yīng)商按時保質(zhì)保量地提供價格合理的產(chǎn)品和服務(wù)。生產(chǎn)人員認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理就是生產(chǎn)管理的延伸，因為與流程有關(guān)系。物流人員認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理就是等同于供貨網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、車輛調(diào)度、庫存管理等。供、產(chǎn)、銷體系--供應(yīng)鏈管理跨及采購、生產(chǎn)和物流配送采購交付制造交付制造采購交付采購制造交付采購?fù)素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浌?yīng)商（內(nèi)部與外部）本公司（內(nèi)部與外部）客戶（內(nèi)部與外部）供應(yīng)商的供應(yīng)商客戶的客戶血液神經(jīng)系統(tǒng)信息流資金流供應(yīng)商客戶戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃采購與供應(yīng)管理生產(chǎn)運營管理物流配送管理商流與物流以客戶為中心，以市場需求的拉動為原動力；強調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，在供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包；各企業(yè)緊密合作，公擔(dān)風(fēng)險，共享利益；對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計、執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn)；利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈運作；縮短產(chǎn)品完成時間，是使生產(chǎn)盡量貼近實時需求；減少采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)成本。5、供應(yīng)鏈管理的七個重要概念

外包戰(zhàn)略6、供應(yīng)鏈管理之外包戰(zhàn)略與承包策略供應(yīng)鏈外包戰(zhàn)略---商業(yè)模式（企業(yè)虛擬經(jīng)營），是將企業(yè)完全變成一個綜合體采購方，作為采購方，對采購與供應(yīng)管理、生產(chǎn)運營管理和物流配送管理三個部分的集成管理就尤為重要，既強調(diào)分權(quán)又有協(xié)同，供應(yīng)鏈管理的價值也可以得到真正的體現(xiàn)。生產(chǎn)靠外包制造商（或生產(chǎn)制造承包）零部件來自供應(yīng)商（或采購承包）物流靠第三方物流公司（或企業(yè)物流部門承包）采購與供應(yīng)管理生產(chǎn)運營管理物流配送管理原先企業(yè)變成采購方第三講供應(yīng)鏈組織管理1、對傳統(tǒng)組織模式的分析2、跨職能部門的組織系統(tǒng)3、在企業(yè)組織內(nèi)部建立“內(nèi)部客戶”4、組織內(nèi)部客戶的“四種客戶類型”1、對傳統(tǒng)組織模式的分析

在傳統(tǒng)的管理模式中，由于人們沒有認(rèn)識到這種企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)關(guān)系，管理的基礎(chǔ)建立在授權(quán)與分權(quán)的基礎(chǔ)之上，往往是上級對下級行使權(quán)力，這實質(zhì)上是一種垂直管理模式。

這種模式的缺點：

一是、導(dǎo)致了企業(yè)中各層次間人格上的不平等，存在著等級間的高低之分，既難以調(diào)動下級的積極性，更無法增強上級為下級理應(yīng)提供完成任務(wù)的條件與保障的責(zé)任心；

二是、管理層次的關(guān)系復(fù)雜、條塊分割，往往層次太多、管理鏈太長，降低了管理的效率；

三是、這種管理直接導(dǎo)致了信息的不流暢、不對稱和溝通困難，產(chǎn)生了信息流通中的“黑洞”；

四是、企業(yè)業(yè)務(wù)流程不順暢，銜接性差，無法實現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)和協(xié)同運作；

五是、存在最常見的“扯皮與踢球”現(xiàn)象，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的供、產(chǎn)、銷經(jīng)營運作。

一個企業(yè)系統(tǒng)由許多更小的、相互作用的職能與子系統(tǒng)構(gòu)成。例如：一家麥當(dāng)勞餐廳就是一個系統(tǒng)，它包括了點餐/收款子系統(tǒng)、食品制作子系統(tǒng)、駕車即買即走子系統(tǒng)、采購子系統(tǒng)、培訓(xùn)子系統(tǒng)等。這些職能與子系統(tǒng)彼此聯(lián)結(jié)在一起而形成了內(nèi)部客戶---供應(yīng)鏈關(guān)系。供應(yīng)鏈管理所追求的是必須從整體的角度和系統(tǒng)的思考來看組織—供應(yīng)商、全企業(yè)、客戶，強調(diào)與關(guān)注這些職能間與企業(yè)間的聯(lián)系。2、跨職能部門的組織系統(tǒng)3、在企業(yè)組織內(nèi)部建立“內(nèi)部客戶”有通俗易懂的話與大家一起分享在當(dāng)今激烈的市場競爭中，大部分人都知道，客戶是我們的衣食父母，因此我們要主動地了解客戶的需要，及時周到地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，想方設(shè)法讓客戶滿意。可我們是否知道，在企業(yè)內(nèi)部，其他部門、其他管理者、其他同事也是我們的“衣食父母”？試想一下，如果沒有其他部門和人員的需求，我們這個部門還有存在的必要嗎？我這個人在公司還有存在的必要嗎？

為什么在現(xiàn)實工作中我們不把同事看成客戶？因為：我們沒有把同事看承是我們的衣食父母。

我們總是把自己定位成“管”與“被管”的角色，沒有把自己定位成為別人“服務(wù)”的角色?？傉J(rèn)為自己的職責(zé)的價值最大，別人為我服務(wù)理所當(dāng)然的。

如果雙方都把對方部門看成客戶呢。你想想，生產(chǎn)部需要人時肯定需要同人力資源部協(xié)調(diào)，此時人力資源部做為生產(chǎn)部的“客戶”，生產(chǎn)部才會站在客戶角度去考慮問題：

我需要人，但在這個季節(jié)，這種時候，人好招嗎？還是協(xié)調(diào)其他車間借調(diào)好……

會去衡量，會去替客戶想這個問題。

換做人力資源部也是同樣，既然生產(chǎn)部是我的“客戶”那么我要為客戶考慮，他們急著招人，肯定是比較急，屬于特殊需求。但又根據(jù)實際情況來看，這個季節(jié)招人困難比較大，如果采取招聘，比較公司資源浪費也相對較大，再者，馬上招來的人員短時間內(nèi)沒有培訓(xùn)業(yè)業(yè)不能上崗。還有，如果能從其他部門或車間借調(diào)會不會很好呢。

在這種為“客戶”想問題的前提下，雙方部門就容易溝通了。

工作質(zhì)量提高了，工作效率也就自然得到了提高。

作為一個企業(yè)整體，公司質(zhì)量成本與運營成本在降低。

公司每個人、每個部門之間都把對方當(dāng)作一個重要的客戶對待，應(yīng)該是整個企業(yè)進(jìn)步的重要部分，大家可以想想，我們和公司以外的客戶素不相識都可以做到想他們所想，急他們所急，作為同一個企業(yè)中一員，成天一起開會、吃飯、喝酒的同事為什么不能做到這一點呢！而且每個部門和人在這個企業(yè)中都承擔(dān)著相應(yīng)的職責(zé)，如果我們不去為其他部門、其他同事去做去想。認(rèn)為這是別人的事情，這是其他部門的事情。那我們的人、我們的部門還有什么存在于這個企業(yè)的必要呢？

把同事當(dāng)成你的重要客戶，把相關(guān)部門當(dāng)成你重要的客戶，很多問題會在和諧的溝通中解決，就是要從以自己的職責(zé)和權(quán)限為中心安排工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部客戶為中心安排工作，讓內(nèi)部客戶滿意。工作效率也會得到很大程度上的提升。客戶的準(zhǔn)確定義是任何接受或可能接受商品或服務(wù)的對象。在企業(yè)內(nèi)部的各部門，各職級、職能、工序和流程間也同樣存在著提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系，因而也應(yīng)該存在內(nèi)部客戶關(guān)系管理。

4、組織內(nèi)部客戶的“四種客戶類型”職級客戶職能客戶工序客戶流程客戶第一種是職級客戶。它是上下級間由于任務(wù)關(guān)系所形成的客戶關(guān)系，上級將工作機會提供給下級，下級必須努力完成任務(wù)使上級（客戶）滿意，并獲得必要的經(jīng)濟收入，因此上級是下級的任務(wù)的客戶。同理，高級職位的人是低級職位人的客戶，董事長、CEO/總裁/總經(jīng)理是的全體企業(yè)員工的客戶。因此，每一職級部門或員工，都必須按其上一職級的預(yù)期完成其下達(dá)的任務(wù)。第二種是職能客戶。它是職能部門間由于提供服務(wù)而構(gòu)成的客戶關(guān)系，接受服務(wù)方即為職能客戶，它是以職能為基礎(chǔ)來界定的。服務(wù)的提供方有責(zé)任為其職能客戶提供滿意的服務(wù)，而職能客戶有權(quán)對服務(wù)提供方提供的服務(wù)進(jìn)行評估和鑒定。根據(jù)職能關(guān)系，兩個平行的部門之間是可以互為客戶的，例如，企業(yè)內(nèi)的市場與銷售這兩個部門就存在著相互提供服務(wù)的關(guān)系。第三種是工序客戶。在工序之間也存在著服務(wù)或產(chǎn)品的提供和接受之間的關(guān)系，而接受的一方就是工序客戶，通常下道工序是上道工序的客戶。在生產(chǎn)組裝線和流水線上，存在著典型的工序客戶關(guān)系。例如，車、鉗、鉚、焊這四道作業(yè)在一個工作中心中就構(gòu)成了工序客戶關(guān)系，上道工序有責(zé)任和義務(wù)為下道工序提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而下道工序都可以根據(jù)工位上的崗位責(zé)任制和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對上道工序的作業(yè)進(jìn)行評價和績效鑒定。第四種是流程客戶。在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之間，也存在著提供與接受產(chǎn)品或服務(wù)的客戶關(guān)系，而接受產(chǎn)品或服務(wù)的一方，就是流程客戶。一般來說，后序流程是前序流程的客戶，例如設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售部門之間的業(yè)務(wù)流程就構(gòu)成了流程客戶關(guān)系，并借助于財務(wù)核算發(fā)生貨幣轉(zhuǎn)移。因此，后序流程對前者的業(yè)務(wù)行為有評價權(quán)和否決權(quán)，并對其業(yè)務(wù)績效有鑒定權(quán)。第四講供應(yīng)鏈

采購管理1、傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū)與綜合癥2、從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購3、采購的5R原則

4、供應(yīng)商發(fā)展

5、供應(yīng)商關(guān)系6、供應(yīng)商選擇7、供應(yīng)商認(rèn)可與評估8、供應(yīng)商激勵誤區(qū)一：采購就是殺價，越低越好，所以應(yīng)重于談判的技巧；誤區(qū)二：采購就是收禮和應(yīng)酬，不吃白不吃，不拿白不拿；誤區(qū)三：采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員，以防腐??；誤區(qū)四：采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟游戲。2、從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略傳統(tǒng)采購只關(guān)注單價；競爭性投標(biāo)；目標(biāo)價格；供應(yīng)商數(shù)目多；分散采購；達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、要求的投標(biāo)評估；訂單跟蹤。戰(zhàn)術(shù)性采購平衡訂單數(shù)量；為了價格、質(zhì)量、服務(wù)目標(biāo)；圍繞供應(yīng)商減少；召開供應(yīng)商會議；集中采購；談判技巧與實施談判；信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略采購總體價格與成本；優(yōu)化供應(yīng)商功能；單一供應(yīng)商；供應(yīng)商發(fā)展；定點采購；共同設(shè)計；電子商務(wù)。1、傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū)與采購管理綜合癥1、生產(chǎn)部門經(jīng)常提出緊急請購；2、當(dāng)生產(chǎn)部門知道需要什么材料時，采購部門已經(jīng)來不及完成這些材料采購了；3、供應(yīng)商不能及時供貨；4、采購人員先是通知，接著是懇求，進(jìn)而責(zé)罵，威脅供應(yīng)商；5、供應(yīng)商承諾的日期到了，但是沒有交貨；6、生產(chǎn)部門把責(zé)任推給采購部門，而采購部門則把責(zé)任推給供應(yīng)商；7、供應(yīng)商則說非常抱歉，機器故障，不能按時交貨等等……應(yīng)該責(zé)備誰？責(zé)備供應(yīng)商？實際上，供應(yīng)商也是受害者。在傳統(tǒng)的管理模式下，采購與供應(yīng)商是不協(xié)調(diào)的，采購員與供應(yīng)商總是處于矛盾的漩渦中3、采購的5R原則大量使用與少量使用，長期使用與短期使用價格有差別，決定一個合適的價格經(jīng)過一下幾個步驟：1、多渠道詢價：多方面打探市場行情，包括市場最高價、最低價、一般價格等；2、比價：要分析供應(yīng)商提供材料的性能、規(guī)格、品質(zhì)、用量等才能建立比價標(biāo)準(zhǔn)；3、自己估價：成立估價小組，由采購、技術(shù)人員、成本會計等人員組成，估算出符合品質(zhì)要求的，較為準(zhǔn)確的底價資料；4、議價：根據(jù)底價的資料、市場行情，供應(yīng)商用料的不同，采購量的的大小，付款期和長短等于供應(yīng)商議定出一個雙方都能合理接受的價格。適時（Righttime）適質(zhì)(Rightquality)適價(Rightprice)適量(Rightquantity)適地(Rightplace)現(xiàn)在企業(yè)競爭非常激烈，時間就是金錢，采購計劃的制定要非常準(zhǔn)確，該進(jìn)的物料不依時間進(jìn)來。造成停工待料，增加管理費用，影響銷售和信譽，太早采購囤積物料，又會造成資金的積壓，場地的浪費，物料的變質(zhì)，依靠生產(chǎn)計劃制定采購計劃，按采購計劃適時的進(jìn)料，既能使生產(chǎn)銷售順暢，又可以節(jié)約成本，提高市場競爭力。1、品質(zhì)不良，經(jīng)常性的退貨，造成各種管理費用增加；2、經(jīng)常退貨，造成經(jīng)常性的計劃變更增加生產(chǎn)成本，影響交貨，降低信譽和產(chǎn)品競爭力；3、品質(zhì)不良，需增加大量檢驗人員，增加成本；4、生產(chǎn)過程中因原材料不良造成制程中的不良的增加，返修多，返工多，增加時間的成本和人員成本；5、品質(zhì)不良，成品品質(zhì)不良率加大，客戶投訴及退貨增多，付出的代價就搞。采購量大，價格就便宜，但不是采購越多越好，資金的周轉(zhuǎn)率，儲存成本都直接影響采購成本，應(yīng)根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)率，儲存成本，物料需求計劃等綜合計算出最經(jīng)濟的采購量。供應(yīng)商離自己公司越近，運輸費就越低，機動性就強，協(xié)調(diào)溝通就越方便，成本自然就越低了。4、供應(yīng)商發(fā)展發(fā)展

階段關(guān)系

與發(fā)展采購方的企業(yè)文化第五階段“世界級水平”起點到終點鏈接精益企業(yè)，追求動態(tài)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新建立新型商業(yè)模式。整個價值鏈不斷優(yōu)化第四階段“戰(zhàn)略聯(lián)盟”采購方與供應(yīng)商業(yè)務(wù)及流程一體化，雙方有一致的戰(zhàn)略與政策，普遍采取電子商務(wù)，共享電子信息流。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。第三階段“生產(chǎn)聯(lián)盟”采購方與供應(yīng)商關(guān)系緊密，采購過程中時間是決定因素，關(guān)注關(guān)鍵工藝能力，嘗試一同開發(fā)項目。部分生產(chǎn)開始在供應(yīng)商處進(jìn)行。第二階段“供應(yīng)鏈管理”采購方與供應(yīng)商是長久關(guān)系，采購工程中質(zhì)量是決定因素，注重減少供應(yīng)商數(shù)量，以獲得規(guī)模效益。與供應(yīng)商一起改進(jìn)質(zhì)量、成本和交貨期。第一階段“傳統(tǒng)做法”采購方與供應(yīng)商是敵對關(guān)系，價格是決定因素。雙方的關(guān)系是短期的，供應(yīng)商容易發(fā)生轉(zhuǎn)換。供應(yīng)商是可以犧牲的。發(fā)展一、供應(yīng)商分類與關(guān)系“四分法”5、供應(yīng)商關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)型供應(yīng)商采購金額很大，供應(yīng)風(fēng)險很小。特征：即標(biāo)準(zhǔn)件，同質(zhì)化，競爭性強。管理要點：標(biāo)準(zhǔn)作用最大化，價格越低越好。重要型供應(yīng)商采購金額很大，供應(yīng)風(fēng)險高。特征：金屬、化工、能源等管理要點：建立雙贏伙伴關(guān)系，致力于長期緊密合作。普通型供應(yīng)商采購金額不大，供應(yīng)風(fēng)險低。特征：即低值易耗管理要點：精簡內(nèi)部流程，用簡單的方法采購。技術(shù)型供應(yīng)商采購金額很小，供應(yīng)風(fēng)險大。特征：即非標(biāo)準(zhǔn)件，定制，壟斷性強。管理要點：降低風(fēng)險，保障供應(yīng)。采購金額供應(yīng)風(fēng)險高高低低伙伴關(guān)系交易關(guān)系依賴關(guān)系沒有關(guān)系二、對供應(yīng)商的“分而治之”減少開發(fā)扶持“減少供應(yīng)商數(shù)目”針對的是普通型與標(biāo)準(zhǔn)型的供應(yīng)商“開發(fā)有潛力的新供應(yīng)商”針對技術(shù)性的供應(yīng)商“扶持優(yōu)秀的供應(yīng)商”針對的是所有類型的優(yōu)秀供應(yīng)商，重點針對重要型—戰(zhàn)略供應(yīng)商

供應(yīng)商選擇的三、六、七條件配置三條件：質(zhì)量、價格、交貨期六條件：質(zhì)量、價格、交貨期、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)七條件：質(zhì)量、價格、交貨期、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)、社會責(zé)任6、供應(yīng)商選擇

建立供應(yīng)商選擇—各個主要條件常用衡量指標(biāo)主要條件衡量指標(biāo)（建立評估標(biāo)準(zhǔn)與制定總體采購協(xié)議）質(zhì)量價格交貨期創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)社會責(zé)任來料檢驗合格率、讓步接收（特采）率、拒收率、質(zhì)量改善情況等價格下降比率、運輸方式、庫存方式等準(zhǔn)時交貨率、交貨周期、短缺等管理系統(tǒng)的數(shù)量與效率、信息系統(tǒng)的發(fā)展階段等技術(shù)儲備與升級、技術(shù)人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)、技術(shù)支持等反應(yīng)速度、預(yù)警通知（短缺或延誤等）、增值服務(wù)等社會責(zé)任體系、員工加班率、員工流失率、員工滿意度率等供應(yīng)商認(rèn)可的“十個步驟”一、物料分類：將常用物料分類。二、推薦廠商：每種物料兩三家。三、評選小組：來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)部門等。四、基本調(diào)查：初評后采購提交候選廠商填寫“供應(yīng)商調(diào)查表等。五、實地考察：根據(jù)調(diào)查表的內(nèi)容實地訪問評估。六、產(chǎn)品認(rèn)證：樣品測試通過后，再進(jìn)行小試、中試與規(guī)模生產(chǎn)。七、評選結(jié)果：評選通過則納為認(rèn)可供應(yīng)商，進(jìn)行正常商務(wù)；未通過請其繼續(xù)改進(jìn)，并保留為候補供應(yīng)商。八、廠商輔導(dǎo)：對認(rèn)可供應(yīng)商進(jìn)行品質(zhì)或管理上的輔導(dǎo)。九、追蹤評估：每月做好交期、數(shù)量、品質(zhì)和服務(wù)的統(tǒng)計或圖表，以便評估。十、不良篩選：優(yōu)勝劣汰，但仍然要由“評審小組”來決定。7、供應(yīng)商認(rèn)可與評估一、評估周期。每周評估一次，每半年現(xiàn)場評審一次，現(xiàn)場評審每次通常需要兩三天。二、評估內(nèi)容。選擇供應(yīng)商的內(nèi)容就是評估供應(yīng)商的內(nèi)容。在審核表的具體設(shè)計上可以分為開放式問題與封閉式問題。三、評估方式。自查與抽查相結(jié)合。先讓供應(yīng)商自行評估，再由采購方對供應(yīng)商進(jìn)行評估，然后召開會議當(dāng)場溝通評估結(jié)果。如果出現(xiàn)差距，引導(dǎo)正視問題，并當(dāng)場提出問題與建議，填寫“糾正與預(yù)防通知書”。四、評估之后。兩周之后，要求供應(yīng)商書面回復(fù)現(xiàn)場評審時提出的“糾正與預(yù)防通知書”里面的糾正與預(yù)防措施。之后每個月提交書面的進(jìn)度報告，直到問題徹底解決。五、評估結(jié)論。根據(jù)評估結(jié)果，并按權(quán)重統(tǒng)計分?jǐn)?shù)之后，最終評定供應(yīng)商的等級，如優(yōu)秀、良好、可接受、不可接受等。對于優(yōu)秀供應(yīng)商可進(jìn)一步探討雙贏模式。六、公布結(jié)果。將每個階段的評估結(jié)果在公司內(nèi)部共享，同時也可以分享給所有同類型的供應(yīng)商。一、精神激勵1、每年度對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評估。2、鼓勵供應(yīng)商早期參與設(shè)計。3、舉辦供應(yīng)商活動日。4、舉辦供應(yīng)商大會暨表彰大會。5、邀請優(yōu)秀供應(yīng)商參加公司例會。6、幫助供應(yīng)商組建QC精英團(tuán)隊。7、編輯發(fā)行供應(yīng)商簡報。8、供應(yīng)商激勵二、物質(zhì)激勵1、提高采購份額。2、簽訂長期合同。3、推動產(chǎn)品免檢。4、納入再教育培訓(xùn)與共同提高與改進(jìn)計劃。第五講

供應(yīng)鏈庫存

與配送管理1、倉庫“黑洞”---大倉庫2、造成企業(yè)庫存的八大理由3、倉庫管理的核心與實現(xiàn)的五大目標(biāo)4、什么是庫存周轉(zhuǎn)5、倉庫超市6、安全庫存7、供應(yīng)商庫存管理法—VMI8、聯(lián)合庫存管理---JMI9、自動化、立體倉庫10、零庫存管理物流無依靠短缺不配套庫存堆又高資金占不少能用料沒有沒用料增高成本占用多沒錢再購料資金鏈斷掉危機就來到1、倉庫“黑洞”---大倉庫大倉庫=企業(yè)危機如果要衡量一個工廠和企業(yè)經(jīng)營管理水平的高低，最簡單最正確的方法，就是看看其庫存品的多寡。為了避免大倉庫現(xiàn)象，首先要了解庫存是如何形成的：說：…1、“時代錯誤”的庫存2、“積習(xí)難改”的庫存3、“產(chǎn)能不均”的庫存4、“制程集結(jié)”的庫存5、“消化不良”的庫存6、“候鳥作業(yè)”的庫存7、“討厭換?！钡膸齑?、“月底趕貨”的庫存2、造成企業(yè)庫存的八大理由1、生產(chǎn)的觀念都是以大量生產(chǎn)為主。2、沿用原來的大批量生產(chǎn)方式的觀念，繼續(xù)做下去。3、前道工序的產(chǎn)能很大，下制程的產(chǎn)能較少，生產(chǎn)速度不一致。4、將數(shù)個不同前制程所做的產(chǎn)品，一起匯集在一臺龐大、產(chǎn)能大、價格高的設(shè)備的地方，等待集結(jié)到一個適當(dāng)大的批量，才開始投入生產(chǎn)，就出現(xiàn)等待堆積的庫存。5、與制程集結(jié)正好相反，大型設(shè)備與下一個制程的產(chǎn)能較小的矛盾，出現(xiàn)等待分配，產(chǎn)生庫存。6、工廠里的工作，有時因為人手缺乏，或由于設(shè)備的產(chǎn)能很大，一天內(nèi)僅須生產(chǎn)一兩個小時即可滿足需要等關(guān)系，為了充分運用人力，作業(yè)方式有時不得不像候鳥飛行一樣；一個工人在第一臺設(shè)備作業(yè)兩個小時后，再到另外一臺設(shè)備上作業(yè)一個小時，之后又到第三臺設(shè)備上作業(yè)三個小時等，所到之處都留下一堆庫存。7、因為害怕?lián)Q模時間帶來的停產(chǎn)損失，而不管這些產(chǎn)品是否賣得出去，做多了就出現(xiàn)庫存。8、工廠的生產(chǎn)計劃方式以月為單位，沒有細(xì)分到周或日，依據(jù)這樣的生產(chǎn)計劃指標(biāo)，加之離島式的生產(chǎn)線布置方式，各個制程只管自己的生產(chǎn)計劃，所以，經(jīng)?？吹竭@些生產(chǎn)線在月初的時候，很空閑，停頓下來不是等待材料的供應(yīng)，就是等待前制程的來料，可以接近下旬，為了完成本月生產(chǎn)目標(biāo)，就拼命加班工作，所以各個制程之間積壓很多制品的庫存。由于庫存品數(shù)量多，種類也多，對于庫存實際狀況的掌握也就越困難，本來有庫存的東西記錄上卻沒有，記錄上有的東西，在倉庫里偏偏又找不到，或者是產(chǎn)品類型記錯了，總之，庫存越多，信息錯誤的機會也越多，庫存也跟著增加起來，形成惡性循環(huán)。對應(yīng)分析倉庫管理的核心不斷料不呆料不囤料3、倉庫管理的核心與實現(xiàn)的五大目標(biāo)1、降低成本（采購成本、儲存成本、搬運成本、存貨短缺成本、不良制造成本）2、提高周轉(zhuǎn)率3、縮短生產(chǎn)周期4、提高物料人員效率5、建立優(yōu)良的供應(yīng)商關(guān)系

物料管理的五項目標(biāo)

庫存天數(shù)與周轉(zhuǎn)次數(shù)庫存天數(shù)是指庫存存放的時間長短。周轉(zhuǎn)次數(shù)是指在一定時間內(nèi)庫存循環(huán)使用的次數(shù)。庫存天數(shù)與周轉(zhuǎn)次數(shù)是倒數(shù)關(guān)系，即庫存天數(shù)越長，則周轉(zhuǎn)次數(shù)越少。例如：4、什么是庫存周轉(zhuǎn)庫存天數(shù)周轉(zhuǎn)次數(shù)10天15天30天3次/月2次/月1次/月物料庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)是指在一年內(nèi)，物料庫存循環(huán)使用的次數(shù)，公式：物料庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=X12當(dāng)月出庫金額月末物料庫余額5、倉庫超市集中儲存和集中管理，較易節(jié)省倉位，同時倉庫及其辦公室或附近設(shè)備所占的面積比例減少；物料集中儲存或集中管理使呆料情形減少，由于存料可互濟有無，可減少安全存量，因而提高物料的周轉(zhuǎn)率；物料集中儲存或集中管理對倉儲管理較易指揮與監(jiān)督；對于物料編碼統(tǒng)一有幫助；對物料盤點較易進(jìn)行；容易發(fā)揮倉儲管理的功能，容易引進(jìn)先進(jìn)的搬運或儲存設(shè)備；對物料品質(zhì)與安全維護(hù)較易收到效果；對物料計劃較能順利進(jìn)行，并可實施批量采購而進(jìn)行大量采購的利益；安全存量也稱為保險存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲的。安全存量：它是為了預(yù)防隨機性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫存量。安全的前提是不會發(fā)生停工待料的事故。

6、安全庫存把供應(yīng)商請到你的倉庫里來供應(yīng)商一旦來到你的倉庫，你就可以真正實現(xiàn)物料零庫存。物料一經(jīng)投入生產(chǎn)時才從帳面上劃為公司所有，如果真能實現(xiàn)這樣的話，那么企業(yè)就真正做到零庫存了。要做到這點的方法是：把供應(yīng)商請到你的倉庫里來，讓他們在你的倉庫里為你現(xiàn)場供貨。這種方法我們把它叫做供應(yīng)商臨界管理法。7、供應(yīng)商庫存管理法（VMI）VendorManagementInventory1、供應(yīng)商共享用戶企業(yè)的庫存及耗用量；2、供應(yīng)商代替客戶對維持庫存水平；3、供應(yīng)商自行對客戶的庫存進(jìn)行有效補貨；4、供應(yīng)商管理庫存的所有權(quán)根據(jù)雙方的合同來約定。VMI基本特征供應(yīng)商庫存管理法（VMI）示意圖聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈各成員單位相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度，壓縮庫存浪費的一種有效方法。8、聯(lián)合庫存管理（JMI）JointlyManagedInventory供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)制造聯(lián)合庫存制造商生產(chǎn)/銷售聯(lián)合庫存銷售商銷售商客戶客戶客戶客戶聯(lián)合庫存管理建立，使庫存成為供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)內(nèi)信息交流和協(xié)調(diào)運作的紐帶，為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作提供了條件和保證；還可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)。減少了供應(yīng)鏈中需求變異放大現(xiàn)象，降低了庫存的不確定性，從而提高了供應(yīng)鏈整體的穩(wěn)定性運作水平。為實現(xiàn)零庫存管理、準(zhǔn)時采購及精細(xì)供應(yīng)鏈管理等供應(yīng)鏈管理工具和方法創(chuàng)造了條件。充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的“資源共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則和指導(dǎo)思想。432023/2/4自動化倉庫也稱高架倉庫，一般指采用幾層、十幾層乃至幾十層高的貨架貯存貨物，并且用專門的倉儲作業(yè)設(shè)備進(jìn)行貨物出庫或入庫作業(yè)的倉庫。能充分利用空間進(jìn)行貯存。1963年美國建立了第1個計算機控制的自動化倉庫。1975年,鄭州紡織機械廠首次利用倉儲技術(shù)建立我國第一坐自動化模具倉庫。1977年,北京起重運輸機械研究所研究制造出北京汽車制造廠整體式自動化倉庫。目前,我國已建成自動化倉庫300坐。9、自動化、立體倉庫建筑物貨架：自動化倉庫的中心部分理貨區(qū)：整理貨物或倒貨區(qū)域，與高層貨架區(qū)相連管理區(qū)：出入庫管理及庫存管理區(qū)域堆垛機械：低層自動化庫一般使用叉車等；中高層自動化庫使用有軌巷道堆垛機、無軌巷道堆垛機或橋式堆垛機配套機械442023/2/4案例：海爾自動化倉庫零庫存生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點，對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即，準(zhǔn)時生產(chǎn)。零庫存概念有4個主要要素：無庫存、備貨期短、高頻率小批量補貨、高質(zhì)量和無缺陷。零庫存是一個物流、生產(chǎn)、庫存和計劃管理的現(xiàn)代方法，它基于在精確的時間以精確的數(shù)量把物料送達(dá)指定的地點，以使庫存成本最小。零庫存可以改進(jìn)質(zhì)量和減少浪費，并可從根本上改變公司實施的物流活動。10、零庫存管理第六講流程管理與信息技術(shù)1、推式、拉式、推拉式流程策略2、JIT與及時供應(yīng)鏈管理3、供應(yīng)鏈管理與信息技術(shù)的應(yīng)用消