采購(gòu)及庫(kù)存控制(130427刪減)

采購(gòu)與庫(kù)存控制Email:wumj_2000@Call京信息工程大學(xué)物流管理系2009-9-7供應(yīng)鏈管理第一章采購(gòu)管理概述

人們幾乎每天都在“采購(gòu)”，采購(gòu)對(duì)我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)并不陌生而且是一項(xiàng)較簡(jiǎn)單的工作。

你認(rèn)同這句話(huà)嗎？2009-9-7供應(yīng)鏈管理一、采購(gòu)采購(gòu)=購(gòu)買(mǎi)？購(gòu)買(mǎi)；儲(chǔ)存；運(yùn)輸；接收；進(jìn)廠檢驗(yàn)；廢料處理。。。通過(guò)交易手段把選定的商品轉(zhuǎn)移到自己手中。2009-9-7供應(yīng)鏈管理1、采購(gòu)定義：獲取貨物和服務(wù)的過(guò)程。獲取方式：購(gòu)買(mǎi)、租賃、交換、借貸、征收。2、理解采購(gòu)含義關(guān)鍵點(diǎn)：采購(gòu)是從資源市場(chǎng)獲取資源的過(guò)程。采購(gòu)是一個(gè)商流過(guò)程，也是一個(gè)物流過(guò)程。采購(gòu)是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一、采購(gòu)2009-9-7供應(yīng)鏈管理二、采購(gòu)類(lèi)型傳統(tǒng)采購(gòu)按采購(gòu)方法分科學(xué)采購(gòu)訂貨點(diǎn)采購(gòu)MRP采購(gòu)JIT采購(gòu)供應(yīng)鏈采購(gòu)電子商務(wù)采購(gòu)2009-9-7供應(yīng)鏈管理三、商業(yè)采購(gòu)與個(gè)人購(gòu)買(mǎi)的不同企業(yè)的需求專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)規(guī)模大潛在貨源少，甚至只有極個(gè)別供應(yīng)商能供貨許多采購(gòu)企業(yè)規(guī)模比供應(yīng)商大，因此在與供應(yīng)商的打交道中扮演多種角色。例如：定價(jià)，培養(yǎng)；由于涉及金額大，供應(yīng)商為獲取一筆交易通常采取各種策略，花費(fèi)大量資金，需求各種關(guān)系說(shuō)服顧客購(gòu)買(mǎi)。采購(gòu)人員需保持理性客觀態(tài)度。2009-9-7供應(yīng)鏈管理1、確定需求采購(gòu)申請(qǐng)單通常需包含的內(nèi)容：處理采購(gòu)請(qǐng)求的優(yōu)先級(jí)順序：四、采購(gòu)過(guò)程2009-9-7供應(yīng)鏈管理四、采購(gòu)過(guò)程自制考慮因素成本因素生產(chǎn)運(yùn)作一體化超工廠能力的生產(chǎn)需要但屬日常固定成本范疇對(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量直接控制的需要供應(yīng)商不可靠希保持穩(wěn)定的勞動(dòng)力（銷(xiāo)售下降時(shí)）外購(gòu)考慮事項(xiàng)有限的生產(chǎn)設(shè)備成本因素小量需求供應(yīng)商調(diào)查及專(zhuān)業(yè)化希保持穩(wěn)定的勞動(dòng)力（銷(xiāo)售增長(zhǎng)時(shí)）管理控制因素采購(gòu)和庫(kù)存原因時(shí)間因素2、自制與外購(gòu)決策2009-9-7供應(yīng)鏈管理案例分析一自制還是購(gòu)買(mǎi)門(mén)斯特水泵公司50年來(lái)致力于制造高質(zhì)量的農(nóng)業(yè)灌溉水泵，該公司唯一的工廠設(shè)立在地區(qū)中西部的一座小城里，并且是該地區(qū)最大的一家企業(yè)。與市政官員一直以來(lái)都保持友好關(guān)系。公司成立以來(lái)一直以自給自足的方式盡可能滿(mǎn)足生產(chǎn)需求，就在業(yè)務(wù)開(kāi)展不久，就設(shè)立了鑄造廠鍛造水泵機(jī)座及相關(guān)零部件?，F(xiàn)在，鑄造廠實(shí)際上能夠滿(mǎn)足所有的水泵機(jī)座需求。2009-9-7供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)總裁兼CEO羅伯特德夫總工程師塞繆爾德夫制造部副總納撒尼爾德夫（內(nèi)德）審計(jì)師朱迪德夫銷(xiāo)售部副總詹姆士德夫運(yùn)作業(yè)務(wù)西奧多德夫采購(gòu)業(yè)務(wù)泰利德夫收款業(yè)務(wù)朱蒂德夫質(zhì)量業(yè)務(wù)安妮塔德夫2009-9-7供應(yīng)鏈管理起因泰利勤奮且對(duì)工作盡職盡責(zé)，承擔(dān)采購(gòu)業(yè)務(wù)兩年多來(lái)原料成本占銷(xiāo)售成本的比例從最初的60%下降到50%。最近位于周東南部的聯(lián)合鑄造廠的代表拜訪了泰利，聲稱(chēng)澆鑄業(yè)的最新發(fā)展使得他們公司可以提供非常有誘惑力的價(jià)格。泰利要求了一份L1012型基座的報(bào)價(jià)單，該型號(hào)在門(mén)斯特公司的應(yīng)用最普遍，占該公司對(duì)所有機(jī)座需求的60%。由L1012型基座組裝的水泵面對(duì)分銷(xiāo)商的價(jià)格為500美元，會(huì)晤后不到一個(gè)星期，聯(lián)合鑄造廠確定報(bào)價(jià)為90美元，并承諾對(duì)第一筆訂單自接單日起120日內(nèi)交貨，其后每次接單60日內(nèi)交貨，最小的訂單量設(shè)在100單位。泰利還聯(lián)系了另外兩家鑄造廠，對(duì)方的報(bào)價(jià)分別94美元和98美元。

2009-9-7供應(yīng)鏈管理發(fā)展泰利同她的叔叔內(nèi)德進(jìn)行了會(huì)晤，并就這次發(fā)現(xiàn)與他進(jìn)行了討論，問(wèn)公司為什么要花這么大成本在自己的廠里內(nèi)部生產(chǎn)水泵。內(nèi)德不是十分熱心：他說(shuō)，“泰利，我很欣賞你的興趣以及為減少成本付出的努力，但在這方面涉及的因素比用眼睛看到的要多得多。我們生產(chǎn)了高質(zhì)量的水泵機(jī)座使我們?cè)谛袠I(yè)中不同凡響，這是我們?nèi)〉贸晒Φ闹饕卦E，更何況，我們對(duì)需求的反應(yīng)要比那些城里的家伙要快的多”泰利回答道：”內(nèi)德，讓我們假設(shè)你所有的困惑都可以克服的話(huà)，制造水泵機(jī)還值得我們花費(fèi)如此之多嗎？”，內(nèi)德回答：“這里還牽涉到其他的因素，我們有16位先生在那個(gè)鑄造廠里工作，如果我們停止制造我們的水泵機(jī)座，我們就不得不關(guān)閉那個(gè)鑄造廠，但是在公司里沒(méi)有其他的職位供這些人工作啊?！甭?tīng)到這些，泰利想到準(zhǔn)確的判斷力可能要比意氣用事更重要，她感謝叔叔為自己提供的信息，回到了自己的辦公室。2009-9-7供應(yīng)鏈管理發(fā)展事后幾天，她的表兄羅伯特順道來(lái)拜訪，在懇切的交談中，她知道了L1012型基座在門(mén)斯特的制造成本大約是180美元，門(mén)斯特的日常開(kāi)支計(jì)算下來(lái)大約是直接成本的200%，而用在制造水泵機(jī)座的原料和勞動(dòng)力的直接成本大約是60美元。日常開(kāi)支中大約有70%是用于抵付固定成本的，例如，折舊，賦稅及管理層薪水。泰利在辦公室就自制還是外購(gòu)水泵機(jī)座涉及的政治、人情及成本問(wèn)題陷入了思考。請(qǐng)問(wèn)你是泰利你會(huì)怎么做2009-9-7供應(yīng)鏈管理3、選擇供應(yīng)商四、采購(gòu)過(guò)程尋找潛在供應(yīng)商（供應(yīng)商調(diào)查）評(píng)價(jià)供應(yīng)商（當(dāng)前或潛在的）開(kāi)發(fā)供應(yīng)商管理供應(yīng)商2009-9-7供應(yīng)鏈管理尋找潛在供應(yīng)商定位供應(yīng)商：網(wǎng)絡(luò)、電話(huà)黃頁(yè)、業(yè)內(nèi)人士介紹、協(xié)會(huì)、展會(huì)選擇供應(yīng)商考慮因素：技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、價(jià)格、服務(wù)水平、信譽(yù)、結(jié)算條件、快速反應(yīng)、其他2009-9-7供應(yīng)鏈管理4、接受產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)和服務(wù)5、進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)后表現(xiàn)評(píng)價(jià)四、采購(gòu)過(guò)程2009-9-7供應(yīng)鏈管理五、采購(gòu)與采購(gòu)管理的區(qū)別采購(gòu)

--------執(zhí)行層采購(gòu)管理

--------決策層2009-9-7供應(yīng)鏈管理六、采購(gòu)管理的目標(biāo)

保障供應(yīng)費(fèi)用最省供應(yīng)鏈管理好信息管理好2009-9-7供應(yīng)鏈管理七、采購(gòu)管理的作用1、利潤(rùn)杠桿效應(yīng)例某公司銷(xiāo)售額為1000萬(wàn)，利潤(rùn)率為10％，采購(gòu)成本占銷(xiāo)售額60％，那么采購(gòu)成本降低1%會(huì)有什么影響呢？利潤(rùn)是不是增長(zhǎng)了1%呢？2009-9-7供應(yīng)鏈管理一家企業(yè)銷(xiāo)售額10億，采購(gòu)占銷(xiāo)售的50%（5億），利潤(rùn)率5%（0.5億元）假設(shè)改善采購(gòu)，將采購(gòu)減少10%，利潤(rùn)如何？如果單靠提高銷(xiāo)售來(lái)增加利潤(rùn)，則需要增加多少銷(xiāo)售額？2009-9-7供應(yīng)鏈管理采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)是不是對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō)都一樣呢？

食品行業(yè)煙草行業(yè)服裝行業(yè)石化煤炭行業(yè)儀器、設(shè)備制造行業(yè)2009-9-7供應(yīng)鏈管理2、投資周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率效應(yīng)投資周轉(zhuǎn)率、利潤(rùn)率資產(chǎn)收益率=投資周轉(zhuǎn)率*利潤(rùn)率或資產(chǎn)收益率=凈收入/總資產(chǎn)2014-2-16例：已知存貨15萬(wàn)，總資產(chǎn)50萬(wàn)，銷(xiāo)售額100萬(wàn)，采購(gòu)占銷(xiāo)售額的一半，總成本95萬(wàn)，改善采購(gòu)管理后，采購(gòu)成本減少10%，請(qǐng)問(wèn)對(duì)投資周轉(zhuǎn)率，利潤(rùn)率以及資產(chǎn)收益率有什么影響？2014-2-163、信息源作用4、對(duì)效率影響5、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和顧客滿(mǎn)意影響6、對(duì)企業(yè)形象影響7、培訓(xùn)基地北京時(shí)間2月6日凌晨消息，英國(guó)豪華跑車(chē)制造商阿斯頓馬丁周三宣布，將召回2007年11月以來(lái)生產(chǎn)的大部分跑車(chē)，總計(jì)17,590輛，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)中國(guó)一個(gè)次級(jí)供應(yīng)商在供給該公司的一個(gè)零部件中使用假冒塑材。阿斯頓馬丁表示，此次召回包括2007年11月以來(lái)生產(chǎn)的所有左手驅(qū)動(dòng)車(chē)型，以及2012年5月以來(lái)生產(chǎn)的所有右手驅(qū)動(dòng)車(chē)型，影響到這一時(shí)期生產(chǎn)的全部跑車(chē)的大約75%。

阿斯頓馬丁在向美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局(NHTSA)提交的文件中表示，負(fù)責(zé)塑造油門(mén)踏板桿的深圳科翔模具工具有限公司使用東莞一家公司提供的假冒塑材。此次召回涉及2008至2014年款的車(chē)型，車(chē)輛的油門(mén)踏板桿可能斷裂，從而增加撞車(chē)風(fēng)險(xiǎn)。諾基亞愛(ài)立信之爭(zhēng)：火災(zāi)定勝負(fù)2001年1月愛(ài)立信宣布退出手機(jī)生產(chǎn)。2009-9-7供應(yīng)鏈管理某公司物品的年需求量為3000，訂購(gòu)成本為每次為每次20元，單位成本12元，庫(kù)存持有成本率為25%，當(dāng)該物品的保存地點(diǎn)為1個(gè)倉(cāng)庫(kù)和2個(gè)倉(cāng)庫(kù)的情況下，庫(kù)存成本有何變化？2009-9-7供應(yīng)鏈管理美好健身俱樂(lè)部張玲是美好健身俱樂(lè)部的唯一采購(gòu)人員。這家俱樂(lè)部在華東地區(qū)有19家分部。2月份，她剛剛推行了一項(xiàng)一個(gè)月之前設(shè)計(jì)的集中采購(gòu)計(jì)劃?，F(xiàn)在她正在考慮如何處理來(lái)自一些經(jīng)理的阻力。美好健身俱樂(lè)部：10年前創(chuàng)辦，經(jīng)過(guò)十年努力在不斷發(fā)展壯大，目前在華東地區(qū)有19家健身中心：上海5家；杭州3家；南京3家；蘇州2家；無(wú)錫2家；寧波；常州；鎮(zhèn)江；昆山各一家。張玲：23歲，大學(xué)畢業(yè)后加入美好健身俱樂(lè)部，成為一名采購(gòu)人員。工作包括對(duì)采購(gòu)的管理和對(duì)庫(kù)存的控制。2009-9-7供應(yīng)鏈管理原有采購(gòu)體系原有采購(gòu)體系（張玲來(lái)之前）：非常松散，為了維持各健身中心的運(yùn)作，美好健身俱樂(lè)部需要很多不同的東西。包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車(chē)配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每家健身中心負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事項(xiàng)。絕大多數(shù)健身中心不保持庫(kù)存，隨需隨買(mǎi)。在總部，曾有一個(gè)人兼職負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過(guò)她只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他18家健身中心的物品采購(gòu)，僅僅作出記錄。2009-9-7供應(yīng)鏈管理醞釀新的采購(gòu)體系張玲的新集中化采購(gòu)體系：到美好健身俱樂(lè)部的第一個(gè)星期，張玲查閱了她所接替的那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對(duì)于現(xiàn)有隨需隨買(mǎi)的采購(gòu)體系感到很詫異，認(rèn)為集中化采購(gòu)會(huì)更有效，她向老板談了想法，老板鼓勵(lì)她深入調(diào)查研究。于是她著手對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了一些調(diào)查工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)集中化采購(gòu)系統(tǒng)確實(shí)可以節(jié)省一大筆開(kāi)支。例如，她找到一家供應(yīng)商。如果俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買(mǎi)衛(wèi)生用品的話(huà)價(jià)格可以低一半。于是，在尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商的同時(shí)，張玲開(kāi)始制定集中化采購(gòu)體系的細(xì)節(jié)。2009-9-7供應(yīng)鏈管理新的采購(gòu)體系運(yùn)作細(xì)節(jié)張玲設(shè)計(jì)的集中化采購(gòu)體系基本上將所有的采購(gòu)集中到了總部，健身中心的經(jīng)理們不能再像原來(lái)那樣購(gòu)買(mǎi)各自中心所需的物品，如有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每周一下午5點(diǎn)，在下周一，各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品將被送達(dá)。張玲發(fā)現(xiàn)各中心請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)，有權(quán)力對(duì)之加以否定或減少采購(gòu)量，不過(guò)每一中心有100美元的現(xiàn)金用于可能發(fā)生的緊急需求。1月底，張玲完成了計(jì)劃，這一計(jì)劃立即得到老板的同意。接著，她以備忘錄的形式向所有的19個(gè)中心解釋了新的采購(gòu)體系實(shí)施的原因和細(xì)節(jié)。2009-9-7供應(yīng)鏈管理健身中心經(jīng)理的抵制在新計(jì)劃實(shí)施一個(gè)月后，張玲受到了挫折，因?yàn)橛袔讉€(gè)健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制。最棘手的是南京三家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來(lái)拒絕接受這一新的采購(gòu)體系。張玲認(rèn)為，在她1月份發(fā)出備忘錄后，這三家健身中心的經(jīng)理就會(huì)過(guò)面，并決定在南京聯(lián)合起來(lái)采購(gòu)其所需的物品，而不采用張玲的集中采購(gòu)體系，她的這一猜測(cè)沒(méi)有證據(jù)證明，但她確實(shí)也沒(méi)有從南京的任何一家健身中心接到過(guò)采購(gòu)申請(qǐng)。至于其他的采購(gòu)中心，張玲不知道是否其所需的所有物品都由她來(lái)采購(gòu)。她從每一家健身中心都收到過(guò)訂單，而且也盡力滿(mǎn)足這些采購(gòu)申請(qǐng)?？墒牵秊樗械牟少?gòu)申請(qǐng)所設(shè)的一個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際中也不是都能達(dá)到。為了滿(mǎn)足收到的各種采購(gòu)申請(qǐng)，她常常忙的焦頭爛額，因此，也么有什么時(shí)間靜下心來(lái)評(píng)判集中化采購(gòu)體系的運(yùn)作效果。2009-9-7供應(yīng)鏈管理各位同學(xué)，你們對(duì)張玲的集中采購(gòu)體系？如果換做你們是張玲會(huì)怎么做？作業(yè)：吸取張玲的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，你會(huì)如何設(shè)計(jì)你的采購(gòu)體系？2009-9-7供應(yīng)鏈管理集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)？分散采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：物資使用者比其他人更加了解自己需要什么，而且這種方法更加快捷。集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：若集中采購(gòu)的話(huà)，所有物料較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。價(jià)格折扣。減少了管理上的重復(fù)設(shè)置，節(jié)約成本，有利于采購(gòu)決策的專(zhuān)業(yè)化分工。物資短缺時(shí)，不同部門(mén)間不會(huì)為了得到同一物資相互競(jìng)爭(zhēng)而引起價(jià)格上漲。第三章采購(gòu)申請(qǐng)與需求分析2009-9-7供應(yīng)鏈管理第三章框架內(nèi)容一、采購(gòu)申請(qǐng)審核

考慮因素二、采購(gòu)需求分析

（一）物料需求計(jì)劃(具體內(nèi)容見(jiàn)書(shū)上)

（二）物資消耗定額

（三）需求預(yù)測(cè)2009-9-7主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）物料需求計(jì)劃（MRP）庫(kù)存信息(庫(kù)存臺(tái)帳)產(chǎn)品信息(BOM)采購(gòu)計(jì)劃加工計(jì)劃預(yù)測(cè)其他需求合同（建議）要生產(chǎn)什么？要用到什么？已經(jīng)有了什么？還缺什么？何時(shí)下達(dá)計(jì)劃？MRP基本輸入數(shù)據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單庫(kù)存信息2009-9-7主生產(chǎn)計(jì)劃（masterproductionscheldule,即MPS）是MRP系統(tǒng)的主要輸入，是確定每一最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)出產(chǎn)數(shù)量。MPS的對(duì)象是按獨(dú)立需求處理的最終產(chǎn)品。MRP系統(tǒng)的輸入2009-9-7月12產(chǎn)量909512345678型號(hào)A20402010型號(hào)B10101510型號(hào)C102020綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃某產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃2009-9-7產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件也稱(chēng)物料清單（billofmaterial,簡(jiǎn)稱(chēng)BOM），是生產(chǎn)某最終產(chǎn)品所需的零部件、輔助材料或材料的目錄。它不僅說(shuō)明產(chǎn)品的構(gòu)成情況，而且也表明產(chǎn)品在制造過(guò)程中經(jīng)歷的各個(gè)加工階段。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件中，各個(gè)零件處于不同的層次，每一層次表示制造最終產(chǎn)品的過(guò)程中的一個(gè)階段，通常，最高層為0層，代表最終產(chǎn)品項(xiàng)，1層代表組成最終產(chǎn)品項(xiàng)的零部件；2層為組成1層零部件的零部件…，最底層為原材料。2009-9-7Q（L=2)C(L=2)D(L=1)E(2)(L=2)E(L=2)2009-9-71總需求量G(t)它是在每個(gè)時(shí)間段t里零部件（或最終產(chǎn)品）的總產(chǎn)量（耗用量或出庫(kù)量）。2預(yù)計(jì)到達(dá)量S（t）零部件在單位時(shí)間段（t）內(nèi)的預(yù)計(jì)到達(dá)量，是在計(jì)劃之前預(yù)先設(shè)定或已經(jīng)訂貨（指下達(dá)加工訂貨和采購(gòu)訂單）但還未到貨的在途量，預(yù)計(jì)在計(jì)劃期內(nèi)可以投入使用2009-9-73凈需求量N(t）在考慮了現(xiàn)有存儲(chǔ)量、預(yù)計(jì)到達(dá)量后，零部件在時(shí)間段t內(nèi)的實(shí)際需求量，其計(jì)算公式如下：為滿(mǎn)足凈需求，零部件在時(shí)間段t計(jì)劃應(yīng)到的訂貨數(shù)量。N（t）=G(t)－S(t）－H（t－1）式中：

H（t－1）是上期期末現(xiàn)有庫(kù)存量當(dāng)N（t）≦0時(shí)，取N（t）=04計(jì)劃訂貨到達(dá)量P（t）2009-9-7如果按其他MRP系統(tǒng)批量方法計(jì)算，當(dāng)批量為Q時(shí)，則P（t）為：5計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）發(fā)出訂單以使母項(xiàng)在需要的時(shí)候得到零部件供應(yīng)的數(shù)量，該數(shù)量應(yīng)與P(t)相同，但訂貨提前期應(yīng)前移，計(jì)算公式為：R(t－L)=P(t），L為訂貨提前期6預(yù)計(jì)現(xiàn)有存儲(chǔ)量現(xiàn)有存儲(chǔ)量是指預(yù)期的期末庫(kù)存量。

H（t）=S(t）+P(t）+H(t－1）－G（t）2009-9-7MRP的計(jì)算表時(shí)段t0123456總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計(jì)劃訂貨到達(dá)量P(t)計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）表6—4MRP的計(jì)算表2009-9-7MRP系統(tǒng)的計(jì)算示例例1：設(shè)零件i現(xiàn)有庫(kù)存量為10單位，前置時(shí)間為2周，批量為25單位或以上，各時(shí)段的總需求量如表所示（每個(gè)時(shí)長(zhǎng)為1周）。要求通過(guò)MRP系統(tǒng)計(jì)算表計(jì)算得出各時(shí)段的計(jì)劃訂貨發(fā)出量（已知時(shí)段1和時(shí)段2的預(yù)計(jì)到達(dá)量S（t）為10和25單位)時(shí)段序號(hào)12345678總需求量1015252530452030零件i各時(shí)段的總需求量解：計(jì)算結(jié)果可見(jiàn)下表：時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計(jì)劃訂貨到達(dá)量P(t)計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）1010101025152520025252052525252052530301510252545030302520520253002525表

零件i的MRP計(jì)算表例2：某產(chǎn)品的部分MRP計(jì)劃表如下：時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）2051020180106014表

某產(chǎn)品的MRP計(jì)劃表已知前置時(shí)間為2周，采用逐批訂貨（即計(jì)劃訂貨到達(dá)量等于凈需求量）的方式，完成MRP計(jì)算2009-9-7解：結(jié)算結(jié)果如下表所示：時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計(jì)劃訂貨到達(dá)量P(t)計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）20515102025187307610033606614001401414表

采用逐批訂貨時(shí)MRP的計(jì)算結(jié)果若要求訂貨批量不小于15單位，則MRP表的最終計(jì)劃如何。2009-9-7例3：若要求訂貨批量不小于15單位，根據(jù)例2數(shù)據(jù)完成MRP系統(tǒng)計(jì)算解：計(jì)算結(jié)果如下表所示時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計(jì)劃訂貨到達(dá)量P(t)計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）2051510202518715071012315661506147815表

訂貨批量不小于15單位時(shí)MRP計(jì)算結(jié)果可見(jiàn)計(jì)算訂貨批量存在限制條件的情況下，會(huì)有剩余期末庫(kù)存2009-9-7

較為復(fù)雜的MRP計(jì)算例4：產(chǎn)品K的錯(cuò)口式物料清單及部分初始MRP計(jì)劃計(jì)算表如表6—10至6—12所示。假設(shè)訂貨批量無(wú)限制（逐批訂貨），請(qǐng)完成產(chǎn)品K和零件MMRP系統(tǒng)計(jì)算零件代碼層次每一裝配件需用的數(shù)量前置時(shí)間（L)01K**MR21213表6—10產(chǎn)品K的錯(cuò)口式物料清單2009-9-7時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）5025151200600150表6—11產(chǎn)品K的初始MRP計(jì)算表時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）22530表6—12零件M的計(jì)算表2009-9-7解：計(jì)算結(jié)果列于表6—13和表6—14中，其中零件M的總需求量是根據(jù)產(chǎn)品K的計(jì)劃發(fā)出訂貨量得出的，因?yàn)槊考a(chǎn)品K含2個(gè)零件M，故將產(chǎn)品K各個(gè)時(shí)段的計(jì)劃發(fā)出訂貨量乘以2，就得到零件M相應(yīng)的時(shí)段的總需求量時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計(jì)劃訂貨到達(dá)量P(t)計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）50252511015101200110110600060060601500150151500表6—13訂貨批量不小于15單位時(shí)MRP計(jì)算結(jié)果2009-9-7時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計(jì)劃訂貨到達(dá)量P(t)計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）225220303535120085850303003030000表6—14訂貨批量不小于15單位時(shí)MRP計(jì)算結(jié)果本例解釋的是一種產(chǎn)品分解過(guò)程2009-9-7例5：有兩種產(chǎn)品J和K，它們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表分別如表6—15和表6—16所示。產(chǎn)品J和K及零件M的部分初始MRP計(jì)算表如表6—17至表6—19所示。假設(shè)J和K的訂貨量不受限制，零件M的訂貨量為30，請(qǐng)完成產(chǎn)品J、產(chǎn)品K、零件MMRP系統(tǒng)計(jì)算?零件代碼層次每一裝配件需用的數(shù)量前置時(shí)間（L)01J**MP12114表6—15產(chǎn)品J的結(jié)構(gòu)表2009-9-7零件代碼層次每一裝配件需用的數(shù)量前置時(shí)間（L)01K**MR21213表6—16產(chǎn)品k的結(jié)構(gòu)表時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）1505080100601025表6—17產(chǎn)品J的初始MRP計(jì)算表2009-9-7時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）5025151200600150表6—18產(chǎn)品K的初始MRP計(jì)算表時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）22530表6—19產(chǎn)品M的初始MRP計(jì)算表2009-9-7本例的計(jì)算結(jié)果見(jiàn)表6—20至表6—22。其中各個(gè)時(shí)段零件M的總需求量要根據(jù)產(chǎn)品J和產(chǎn)品K的計(jì)劃發(fā)出訂貨量得出。例如對(duì)于時(shí)段3，產(chǎn)品J和產(chǎn)品K的計(jì)劃發(fā)出量分別為10和60單位。由于每單位產(chǎn)品J需用零件M的數(shù)量為1件，每單位產(chǎn)品K需用零件M的數(shù)量為2件，故時(shí)段3對(duì)零件M的總需求量為130件時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計(jì)劃訂貨到達(dá)量P(t)計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）1501535500353580800808010100101000606006060101001010252502525表6—20產(chǎn)品J的計(jì)算結(jié)果2009-9-7時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計(jì)劃訂貨到達(dá)量P(t)計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）50252511015101200110110600060060601500150151500表6—21產(chǎn)品K的計(jì)算結(jié)果2009-9-7時(shí)段t012345678總需求量G（t）預(yù)計(jì)到達(dá)量S(t)預(yù)計(jì)現(xiàn)存量H（t）凈需求量N（t)計(jì)劃訂貨到達(dá)量P(t)計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t）2252253008080080801301300130130009090090903010201030302525530025表6—21零件M的計(jì)算結(jié)果在MRP系統(tǒng)中，計(jì)劃發(fā)出訂貨數(shù)量可以和各個(gè)階段的凈需求量相等，也可以限制大于和等于某一固定批量。按照與凈需求量相同的數(shù)量訂貨叫做逐批訂貨。在MRP中可以使用安全庫(kù)存，但并不經(jīng)常使用。2009-9-7需求計(jì)算物料號(hào)：13000現(xiàn)有庫(kù)存量：8日期：99/01/31物料名稱(chēng)：鐘框安全庫(kù)存量：5計(jì)劃員：CS提前期：1批量：10時(shí)段當(dāng)期12345602/0302/1002/1702/2403/0303/10毛需求128576計(jì)劃接收量10預(yù)計(jì)可用庫(kù)存(現(xiàn)有)868813610凈需求725計(jì)劃產(chǎn)出量101010計(jì)劃投入量1010102009-9-7供應(yīng)鏈管理（三）需求預(yù)測(cè)1、預(yù)測(cè)準(zhǔn)則

預(yù)測(cè)經(jīng)常是錯(cuò)誤的。對(duì)近期的預(yù)測(cè)更趨于準(zhǔn)確。對(duì)產(chǎn)品組合與服務(wù)組合的預(yù)測(cè)更趨于準(zhǔn)確。預(yù)測(cè)不能代替計(jì)算值。2、需求特征類(lèi)型

趨勢(shì)性需求、季節(jié)性需求、周期性需求、隨機(jī)性需求

3、預(yù)測(cè)方法長(zhǎng)期需求預(yù)測(cè)、短期需求預(yù)測(cè)定性預(yù)測(cè)與定量預(yù)測(cè)2009-9-7（三）需求預(yù)測(cè)1、預(yù)測(cè)準(zhǔn)則

預(yù)測(cè)經(jīng)常是錯(cuò)誤的。對(duì)近期的預(yù)測(cè)更趨于準(zhǔn)確。對(duì)產(chǎn)品組合與服務(wù)組合的預(yù)測(cè)更趨于準(zhǔn)確。預(yù)測(cè)不能代替計(jì)算值。2009-9-7“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”2009-9-7塞利斯與榨油機(jī)公元前6—7世紀(jì)，希臘哲學(xué)家塞利斯通過(guò)對(duì)氣象條件的研究，預(yù)測(cè)到油橄欖將要獲得大豐收，因而作出決斷，預(yù)先購(gòu)買(mǎi)和控制了米利都和開(kāi)奧斯兩城市的榨油機(jī)，等到收獲后，需要榨油時(shí)，再出租榨油機(jī)，從而獲利。2009-9-7供應(yīng)鏈管理假設(shè)某公司銷(xiāo)售的產(chǎn)品分別發(fā)往四個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域的需求服從N—（10,2），公司每次以10作為對(duì)每個(gè)區(qū)域需求的預(yù)測(cè)值，又或是以40作為對(duì)銷(xiāo)售產(chǎn)品的預(yù)測(cè)值，請(qǐng)問(wèn)兩類(lèi)預(yù)測(cè)是一回事嗎，它們的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度如何呢？2009-9-72、需求特征類(lèi)型

趨勢(shì)性需求、季節(jié)性需求、周期性需求、隨機(jī)性需求

2009-9-7供應(yīng)鏈管理趨勢(shì)性需求

需求隨著時(shí)間逐漸向上或向下移動(dòng)。季節(jié)性需求

需求每年高于或低于趨勢(shì)線的波動(dòng)常常在一個(gè)固定長(zhǎng)度的區(qū)間內(nèi)重復(fù)。由氣候、節(jié)假日、消費(fèi)習(xí)慣等因素引起的需求量變化周期性需求

經(jīng)濟(jì)景氣循環(huán)需求量隨時(shí)間的推移而呈周期性變化。周期和形成周期的原因難以確定，難以預(yù)測(cè)。隨機(jī)性需求

需求量由于偶然變動(dòng)而呈現(xiàn)無(wú)規(guī)則的變化趨勢(shì)。各期的隨機(jī)需求差別很大2009-9-7供應(yīng)鏈管理71季節(jié)性需求1-152009-9-7供應(yīng)鏈管理72周期性需求1-182009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-73、預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)按時(shí)間長(zhǎng)短分長(zhǎng)期預(yù)測(cè)中期預(yù)測(cè)短期預(yù)測(cè)按預(yù)測(cè)方法分定性預(yù)測(cè)法定量預(yù)測(cè)法德?tīng)柗品?lèi)比法因果模型時(shí)間序列模型時(shí)間序列平滑模型時(shí)間序列分解模型簡(jiǎn)單移動(dòng)平均法一次指數(shù)平滑法二次指數(shù)平滑法乘法模型加法模型回歸分析投入產(chǎn)出模型經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型2009-9-7供應(yīng)鏈管理

定性預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)人員通過(guò)對(duì)所掌握的物流市場(chǎng)情況的數(shù)據(jù)資料的分析，根據(jù)自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、主觀分析以及直覺(jué)判斷，對(duì)有關(guān)市場(chǎng)需求指標(biāo)的變化趨勢(shì)或未來(lái)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。優(yōu)點(diǎn)：時(shí)間較短、成本較低、實(shí)際操作比較容易缺點(diǎn)：預(yù)測(cè)結(jié)果受主觀因素的影響較大。2009-9-7供應(yīng)鏈管理DelphiMethod，又稱(chēng)專(zhuān)家調(diào)查法，通過(guò)對(duì)專(zhuān)家背靠背的匿名征詢(xún)方式進(jìn)行預(yù)測(cè)。1950年代由美國(guó)RAND公司創(chuàng)立。專(zhuān)家的選擇非常重要。人數(shù)一般在10-50人。每輪調(diào)查完畢都需要對(duì)專(zhuān)家的意見(jiàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理，然后根據(jù)統(tǒng)計(jì)整理的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果結(jié)果顯示比較分散，則需重新設(shè)計(jì)調(diào)查表格，進(jìn)行新一輪的調(diào)查；如果專(zhuān)家的意見(jiàn)比較集中一致，則就得到了最終的結(jié)果。德?tīng)柗品ㄟx擇對(duì)象發(fā)送調(diào)查表格回收調(diào)查問(wèn)卷并

統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)結(jié)果的

分析評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行新一輪的

調(diào)查表格2009-9-7供應(yīng)鏈管理AnalogyMethod，又稱(chēng)比較類(lèi)推法，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，通過(guò)比較類(lèi)推，得出預(yù)測(cè)結(jié)論。(1)縱向類(lèi)推預(yù)測(cè)： 通過(guò)將當(dāng)前的物流市場(chǎng)情況和歷史上曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的類(lèi)似情況進(jìn)行比較來(lái)預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)情況的方法。應(yīng)用時(shí)應(yīng)仔細(xì)考慮新的因素和條件。(2)橫向類(lèi)推預(yù)測(cè)： 指在同一時(shí)期內(nèi)對(duì)某一地區(qū)某項(xiàng)產(chǎn)品的市場(chǎng)情況與其他地區(qū)的市場(chǎng)情況進(jìn)行比較，然后預(yù)測(cè)這個(gè)地區(qū)的未來(lái)市場(chǎng)情況。類(lèi)比法2009-9-7影響需求的因素

需求產(chǎn)品生命周期商業(yè)周期時(shí)間顧客偏好競(jìng)爭(zhēng)者的行為隨機(jī)影響廣告推銷(xiāo)努力商業(yè)信譽(yù)產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)信用政策產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格2009-9-7范蠡：“論其有余不足，則知貴賤，貴上極則反賤，賤下極則反貴?！?---------“蒜你狠..”視頻2009-9-7供應(yīng)鏈管理

定量預(yù)測(cè)方法定量方法是建立在對(duì)數(shù)據(jù)資料的大量、準(zhǔn)確和系統(tǒng)的占有基礎(chǔ)之上，然后應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計(jì)方法對(duì)有關(guān)預(yù)測(cè)指標(biāo)的變化趨勢(shì)和未來(lái)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。優(yōu)點(diǎn)：科學(xué)理論性較強(qiáng)、邏輯推理縝密、預(yù)測(cè)結(jié)果也較有說(shuō)服力。缺點(diǎn)：預(yù)測(cè)花費(fèi)成本較高，需要較高的理論基礎(chǔ)，因而應(yīng)用起來(lái)受到的限制較多。比較機(jī)械，不易處理有較大波動(dòng)的資料。2009-9-7供應(yīng)鏈管理TimeSeriesMethod，首先將某變量的數(shù)據(jù)按時(shí)間順序排列，如：y1,y2,…,yt-1，按時(shí)間序列中數(shù)值變化的基本類(lèi)型，選取適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)模型去描述它們的變化情況，最后利用這個(gè)數(shù)學(xué)模型根據(jù)過(guò)去的需求變化規(guī)律向未來(lái)延伸，進(jìn)行預(yù)測(cè)，如求得ft。時(shí)間序列預(yù)測(cè)法2009-9-7供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)單移動(dòng)平均法最近幾個(gè)時(shí)期的數(shù)據(jù)綜合起來(lái)，它的平均值就是下一個(gè)時(shí)期的預(yù)測(cè)數(shù)。移動(dòng)平均期越長(zhǎng)，對(duì)隨機(jī)變動(dòng)平滑的效果越好，預(yù)測(cè)的結(jié)果就越準(zhǔn)確。優(yōu)點(diǎn)：從可將原數(shù)據(jù)中的隨機(jī)因素加以過(guò)濾，消除數(shù)值的起伏波動(dòng)，同時(shí)在一定程度上也反映了市場(chǎng)需求發(fā)展變化的趨勢(shì)。缺點(diǎn)：需要大量的歷史數(shù)據(jù)，成本較高。

N的選擇對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性有很大的影響。預(yù)測(cè)時(shí)選擇一個(gè)合適的預(yù)測(cè)期數(shù)十分重要。2009-9-7供應(yīng)鏈管理時(shí)間（月）123456789運(yùn)輸量（噸）645650670660675678685686?某公司2003年1~8月的貨物運(yùn)輸量2009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-7供應(yīng)鏈管理從圖上可以看出：（1）用移動(dòng)平均法計(jì)算出的新數(shù)列的變化趨勢(shì)與實(shí)際變化情況基本一致；（2）新數(shù)列數(shù)據(jù)波動(dòng)的范圍變小了，并且隨參與平均值計(jì)算的n值的增加，平均值的波動(dòng)范圍越小。(修勻能力、抗干擾能力)（3）當(dāng)n值增大，移動(dòng)平均值對(duì)時(shí)間序列變化的敏感性降低。2009-9-7供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)單移動(dòng)平均法對(duì)時(shí)間序列數(shù)據(jù)變化的抗干擾能力叫修勻能力。簡(jiǎn)單移動(dòng)平均法對(duì)時(shí)間序列數(shù)據(jù)變化的反應(yīng)速度叫敏感性。移動(dòng)平均法的修勻能力與敏感性相互矛盾。當(dāng)n值增大，移動(dòng)平均值的修勻能力增加，但同時(shí)移動(dòng)平均值對(duì)時(shí)間序列變化的敏感性降低。要根據(jù)時(shí)間序列的特點(diǎn)來(lái)確定n值的大小。n值的一般選擇原則是：（1）由時(shí)間序列的數(shù)據(jù)點(diǎn)的多少而定。數(shù)據(jù)點(diǎn)多，n可以取得大一些；（2）由時(shí)間序列的趨勢(shì)而定。趨勢(shì)平穩(wěn)并基本保持水平狀態(tài)的，n可以取得大一些；簡(jiǎn)單移動(dòng)平均2009-9-7供應(yīng)鏈管理期序歷史數(shù)據(jù)一次平均n=3一次平均n=51102153204251553020635252074030258453530950403510554540（1）簡(jiǎn)便易于使用；（2）一次移動(dòng)平均法能較好地適應(yīng)水平型歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)，但不適應(yīng)帶有明顯上升或下降的斜坡型歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)。2009-9-7供應(yīng)鏈管理（2）指數(shù)平滑法利用過(guò)去的數(shù)據(jù)資料，使用平滑指數(shù)來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法.對(duì)最近期的數(shù)據(jù)觀察值賦予最大的權(quán)重，而對(duì)以前各個(gè)時(shí)期的數(shù)據(jù)觀察值則順序地賦予遞減的權(quán)重。因?yàn)樽罱臄?shù)據(jù)包含了對(duì)多的未來(lái)情況的信息。相對(duì)于移動(dòng)平均法減少了對(duì)歷史數(shù)據(jù)存儲(chǔ)量的需求。

α是平滑常數(shù)(0≤α≤1)，t是預(yù)測(cè)期，Dt時(shí)間t期發(fā)生量適用情況：除了隨機(jī)性的上升或下降外，數(shù)據(jù)的變化一般比較平穩(wěn)。數(shù)據(jù)的變化沒(méi)有明顯的上升或下降的趨勢(shì)；沒(méi)有受到明顯的季節(jié)性變化的影響。2009-9-7供應(yīng)鏈管理1-29指數(shù)平滑（例子）預(yù)測(cè)（新）=預(yù)測(cè)（老）+移動(dòng)因數(shù)（a）

x(實(shí)際銷(xiāo)售–預(yù)測(cè)（老））例子:預(yù)測(cè)（老） =160,實(shí)際=200,a=0.1

預(yù)測(cè)（新）=160+(0.1x(200–160)) =160+(0.1x40)=164例子:預(yù)測(cè)（老） = 160,實(shí)際=200,a=0.8

預(yù)測(cè)（新）=160+(0.8x(200–160)) =160+(0.8x40)=1922009-9-7供應(yīng)鏈管理

例題某企業(yè)對(duì)某年度l—11月某種物資的價(jià)格情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，用一次指數(shù)平滑法對(duì)該年12月份該物資的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行預(yù)測(cè)解：設(shè)＝0.9，F(xiàn)1(1)＝x1=200(假定)依次代入公式得到：月份市場(chǎng)價(jià)格xt預(yù)測(cè)值Ft(1)1200（200）21352003195141.54197189.75310196.76175298.77155187.48130158.29220132.810277211.311235270.912238.62009-9-7供應(yīng)鏈管理選擇適當(dāng)?shù)闹怠?009-9-7供應(yīng)鏈管理找出預(yù)測(cè)對(duì)象（因變量）與影響預(yù)測(cè)對(duì)象的各種因素（自變量）之間的關(guān)系，并建立回歸方程，然后帶入自變量的數(shù)值，求得因變量的方法。優(yōu)點(diǎn)：適用于長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。缺點(diǎn)：可靠的預(yù)測(cè)需要大量的數(shù)據(jù)資料。方法：線性回歸、非線性回歸；一元回歸、多元回歸?；貧w預(yù)測(cè)法2009-9-7供應(yīng)鏈管理一元線性回歸最小二乘法，先根據(jù)X、Y現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，尋找合適的a、b回歸系數(shù)，確定回歸方程，該方程確定的直線離實(shí)際各點(diǎn)的距離最小，然后利用此直線作為預(yù)測(cè)的依據(jù)。2009-9-7供應(yīng)鏈管理回歸效果分析1.相關(guān)性檢驗(yàn)用相關(guān)系數(shù)r來(lái)描述變量間相互關(guān)系的密切程度。R的變化范圍：[-1，1]R=0，表示零相關(guān)（不相關(guān)）R=+1或R=-1表示完全相關(guān)R越接近于正負(fù)1表示相關(guān)程度越強(qiáng)2009-9-7，應(yīng)用一元線性回歸進(jìn)行預(yù)測(cè)2009-9-72009-9-7供應(yīng)鏈管理例2009-9-7穩(wěn)定需求：穩(wěn)定情況是指雖然觀測(cè)值從一個(gè)時(shí)間周期到下一個(gè)周期在波動(dòng)，但它們的平均值在適當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)卻保持穩(wěn)定。2009-9-7簡(jiǎn)單季節(jié)預(yù)測(cè)季節(jié)性指數(shù)=季節(jié)性數(shù)量/非季節(jié)性數(shù)量預(yù)測(cè)值=平均值*季節(jié)性指數(shù)2009-9-72009-9-7趨勢(shì)預(yù)測(cè)趨勢(shì)：2009-9-7趨勢(shì)季節(jié)預(yù)測(cè)步驟：1、趨勢(shì)預(yù)測(cè)對(duì)原始數(shù)據(jù)配合適當(dāng)?shù)内厔?shì)曲線，求出趨勢(shì)方程，從而求出各期趨勢(shì)值（不含季節(jié)性）。2、剔除趨勢(shì)各期觀測(cè)值除以趨勢(shì)值，求出季節(jié)性指數(shù)和隨機(jī)干擾的混合值。3、季節(jié)性指數(shù)初步估計(jì)同季節(jié)的季節(jié)指數(shù)和隨機(jī)干擾的混合值取平均，以抵消隨機(jī)成分，將此平均值作為原始季節(jié)指數(shù)的估計(jì)值。4、修正季節(jié)指數(shù)5、預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)值=趨勢(shì)值*季節(jié)性指數(shù)不處理隨機(jī)干擾2009-9-7某商品1987-1989年各季度的銷(xiāo)量見(jiàn)下表：2009-9-72009-9-7討論下列選項(xiàng)的需求類(lèi)型A企業(yè)的辦公用品B學(xué)校門(mén)市部的礦泉水C中國(guó)市場(chǎng)的汽車(chē)D國(guó)際市場(chǎng)的石油E中國(guó)市場(chǎng)的果汁FRFID技術(shù)2009-9-7預(yù)測(cè)誤差與監(jiān)控余數(shù)（偏差）、平均誤差、平均絕對(duì)偏/誤差、平均相對(duì)偏/誤差、均方差、RSFE(誤差連續(xù)和)，TS（跟蹤信號(hào)）2009-9-7指標(biāo)表達(dá)式解釋余數(shù)（離差/偏差）離差/偏差有正有負(fù)平均誤差無(wú)法真正反映預(yù)測(cè)誤差的大小，但反映了預(yù)測(cè)值的偏差狀況，可作為修正預(yù)測(cè)值的依據(jù)。平均絕對(duì)誤差可用來(lái)衡量預(yù)測(cè)的精度平均相對(duì)誤差常用于衡量誤差的精度，克服了量綱影響均方誤差常用于衡量誤差的精度，比較和選擇預(yù)測(cè)的方法預(yù)測(cè)的誤差2009-9-7預(yù)測(cè)監(jiān)控1）預(yù)測(cè)的一個(gè)十分重要的理論基礎(chǔ)一定形式的需求模式過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)，過(guò)去的模型現(xiàn)在仍然有效嗎？決策方法應(yīng)用跟蹤信號(hào)2）跟蹤信號(hào)（TS）（1）定義：累積預(yù)測(cè)誤差與平均絕對(duì)偏差的比值（2）計(jì)算公式2009-9-7上限0下限時(shí)間出界2009-9-7供應(yīng)鏈管理第五章供應(yīng)商選擇和管理一、供應(yīng)商管理概念二、供應(yīng)商調(diào)查三、資源市場(chǎng)調(diào)查四、供應(yīng)商選擇2009-9-7供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)商管理概念

1、供應(yīng)商：為企業(yè)提供原材、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)。供應(yīng)商可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應(yīng)商可以提供有形產(chǎn)品也，可以提供無(wú)形服務(wù)。討論：有形產(chǎn)品與無(wú)形服務(wù)的區(qū)別？2009-9-7供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)商管理概念2、供應(yīng)商管理對(duì)供應(yīng)商的了解（調(diào)查、評(píng)估）、選擇、開(kāi)發(fā)、使用和控制等綜合管理工作的總稱(chēng)。3、供應(yīng)商管理的基本環(huán)節(jié)

供應(yīng)商調(diào)查、資源市場(chǎng)調(diào)查、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商考核、供應(yīng)商使用、供應(yīng)商激勵(lì)與控制等2009-9-7供應(yīng)鏈管理案例某電子公司的采購(gòu)經(jīng)理剛剛獲悉，在提供給客戶(hù)的設(shè)計(jì)方案中用到的一款I(lǐng)C器件在3個(gè)月前供應(yīng)商就已經(jīng)停產(chǎn)了。但制造部門(mén)已經(jīng)利用該器件的庫(kù)存進(jìn)行了生產(chǎn)，并開(kāi)始陸續(xù)交貨?？蛻?hù)現(xiàn)在有新的訂單進(jìn)來(lái)，采購(gòu)部門(mén)卻無(wú)法獲得之前所采用的IC器件，而這一器件的庫(kù)存也已全部用完?，F(xiàn)在需要采用新的器件重新設(shè)計(jì)方案，然后給客戶(hù)確認(rèn)，這一過(guò)程至少需要一個(gè)多月的時(shí)間，可是新訂單卻要求下周就要交貨。2009-9-7供應(yīng)鏈管理某家電子企業(yè)開(kāi)始拓展全球市場(chǎng)，全球的采購(gòu)比重逐年增加，因此成立了集中采購(gòu)組織。但是，它很快發(fā)現(xiàn)集中采購(gòu)組織和分散在各地區(qū)工廠的分散采購(gòu)常常存在責(zé)任不清的問(wèn)題。而且，在過(guò)去三年供應(yīng)商合格清單中，供應(yīng)商數(shù)量每年都在不斷增加。某家大型電子企業(yè)集團(tuán)制定了年度供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃，要求每季度對(duì)所有的100多家供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，這意味著每年度采購(gòu)部門(mén)要拜訪400多次供應(yīng)商。采購(gòu)人員花費(fèi)了大量時(shí)間，感覺(jué)力不從心。

2009-9-7供應(yīng)鏈管理二、供應(yīng)商調(diào)查

1、初步供應(yīng)商調(diào)查形式：訪問(wèn)調(diào)查法內(nèi)容：產(chǎn)品品種、規(guī)格、質(zhì)量水平是否符合企業(yè)需要、價(jià)格水平、實(shí)力規(guī)模、地理交通情況2、深入供應(yīng)商調(diào)查主要內(nèi)容：質(zhì)量管理水平、管理水平一般步驟：樣品抽檢生產(chǎn)過(guò)程、管理過(guò)程的全面考察限期改進(jìn)2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問(wèn)卷–基本觀念公司信息名稱(chēng)/地址&位置聯(lián)系方法主要部門(mén)和附屬組織

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品

投資和年收入

管理團(tuán)隊(duì)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理

制造部經(jīng)理和品質(zhì)經(jīng)理

業(yè)務(wù)經(jīng)理

財(cái)務(wù)經(jīng)理

2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問(wèn)卷–基本觀念員工和工廠

員工總數(shù)/品管人員數(shù)量/輪班和工作時(shí)間/工廠的大小/擴(kuò)充計(jì)劃

當(dāng)前產(chǎn)能/擴(kuò)充計(jì)劃

分承包商及其分布位置

主要產(chǎn)品和檢驗(yàn)設(shè)備認(rèn)證ISO9000ISO14000UL/CE其它2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問(wèn)卷–基本觀念主要的客戶(hù)公司名稱(chēng)

提供的產(chǎn)品

聯(lián)系方法

文件

品質(zhì)手冊(cè)

支持的程序

組織圖

產(chǎn)品規(guī)格書(shū)/作業(yè)指導(dǎo)書(shū)

2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問(wèn)卷–基本觀念品質(zhì)系統(tǒng)品質(zhì)管理--教育訓(xùn)練,內(nèi)部稽核,管理評(píng)審,不良分析/改善措施,持續(xù)改善產(chǎn)品控制

--藍(lán)圖/規(guī)格書(shū)的控制制程的控制 --關(guān)鍵參數(shù)，作業(yè)指導(dǎo)書(shū),設(shè)備保養(yǎng),可追溯性,SPC…

檢驗(yàn)/測(cè)試

--IQC,分承包商管理,檢驗(yàn)指導(dǎo)書(shū)/放置位置,儀校,信耐性測(cè)試…包裝/發(fā)送

--標(biāo)簽,包裝/存儲(chǔ)/搬運(yùn)…2009-9-7供應(yīng)鏈管理調(diào)查/問(wèn)卷–基本觀念后勤

運(yùn)輸,JIT,倉(cāng)儲(chǔ)管理物料需求計(jì)劃系統(tǒng)災(zāi)難的應(yīng)變計(jì)劃其它財(cái)務(wù)技術(shù)

…2009-9-7供應(yīng)鏈管理二、供應(yīng)商調(diào)查

五個(gè)常見(jiàn)要求要求具體測(cè)量指標(biāo)成本購(gòu)置成本、維護(hù)成本、殘值估計(jì)總額、年度總額、單位價(jià)格服務(wù)響應(yīng)時(shí)間，客戶(hù)滿(mǎn)意耗時(shí)、投訴質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)、符合規(guī)格、有缺陷的零件合格率交付前置期、精確性誤差天、誤差供應(yīng)保證可靠性、替代物是否2009-9-7供應(yīng)鏈管理三、資源市場(chǎng)調(diào)查調(diào)查內(nèi)容：1、資源市場(chǎng)規(guī)模、容量和性質(zhì)2、資源市場(chǎng)環(huán)境如何？（市場(chǎng)管理制度、法制建設(shè)、規(guī)范化程度等）3、資源市場(chǎng)中各供應(yīng)商情況如何（初步供應(yīng)商調(diào)查匯總）調(diào)查結(jié)果：1、資源市場(chǎng)是緊俏型還是富余型，壟斷性還是競(jìng)爭(zhēng)性。2、成長(zhǎng)性還是沒(méi)落性。2009-9-7供應(yīng)鏈管理四、供應(yīng)商選擇

（一）供應(yīng)商分類(lèi)（二）供應(yīng)商選擇方法2009-9-7供應(yīng)鏈管理（二）供應(yīng)商選擇方法1、直觀判斷法2、招投標(biāo)選擇3、協(xié)商選擇4、考核選擇5、綜合成本比較法1、直觀判斷法

通過(guò)調(diào)查、征詢(xún)意見(jiàn)、綜合分析和判斷來(lái)選擇供應(yīng)商的一種方法。主要是傾聽(tīng)和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員的意見(jiàn)或者由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。2009-9-7供應(yīng)鏈管理2、招投標(biāo)選擇

采購(gòu)企業(yè)采用招標(biāo)的方法，吸引多個(gè)有實(shí)力的供應(yīng)商來(lái)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，然后經(jīng)過(guò)評(píng)標(biāo)小組分析評(píng)比而選擇最優(yōu)供應(yīng)商的方法。2009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-7供應(yīng)鏈管理2、招投標(biāo)選擇競(jìng)爭(zhēng)性招投標(biāo)的前提條件購(gòu)買(mǎi)的貨物和服務(wù)的價(jià)值必須足夠大（買(mǎi)方和賣(mài)方）清楚地定義貨物和服務(wù)的規(guī)格市場(chǎng)有足夠數(shù)量的供應(yīng)商供應(yīng)商必須在技術(shù)上符合資格并且有能力滿(mǎn)足要求，同樣他們確實(shí)想得到這個(gè)交易。必須有足夠的招投標(biāo)時(shí)間。2009-9-7供應(yīng)鏈管理格力空調(diào)投標(biāo)失敗2100萬(wàn)的空調(diào)與1700萬(wàn)的空調(diào)相比，哪個(gè)更便宜？答案自然是后者。然而，在廣州市番禺中心醫(yī)院“門(mén)診樓變頻多聯(lián)空調(diào)設(shè)備及其安裝”采購(gòu)項(xiàng)目的投標(biāo)中，報(bào)價(jià)1707萬(wàn)元的廣州格力空調(diào)銷(xiāo)售有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)廣州格力)卻敗給了報(bào)價(jià)2151萬(wàn)元的廣東省石油化工建設(shè)集團(tuán)公司。那么是什么原因?qū)е赂窳照{(diào)先拔頭籌爾后又慘敗的結(jié)局，以致丟掉了即將到口的肥肉呢？原來(lái)早在11月7日，采購(gòu)人番禺中心醫(yī)院就認(rèn)為第一位預(yù)選中標(biāo)供應(yīng)商的投標(biāo)文件“不符合招標(biāo)文件中有星號(hào)標(biāo)記的內(nèi)容（一些具體的技術(shù)參數(shù)）”，不應(yīng)中標(biāo)。就因?yàn)檫@一點(diǎn)小小的疏忽，卻丟了一宗大單，格力當(dāng)然不肯認(rèn)輸，為此，廣州格力將廣州市財(cái)政局告上公堂，誓為自己討回公道2009-9-7供應(yīng)鏈管理按照《政府采購(gòu)貨物和服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》第五十四條規(guī)定，評(píng)標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的工作程序之一是：“對(duì)投標(biāo)文件中含義不明確、同類(lèi)問(wèn)題表述不一致或者有明顯文字和計(jì)算錯(cuò)誤的內(nèi)容，評(píng)標(biāo)委員會(huì)可以書(shū)面形式(應(yīng)當(dāng)由評(píng)標(biāo)委員會(huì)專(zhuān)家簽字)要求投標(biāo)人作出必要的澄清、說(shuō)明或者糾正?！?009-9-7供應(yīng)鏈管理2、招投標(biāo)選擇不適用與競(jìng)爭(zhēng)性招投標(biāo)的情況貨物和服務(wù)的供應(yīng)成本不可能精確估價(jià)成本不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，其他標(biāo)準(zhǔn)同樣重要在規(guī)格和范圍可能改變的情形下特殊加工或其他起始成本是主要因素2009-9-7供應(yīng)鏈管理某采購(gòu)企業(yè)向5家公司發(fā)出了年需求量為10000的報(bào)價(jià)邀請(qǐng)，收到的報(bào)價(jià)如下：公司價(jià)格總價(jià)格A3123120000B2972970000C3233230000D3323320000E34034000002009-9-7供應(yīng)鏈管理5年來(lái)B公司一直是最低報(bào)價(jià)商，表面上看將合同交給B公司的決定毋庸置疑，但在競(jìng)標(biāo)公開(kāi)后的第二天，A公司給了采購(gòu)主管一個(gè)提醒，他說(shuō)沒(méi)有公司能贏得與B公司的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，B公司估計(jì)生產(chǎn)創(chuàng)建成本為75萬(wàn)美元，由于后繼訂單的不確定公司不得不在合同期的一年內(nèi)分?jǐn)偸栈爻杀疽悦鈸p失。采購(gòu)主管隨即調(diào)查了其他兩家情況，他們也道出了相同的情況，他們的價(jià)格中包含了700000到850000的創(chuàng)建成本。采購(gòu)主管翻查了過(guò)去購(gòu)買(mǎi)B公司的歷史記錄，他發(fā)現(xiàn)在5年前最開(kāi)始的一場(chǎng)采購(gòu)中，B公司的報(bào)價(jià)是202，比次低價(jià)少了3元，從那時(shí)開(kāi)始，報(bào)價(jià)上升了，一方面原因是原材料成本漲價(jià)了，每次競(jìng)標(biāo)B公司比那些失敗的公司每桶價(jià)格低3-5元。請(qǐng)問(wèn)你是采購(gòu)主管的話(huà)認(rèn)為B公司的報(bào)價(jià)合理嗎？3、協(xié)商選擇

采購(gòu)單位選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)供應(yīng)商，分別進(jìn)行協(xié)商，再確定合適的供應(yīng)商。2009-9-7供應(yīng)鏈管理4、考核選擇

考核選擇法指在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行充分調(diào)查了解的基礎(chǔ)之上，在進(jìn)行認(rèn)真考核、分析比較而選擇供應(yīng)商的方法。2009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-7供應(yīng)鏈管理4、供應(yīng)商考核5、綜合成本比較法

分析不同價(jià)格和采購(gòu)中各項(xiàng)費(fèi)用的支出，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商。2009-9-7供應(yīng)鏈管理2009-9-7供應(yīng)鏈管理某意大利機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)購(gòu)進(jìn)，年需求量為10000件。有3個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，他們的價(jià)格不同，質(zhì)量也有所不同。存貨持有成本率為25%。基本資料如下：

供應(yīng)商

價(jià)格

合格率

提前期

提前期的安全期

采購(gòu)批量

A

9.5

88%

6

2

2500

B

10.00

97%

8

3

5000

C

10.50

99%

1

1

200

如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。

每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。存貨成本率25%。為了比較分析評(píng)價(jià)的結(jié)果，共分三個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)供應(yīng)成本和排名：