第三章 供應(yīng)鏈管理方法

第三章供應(yīng)鏈管理方法——快速高效打動客戶內(nèi)容提要快速反應(yīng)高效客戶反應(yīng)標(biāo)桿管理內(nèi)容提要學(xué)習(xí)目標(biāo)

知識目標(biāo)了解快速反應(yīng)和高效客戶反應(yīng)的產(chǎn)生及發(fā)展歷程掌握快速反應(yīng)和高效客戶反應(yīng)實施的因素和實施步驟了解標(biāo)桿管理和供應(yīng)鏈管理標(biāo)桿管理的概念和涉及的內(nèi)容掌握供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理的應(yīng)用技能目標(biāo)能將快速反應(yīng)和高效客戶反應(yīng)應(yīng)用于醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈管理能采用供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理管理醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈職業(yè)能力目標(biāo)會用快速反應(yīng)和高效客戶反應(yīng)有針對性的構(gòu)建醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈會用供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理提高醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈管理水平chap3.1快速反應(yīng)快速反應(yīng)的發(fā)展的驅(qū)動力競爭的日益加劇與競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移顧客對產(chǎn)品及服務(wù)要求的不斷提升消費需求不確定性增加產(chǎn)品生命周期越來越短供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的沖突快速反應(yīng)的發(fā)展歷程

起源于上世紀(jì)70年代后期的美國紡織服裝行業(yè)1984年，美國服裝紡織以及化纖行業(yè)成立了一個委員會1985年，該委員會為提高美國消費者對本國生產(chǎn)服裝的信譽度開始做廣告1985—1986年，KurtSalmon咨詢公司進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管系統(tǒng)的各個部分具有高運作效率，但整個系統(tǒng)的效率卻十分低。整個服裝供應(yīng)鏈，從原材料到消費者購買，總時間為66周：有11周的時間在制造車間，40周在倉庫或轉(zhuǎn)運15周在商店快速反應(yīng)的發(fā)展歷程各中費用非常大，更重要的是，基于不精確需求預(yù)測的生產(chǎn)和分銷，因生產(chǎn)數(shù)量過多或過少造成的損失更大。整個服裝供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總損失每年達(dá)25億美元，其中2/3的損失來自于零售商或制造商對服裝的降價處理以及在零售時的缺貨調(diào)查發(fā)現(xiàn)：消費者離開商店而不購買的主要原因是找不到合適的尺寸和顏色的商品研究導(dǎo)致了快速反應(yīng)策略的應(yīng)用和發(fā)展快速反應(yīng)的含義快速反應(yīng)的含義

快速反應(yīng)(QuickResponse，QR)是指供應(yīng)鏈上成員企業(yè)借助于信息技術(shù)和信息共享構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，采用高頻率小數(shù)量配送方式補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理方法06年修訂版國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》中：供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進行信息交換與信息共享，用高頻率小數(shù)量配送方式補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略快速反應(yīng)的核心理論基于時間的競爭業(yè)務(wù)流程的高效化、規(guī)范化以客戶滿意為追求以成本降低為目標(biāo)以信息為手段快速反應(yīng)的特征響應(yīng)快速信息共享資源集成伙伴協(xié)作利益共贏過程柔性快速反應(yīng)實施的條件

改變企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用和信息共享與供應(yīng)鏈相關(guān)方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

充分的信息共享

供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期、降低商品庫存快速反應(yīng)實施的步驟

條形碼和EDI固定周期補貨先進的補貨聯(lián)盟零售空間管理產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)UPC和EDI共享預(yù)測和POS數(shù)據(jù)店鋪及商品品種補貨和商品購銷快速響應(yīng)的集成共享預(yù)測和POS數(shù)據(jù)跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和適銷公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成建立供應(yīng)鏈伙伴協(xié)調(diào)流程建立信息共享機制建立極小指標(biāo)及異常狀況處理規(guī)則更好的顧客服務(wù)降低流通費用降低管理費用更好的生產(chǎn)計劃減少折價的損失降低采購成本降低流通費用加快庫存周轉(zhuǎn)降低管理成本快速反應(yīng)的優(yōu)點對象商品實施QR的企業(yè)零售商實施QR效果休閑褲零售商：Wal-mart服裝生產(chǎn)廠家：Semiloe面料生產(chǎn)廠家：Milliken銷售額：增加31%商品周轉(zhuǎn)率：提高30%襯衫零售商：J.C.Penney服裝生產(chǎn)廠家：Oxford面料生產(chǎn)廠家：Burlinton銷售額：增加59%商品周轉(zhuǎn)率：提高90%需求預(yù)測誤差：減少50%預(yù)測誤差與庫存周期的關(guān)系預(yù)測誤差40%20%0-20%-40%26周前16周前季節(jié)開始時間10%CPFR

CPFR（CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastAndReplenishment）是在吸收QR、ECR管理理念，集成VMI、JMI等技術(shù)優(yōu)勢基礎(chǔ)上建立的一種供應(yīng)鏈技術(shù)，它依賴于信息技術(shù)支持，強調(diào)協(xié)作關(guān)系，在跨越整個供應(yīng)鏈的范圍內(nèi)，聯(lián)合進行計劃、預(yù)測、補貨等業(yè)務(wù)流程操作，從而提高供應(yīng)鏈效率CPFR的含義CPFR的形成始于沃爾瑪公司所推動的聯(lián)合預(yù)測與補貨（CollaborativeForecastAndReplenishment，CFAR），CFAR是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪公司的不斷推動之下，基于信息共享的CFAR系統(tǒng)又正在向聯(lián)合計劃、預(yù)測與補貨（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，CPFR）發(fā)展CPFR的本質(zhì)特點協(xié)同。協(xié)同是CPFR的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈上的各個合作方需要進行業(yè)務(wù)、信息、標(biāo)準(zhǔn)化等各方面的協(xié)同，才能保障CPFP真正發(fā)揮作用，并取得成功計劃。計劃是預(yù)測的基礎(chǔ)，計劃不等于預(yù)測，預(yù)測需要建立在合理的計劃基礎(chǔ)上預(yù)測。預(yù)測是每個公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中都要面對的問題，預(yù)測不等于未來發(fā)展的全部，但是能一定程度上反映未來發(fā)展變化的趨勢補貨。補貨是保障供應(yīng)鏈的生產(chǎn)、銷售能夠正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，也是CPFR的最后一環(huán)CPFR的優(yōu)勢CPFR產(chǎn)生的原因分析現(xiàn)代企業(yè)管理模式發(fā)展的必然產(chǎn)物供應(yīng)鏈集成化發(fā)展的要求消除牛鞭效應(yīng)的要求實施CPFR的優(yōu)勢密切供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)間聯(lián)系，開創(chuàng)“雙贏”或“多贏”的局面可以消除“牛鞭效應(yīng)”，提高服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)有效利用信息技術(shù)提升供應(yīng)鏈整體運作的績效建立供應(yīng)鏈上下游緊密的伙伴關(guān)系，增強聯(lián)盟溝通能力CPFR的實施步驟CPFR有效的實施一般分為九個步驟，見圖3-2所示。具體內(nèi)容可分成：協(xié)同規(guī)劃Step1－建立合作的關(guān)系Step2－建立聯(lián)合商業(yè)計劃協(xié)同預(yù)測Step3－建立銷售預(yù)測Step4－確認(rèn)銷售預(yù)測可能出現(xiàn)問題的例外情形Step5－共同處理例外情形Step6－建立訂單預(yù)測Step7－列出訂單預(yù)測可能出現(xiàn)問題的例外情形Step8－共同處理例外情形協(xié)同補貨Step9－下單補貨本節(jié)小結(jié)知識歸納QR主要目標(biāo)是滿足顧客的需要，提高流通效率，消除缺貨?？焖俜磻?yīng)的有效實施能夠構(gòu)建快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提升企業(yè)、行業(yè)競爭力。QR的有效實施依賴于六個循序漸進的步驟，每一步都以前一步為基礎(chǔ)，并預(yù)期能夠在增加投資的基礎(chǔ)上獲取更大的收益。職業(yè)風(fēng)向標(biāo)QR作為一種供應(yīng)鏈管理方法，廣泛的應(yīng)用于多個行業(yè)，QR的實施需要供應(yīng)鏈上下游之間充分的合作和信息共享，QR實施的六個步驟循序漸進，相互配合。隨著技術(shù)的發(fā)展，一些企業(yè)開始常識使用CPFR技術(shù)。chap3.2高效客戶反應(yīng)高效客戶反應(yīng)的含義發(fā)展歷程

高效客戶反應(yīng)(EfficientConsumerResponse，ECR)是一種新型的商品流通模式。根據(jù)歐洲執(zhí)行董事會的定義：“ECR是一種通過對制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟活動的整合，以最低的成本、最快、最好的實現(xiàn)消費者需求的流通模式”。ECR促進了整個商品流通過程的觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和信息技術(shù)創(chuàng)新?！吨腥A人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)·物流術(shù)語》中規(guī)定，ECR指：“以滿足客戶要求，最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出迅速、準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化而組成的協(xié)作系統(tǒng)”。高效客戶反應(yīng)的發(fā)展歷程在20世紀(jì)60年代和70年代，競爭的重心是品牌、商品、經(jīng)銷渠道和大量的廣告和促銷，在零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系中生產(chǎn)商占據(jù)支配地位20世紀(jì)80年代特別是到了90年代以后，美國日雜百貨業(yè)零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系由生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位，轉(zhuǎn)換為零售商占主導(dǎo)地位從零售商的角度來看，新的零售業(yè)態(tài)如倉儲商店、折扣店大量涌現(xiàn)，日雜百貨業(yè)的競爭更趨激烈，他們開始尋找新的管理方法從生產(chǎn)商角度來看，為了獲得銷售渠道，直接或間接降價，犧牲了廠家自身利益。生產(chǎn)商希望與零售商結(jié)成更為緊密地聯(lián)盟，對雙方都有利從消費者的角度來看，過度競爭忽視消費者需求美國食品市場營銷協(xié)會(FoodMarketingInstitute)，提出了ECR的概念體系，被零售商和制造商采用，廣泛應(yīng)用于實踐ECR是真正實現(xiàn)以消費者為核心，轉(zhuǎn)變制造商與零售商買賣，對立統(tǒng)一的關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)與需求一整套流程轉(zhuǎn)變方法的有效途徑，日益被制造商和零售商所重視ECR系統(tǒng)示意圖銷售商消費者所涉及的順暢、連續(xù)的物流供應(yīng)商銷售商零售商店最終用戶適時、準(zhǔn)確的無紙信息流

高效客戶反應(yīng)實施應(yīng)考慮的因素

ECR系統(tǒng)的目的是以較少的成本向顧客提供高價值的服務(wù)ECR系統(tǒng)的實施要求企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)要從傳統(tǒng)的競爭型、分配性關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献餍完P(guān)系ECR系統(tǒng)的實施必須利用準(zhǔn)確、適時的信息以支持有效的市場、生產(chǎn)及物流ECR系統(tǒng)的實施要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)在流通過程中不斷實現(xiàn)增值，盡可能縮減不能增加產(chǎn)品附加值的環(huán)節(jié)，降低各環(huán)節(jié)成本，是顧客能在需要的時間以合理的成本獲取所需產(chǎn)品或服務(wù)ECR系統(tǒng)的實施建立在供應(yīng)鏈節(jié)點之間合作的基礎(chǔ)上，為了激勵各個節(jié)點為系統(tǒng)改善做出貢獻(xiàn)，有必要制定共同一致的績效考核和激勵機制，在供應(yīng)鏈上實現(xiàn)利益的合理分配。該機制應(yīng)著眼于系統(tǒng)整體的效益，明確可能的收益并且公平地分配這些收益高效客戶反應(yīng)實施的步驟

零售商批發(fā)商制造商供應(yīng)商高效產(chǎn)品引進高效促銷活動高效商品補充高效店鋪分類消費者ECR的四種關(guān)鍵要素高效產(chǎn)品引進最有效的開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，以降低成本高效商店分類通過第二次包裝等手段，提高貨物的分銷效率，使庫存及商店空間的使用率最優(yōu)化高效促銷提高倉儲，運輸，管理和生產(chǎn)效率，減少預(yù)先購買，供應(yīng)商庫存及倉儲費用，使貿(mào)易和促銷的整個系統(tǒng)效率最高高效補充包括電子數(shù)據(jù)交換(EDI)，以需求為導(dǎo)向的自動連續(xù)補充和計算機輔助訂貨，使補充系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化高效客戶反應(yīng)的實施步驟

ECR系統(tǒng)低成本的流通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)消除組織間隔閡協(xié)調(diào)合作滿足顧客信息技術(shù)準(zhǔn)確預(yù)測需求及時準(zhǔn)確傳送POS數(shù)據(jù)分析無紙商務(wù)EDI數(shù)據(jù)庫物流技術(shù)連續(xù)補充計劃自動訂貨系統(tǒng)供應(yīng)商管理庫存交叉配送預(yù)先發(fā)貨通知營銷技術(shù)商品類別管理POS優(yōu)惠卷回收商品品種和促銷數(shù)據(jù)庫組織革新技術(shù)通過協(xié)調(diào)提高效率廠家和商家的戰(zhàn)略聯(lián)盟信息流和商品流的順暢流動縮短交貨周期高效客戶反應(yīng)的優(yōu)點

客戶增加選擇和購物便利，減少無庫存貨品，貨品更新鮮分銷商提高信譽，更加了解顧客情況，改善與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商減少無存貨現(xiàn)象，加強品牌的完整性，改善與分銷商關(guān)系根據(jù)歐洲供應(yīng)鏈管理委員會的調(diào)查報告，接受調(diào)查的392家公司，其中制造商實施ECR后，預(yù)期銷售額增加5.3%，制造費用減少2.3%，銷售費用減少1.1%，貨倉費用減少1.3%及總盈利增加5.5%。而批發(fā)商及零售商也有相似的獲益：銷售額增加5.4%，毛利增加3.4%，貨倉費用減少5.9%，貨倉存貨量減少13.1%及每平方米的銷售額增加5.3%。這些都是有形利益QR與ECR的比較QR與ECR的差異

QR與ECR的共同特征

共同的外部變化共同的威脅共同的目標(biāo)和策略QRECR目標(biāo)對客戶的需求做出快速反應(yīng)，提高流通效率，最大限度消除缺貨消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益商品類別創(chuàng)新性強產(chǎn)品：產(chǎn)品生命周期短、季節(jié)性強、毛利高功能性商品：商品單價低、周轉(zhuǎn)快、毛利低本節(jié)小結(jié)知識歸納ECR是服務(wù)性企業(yè)滿足顧客需求的解決方案和核心技術(shù)，目標(biāo)是最高效地滿足顧客不斷增長、多樣化的需求。通過建立ECR系統(tǒng)降低物流成本，提升服務(wù)顧客的能力。ECR的實施包含4個組成要素，需要4中技術(shù)支持；有效實施ECR能夠帶來供應(yīng)鏈整體優(yōu)化。職業(yè)風(fēng)向標(biāo)ECR作為一種供應(yīng)鏈管理方法，廣泛的應(yīng)用于多個行業(yè)，企業(yè)在應(yīng)用ECR管理方法時，要綜合考慮企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)和自身情況，綜合應(yīng)用營銷技術(shù)、物流技術(shù)、信息技術(shù)和組織革新技術(shù)逐步實施ECR。chap3.3標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理概述

20世紀(jì)70年代施樂公司忽然遭遇了主要來自以佳能、NEC為代表的日本企業(yè)的全方位競爭，面對競爭威脅，施樂公司虛心向競爭對手學(xué)習(xí)，全面調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，改變經(jīng)營策略，調(diào)整關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，取得了非常好的成效，標(biāo)桿管理由此誕生標(biāo)桿管理（Benchmarking）也成基準(zhǔn)管理，是一種通過確認(rèn)最優(yōu)做法并實施最優(yōu)做法的方式來改善業(yè)績的方法美國生產(chǎn)力和質(zhì)量控制中心的定義是：標(biāo)桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息國內(nèi)學(xué)者將標(biāo)桿管理的概念概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程標(biāo)桿管理的本質(zhì)和類型

標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與TQC流程再造的思路類似，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善和持續(xù)改進。根據(jù)標(biāo)桿管理應(yīng)用的層次和范圍，我們可以將其分為三類：企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理行業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理全球流程標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的實施步驟

確定學(xué)習(xí)的內(nèi)容、學(xué)習(xí)的對象和學(xué)習(xí)的目標(biāo)制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體計劃與策略比較與系統(tǒng)學(xué)習(xí)評估與提高供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，就是將標(biāo)桿管理的思想和工作方法貫穿于供應(yīng)商、制造商、分銷商、第三方物流到最終用戶的整個供應(yīng)鏈過程，以促進供應(yīng)鏈繼續(xù)水平的提高。其主要管理應(yīng)用于以下兩個方面

客戶服務(wù)的標(biāo)桿管理

明確顧客傾向于把供應(yīng)鏈上企業(yè)與哪幾家進行相互參照，同時劃定比較的范圍，選定比較企業(yè)供應(yīng)鏈必須掌握顧客需求及所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客需求的差距，并找出影響顧客需求的關(guān)鍵因素，一般情況下，關(guān)鍵因素是產(chǎn)品特性、價格、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、靈活性等方面將影響顧客需求的關(guān)鍵因素按照相對重要性進行排序。具體方法是：將每一個關(guān)鍵因素細(xì)分為多項指標(biāo)，用以對相關(guān)顧客進行調(diào)查，同時將指標(biāo)的重要性進行評定將各企業(yè)的顧客需求關(guān)鍵因素與比較企業(yè)進行對比，分析企業(yè)對顧客的滿意程度繳費等待時間指標(biāo)和重要性指標(biāo)重要程度等待時間5等待環(huán)境3工作人員服務(wù)態(tài)度1顧客滿意度評價指標(biāo)本企業(yè)ABC等待時間5453等待環(huán)境4354工作人員服務(wù)態(tài)度4544供應(yīng)鏈流程的標(biāo)桿管理

供應(yīng)鏈流程識別供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理的優(yōu)化環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略的影響程度；對相關(guān)企業(yè)的影響程度；對標(biāo)桿管理的主觀迫切性；對該環(huán)節(jié)必須進行自