第八章 組織設(shè)計

第八章組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化1組織

組織有兩種不同的涵義:一是作為名詞,意指某種有組織的實體,兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。二是作為動詞,意指組織工作或活動。2組織的作用1組織工作較好可以消除“一盤散沙”“三個和尚沒水吃”的弊端.2組織工作較好可以產(chǎn)生“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”的效果.3組織工作好可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)?！罢w大于部分簡單之和”。3第一節(jié)

組織與組織設(shè)計一、組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)﹑變革和再設(shè)計。

4組織設(shè)計的目的通過創(chuàng)設(shè)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。5二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。

6組織結(jié)構(gòu)所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。7組織設(shè)計的工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計8（二）組織設(shè)計的原則

專業(yè)化分工的原則

統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則

權(quán)責(zé)對等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則

王廠長的等級鏈9三、組織設(shè)計的影響因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模與生命周期10第二節(jié)組織的部門化部門化即按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。組織部門化的原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合；分工與協(xié)作相結(jié)合；精簡高效11二、組織部門化的基本形式

職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化流程部門化12總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人事法律生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的部門化組織圖13總經(jīng)理研發(fā)法律人事財務(wù)電池事業(yè)部總經(jīng)理錄音機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理電視機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理職能部門職能部門按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖14總經(jīng)理研究法律人事財務(wù)中國市場部總經(jīng)理日本市場部總經(jīng)理韓國市場部總經(jīng)理職能部門職能部門按地域劃分的部門化組織圖15經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部按顧客劃分的部門化組織圖16總經(jīng)理研究生產(chǎn)人事財務(wù)燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部按流程劃分的部門化組織圖發(fā)電機(jī)部送配電部17組織結(jié)構(gòu)的類型1直線制 2直線職能結(jié)構(gòu)3事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)4矩陣結(jié)構(gòu)5網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

18直線制

廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長19直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組1各部門缺乏全局觀點2不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況1分工細(xì)密，任務(wù)明確2有較高的效率3穩(wěn)定性較高4保證集中統(tǒng)一的指揮5可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用班組20事業(yè)部制它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式.一般做法是：1.總公司成為投資決策中心.2.在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司,它們都是獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心.3.下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心.21總經(jīng)理研究計劃人事財務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足1對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高2集權(quán)與分權(quán)敏感。3各事業(yè)部皆有完備的職能部門,造成職能重復(fù)4總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務(wù)加重1專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的有機(jī)結(jié)合2具有獨立的利益3是一個分權(quán)單位4有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才22矩陣型

總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部財務(wù)部A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理23項目管理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究

開發(fā)機(jī)構(gòu)獨立制造商管理咨詢公司物流服務(wù)公司……動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)24第三節(jié)組織的層級化組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向?qū)蛹壷g的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。25一、組織的層級化與管理幅度管理幅度?組織層級?管理幅度就是組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。最高主管到最低基層具體工作人員之間形成一定的層次，這種層次便稱為層級。26管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系：管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。

組織規(guī)模管理層次=————管理幅度27在組織規(guī)模一定的條件下就形成了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：錐型與扁平型141664256102440961864512409628是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài).

優(yōu)點：管理層級少，信息縱向流通快，信息失真度比較低;管理費用低;而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感.

缺點:監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度加大；下屬缺少更多的提升機(jī)會。扁平結(jié)構(gòu)29錐型結(jié)構(gòu)是指管理層次多而管理幅度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。其優(yōu)點是:上級能對下級進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制;層級間的關(guān)系比較緊密,有利于工作任務(wù)的銜接；為下屬提供了更多的提升機(jī)會。其缺點是:影響信息的傳遞速度,信息失真可能性比較大，增加溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。30(二)管理幅度設(shè)計的影響因素1.工作能力2.工作內(nèi)容和性質(zhì):主管所處的管理層次,下屬工作的相似性,計劃的完善程度,非管理事務(wù)多少.3.工作條件:助手的配備情況,信息手段的配備情況,工作地點的相似性.4.工作環(huán)境31二、層級設(shè)計需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)所謂職權(quán)，是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。職權(quán)的形式：1.直線職權(quán):是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。2.參謀職權(quán):是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。3.職能職權(quán):是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍行使的某種職權(quán)。32（二）組織層級化設(shè)計中的

集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)即職權(quán)的集中化，也就是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權(quán)即職權(quán)的分散化，也就是決策指揮權(quán)在在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。33影響分權(quán)程度的主要因素組織規(guī)模的大?。徽叩慕y(tǒng)一性；員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長階段。34所謂授權(quán),就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。授權(quán)的含義:(1)分派任務(wù)(2)授予權(quán)力或職權(quán)(3)明確責(zé)任三、組織層級設(shè)計中的授權(quán)35(二)有效授權(quán)的要素信息共享提高授權(quán)對象的知識和技能充分放權(quán)獎勵績效36授權(quán)的原則重要性原則