第7章 組織設(shè)計(jì)1

第七章

組織設(shè)計(jì)2023/2/51本章內(nèi)容提要組織概述組織設(shè)計(jì)的模式組織制度化2023/2/52學(xué)習(xí)目的與要求了解：組織及相關(guān)概念；理解：組織職權(quán)、職責(zé)和權(quán)力以及集權(quán)與分權(quán)、組織授權(quán)等具體問題；掌握：組織設(shè)計(jì)的原則及影響因素，組織設(shè)計(jì)的模式。2023/2/53導(dǎo)入案例：CMP出版公司制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識(shí)。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用。

2023/2/54他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。

2023/2/55利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。2023/2/56這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。

2023/2/57一、組織概述組織及相關(guān)概念組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的影響因素2023/2/581.組織及相關(guān)的概念（1）組織：從實(shí)體角度看，組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。從過程角度看，組織是確定所要完成的任務(wù)、由誰來完成以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程，是對組織所擁有資源的分配與協(xié)調(diào)過程。2023/2/59管理故事《圣經(jīng)》里說，摩洛哥大旱，百姓為了活命，跟著一個(gè)叫摩西的人去歐洲逃荒。一開始，男女老少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狽不堪，每天只能走10里路。后來，摩西的岳父不忍心女婿如此辛勞，給他出了個(gè)主意：每10人選出了“小頭目”，然后，每10個(gè)小頭目中選出一個(gè)“大頭目”……依此類推，這樣任何人有問題都可以向上一級的頭目反映，而摩西只需對手下的幾個(gè)大的頭目負(fù)責(zé)就可以。這樣實(shí)行之后，摩西果然不再像以前那樣勞累，工作的效率也提高了，隊(duì)伍行進(jìn)的速度大幅提高。2023/2/5101.組織及其相關(guān)的概念（2）組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)，就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。2023/2/5111.組織及其相關(guān)的概念（3）組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本構(gòu)架，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

復(fù)雜性正規(guī)化集權(quán)化2023/2/5121.組織及其相關(guān)的概念（4）職務(wù)說明書描述職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，該職務(wù)在組織中與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)人員具備的專業(yè)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等基本條件。2023/2/5132、組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)化分工統(tǒng)一指揮權(quán)責(zé)一致集權(quán)與分權(quán)幅度適宜部門化2023/2/514管理故事巴恩斯醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)問題工作日的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?023/2/515“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”

2023/2/516思考：

在這個(gè)案例中，你發(fā)現(xiàn)巴恩斯醫(yī)院的組織方面存在什么問題？2023/2/517（1）專業(yè)化分工專業(yè)化分工，又稱為勞動(dòng)分工，是組織設(shè)計(jì)的基本原則，是指組織的任務(wù)被進(jìn)一步分解成獨(dú)立的工作的程度。傳統(tǒng)觀點(diǎn)——提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的不竭源泉；現(xiàn)代觀點(diǎn)——人員的非經(jīng)濟(jì)性。2023/2/518（2）統(tǒng)一指揮要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。隨著員工被授權(quán)以及現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，統(tǒng)一指揮變得不那么絕對了。2023/2/519（3）權(quán)責(zé)一致組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)利。

2023/2/520（4）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制，能確保組織的靈活性和適應(yīng)性。2023/2/521（5）幅度適宜管理幅度又稱之為管理跨度或者管理寬度，指的是一名管理人員直接管理的下屬的人數(shù)的多少。

個(gè)人能力工作的內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境2023/2/522假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：5852023/2/523工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點(diǎn)的相近性2023/2/524管理故事1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號(hào)零售商。管理大師TomPeters早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會(huì)有機(jī)會(huì)的，一個(gè)12層次的公司無法與一個(gè)3個(gè)層次的公司抗?fàn)帯！盤eters也許有點(diǎn)夸大其辭，但這個(gè)結(jié)論清楚地反映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。2023/2/525（6）部門化職能部門化隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和活動(dòng)的復(fù)雜化，每一個(gè)組織都在以其獨(dú)特的方式劃分或組合各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，將從事相同或相近工作的個(gè)人或工作歸并到一起集中處理，這個(gè)集中處理這些工作的單位就是一個(gè)部門。2023/2/526①部門化——職能部門化

按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理2023/2/527

+將同類專家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率；

+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)；

+深度的專門化。-職能部門間的溝通不良；

-缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。2023/2/528按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理②部門化——產(chǎn)品或服務(wù)部門化2023/2/529

+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營；

+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家；

+貼近顧客。-職能的重復(fù)配置；

-缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。2023/2/530按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部③部門化——地域部門化2023/2/531

+更有效地處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問題；

+更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需要；-職能的重復(fù)配置；

-可能感覺到與組織其他區(qū)域的隔離。2023/2/532根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部④部門化——顧客部門化

+能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題；

-職能的重復(fù)配置；

-缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。2023/2/533按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。⑤部門化——流程部門化總經(jīng)理維修部切鋸部壓邊部裝配部漆涂和打磨部拋光部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部

+工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)；

-只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)；2023/2/5343.組織設(shè)計(jì)的影響因素機(jī)械式組織高度專門化簡化的部門劃分指揮鏈明確窄管理幅度集權(quán)化高度正規(guī)化有機(jī)式組織跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理幅度分權(quán)化低度正規(guī)化2023/2/535（1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)有戰(zhàn)略決定，結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。單一產(chǎn)品線要求簡單松散的結(jié)構(gòu)，當(dāng)組織成長以后，他們的戰(zhàn)略變得更有雄心，結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜艾爾弗雷德·錢德勒2023/2/536管理故事MTV公司是最早走向國際化的。自從1993年進(jìn)軍俄羅斯市場開始，在幾乎每個(gè)市場的24小時(shí)音樂頻道節(jié)目，它一直領(lǐng)先于競爭者。在某些市場上，它已經(jīng)采取了吸收合作伙伴的戰(zhàn)略。如果說戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的話，MTV公司發(fā)現(xiàn)，在這些情況下，它需要更多的分權(quán)和放棄控制權(quán)，以便70%的節(jié)目都是本地內(nèi)容。公司總裁比爾·羅迪拼命地在中國建立關(guān)系，使6000萬家庭看到了MTV普通話節(jié)目；在意大利的音樂電視廚房中，歌唱家和作曲家以便烹飪一邊聊天；在巴西，Rickgol足球錦標(biāo)賽使得巴西的音樂家和唱片發(fā)行業(yè)的高級管理者相互競爭。2023/2/537戰(zhàn)略目標(biāo)成本領(lǐng)先、效率、穩(wěn)定性戰(zhàn)略目標(biāo)差異化、創(chuàng)新、靈活性戰(zhàn)略目標(biāo)職能機(jī)構(gòu)部門間的任務(wù)小組和整合者的職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)機(jī)構(gòu)創(chuàng)新工作場所學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略目標(biāo)與結(jié)構(gòu)方法的關(guān)系2023/2/538（2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大，組織層次增加規(guī)模擴(kuò)大，形成多部門結(jié)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大和年齡增長，規(guī)范化增強(qiáng)大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱。2023/2/539（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)：包括用來把組織的投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出的知識(shí)、工具、技巧和活動(dòng)結(jié)構(gòu)需要適應(yīng)技術(shù)的需要Joan.Woodward的技術(shù)、機(jī)構(gòu)與組織績效關(guān)系2023/2/540（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)Ⅰ單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度縱向化低度橫向化低度正規(guī)化中度縱向化高度橫向化高度正規(guī)化高度縱向化低度橫向化低度正規(guī)化有效結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式伍德沃德的制造技術(shù)2023/2/541（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)Ⅱ服務(wù)技術(shù)服務(wù)可以做到標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，嚴(yán)密的集權(quán)結(jié)構(gòu)比較有效，如麥當(dāng)勞；標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，更傾向于富有柔性和更大程度的分權(quán)。2023/2/542（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)Ⅲ數(shù)字技術(shù)運(yùn)用因特網(wǎng)和其他數(shù)字過程進(jìn)行或者支持在線業(yè)務(wù)操作?；跀?shù)字技術(shù)的組織傾向于靈活和分權(quán)的結(jié)構(gòu)。2023/2/543（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境的不確定性意味著，決策者難以獲得優(yōu)質(zhì)信息并預(yù)測外部的變化。外部環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí)，組織運(yùn)用強(qiáng)調(diào)縱向控制的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)更能獲得成功；外部環(huán)境不確定性高時(shí)，組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)柔性和高度協(xié)調(diào)。2023/2/544二、組織設(shè)計(jì)的模式在作出組織設(shè)計(jì)決策時(shí)，有一些通用的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，供管理者從中進(jìn)行選擇。2023/2/5451.直線制特點(diǎn)：不設(shè)參謀（職能）部門，決策權(quán)集中在高層,直線指揮。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，溝通迅速；權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。缺點(diǎn)：沒有職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重。適用于技術(shù)簡單，業(yè)務(wù)單純的小企業(yè)2023/2/5462.職能制優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，利于工作深入。缺點(diǎn)：易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門。破壞了統(tǒng)一指揮原則。一般無法在現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組長職能組長職能組長2023/2/5473.直線職能制特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)，直線與參謀相結(jié)合，中層顯露管理決策作用。優(yōu)點(diǎn)：可以高效率從事標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化活動(dòng)。缺點(diǎn)：直線與參謀部門沖突，中層各部門協(xié)調(diào)問題多。主要適用于從事標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的制造企業(yè)，在穩(wěn)定環(huán)境下，能充分發(fā)揮高效率。廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組2023/2/5484.事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：對產(chǎn)銷統(tǒng)一管理，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極主動(dòng)性有利于管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮宏觀戰(zhàn)略有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理者。缺點(diǎn)要求管理者應(yīng)具備較高素質(zhì)因分權(quán)引起的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，指揮不靈、整體性差，管理人員增多等適用于多樣化經(jīng)營、國際化戰(zhàn)略的大型公司，尤其在穩(wěn)定環(huán)境下，可發(fā)揮特長。2023/2/549通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實(shí)驗(yàn)室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部2023/2/5505.矩陣制總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人2023/2/551優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了職能部門間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的優(yōu)勢具有較強(qiáng)的組織靈活性缺點(diǎn)：組織成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬感到無所適從工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任適用于需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。如航天航空企業(yè)、工程建設(shè)企業(yè)等采用這種結(jié)構(gòu)，效益明顯。2023/2/5526.基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)整個(gè)組織是有執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。這對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈，員工團(tuán)隊(duì)可以自由的對他們認(rèn)為好的方式來安排工作，團(tuán)隊(duì)也對其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動(dòng)及結(jié)果負(fù)責(zé)。2023/2/5537.網(wǎng)絡(luò)組織又被稱為無邊界組織、虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。無邊界組織打破了組織的內(nèi)部邊界和外部邊界。

2023/2/554獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項(xiàng)目管理小組2023/2/555無邊界組織興起的原因市場全球化和不斷加劇的競爭快速發(fā)展的科技，尤其是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使無邊界組織具備了打破過去的組織邊界的技術(shù)和物質(zhì)基礎(chǔ)。2023/2/556三、組織制度化所謂組織制度，廣義地可泛指組織的各種規(guī)則，包括組織產(chǎn)權(quán)制度和在特定產(chǎn)權(quán)關(guān)系下的具體管理制度。相對穩(wěn)定的組織，就稱之為制度化的組織。2023/2/5571.職權(quán)、職責(zé)和權(quán)力（1）職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到實(shí)施的一種權(quán)力。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助工作，并為直線管理者提供建議2023/2/5581.職權(quán)、職責(zé)和權(quán)力（2）職責(zé)與職權(quán)具有對等的重要性。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：最終職責(zé)：管理者應(yīng)對他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)，所以最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。執(zhí)行職責(zé)：管理者向下授與與所授職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，不過，職責(zé)的另一方面（它的最終的要素）應(yīng)當(dāng)保留。2023/2/5591.職權(quán)、職責(zé)和權(quán)力（3）權(quán)力，指的是一個(gè)人（A）借以影響另一個(gè)人（B）的能力。權(quán)力可分為兩大類：一類是制度權(quán)，即與職位有關(guān)的權(quán)力，亦稱行政性權(quán)力。另一類是與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人有關(guān)的權(quán)力。這種是領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的某些特殊條件才具有的。2023/2/5602.集權(quán)與分權(quán)（1）集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度分權(quán)高度集權(quán)2023/2/5612.集權(quán)與分權(quán)（2）反映決策集中于某一點(diǎn)的程度。