第8章 激勵與溝通

第八章

激勵與溝通激勵是一種內(nèi)心體驗，管理是一種外在刺激。在合理外在刺激下的預(yù)期內(nèi)心體驗，必然內(nèi)驅(qū)出預(yù)期的效率化行為。趣味閱讀漁夫、蛇和青蛙一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫為青蛙感到難過，便決定救這只青蛙。他靠近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很快樂。漁夫滿意地笑了?？蓭追昼娨院螅菞l蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前……管理啟示：激勵是什么？激勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當(dāng)然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導(dǎo)，并讓他們做好。激勵：激發(fā)人的動機(jī)，誘發(fā)人的行為。激勵是一種力量，也是一個過程。激勵給人以行動的動力，使人的行為指向特定的目標(biāo)。激勵：就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。在管理中，激勵通常是指調(diào)動人的積極性,從而保證目標(biāo)的實現(xiàn)。第一節(jié)激勵概述一、什么是激勵激勵的作用：把有才能的、組織需要的人才吸引進(jìn)來，并長期未組織所用使就職的人充分發(fā)揮其才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效性可以進(jìn)一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新性，從而大大提高工作績效員工的激勵與組織的績效密切相關(guān)績效=?（能力、激勵、環(huán)境）激勵模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價激勵滿足產(chǎn)生新的需求第二節(jié)激勵理論一、麥格雷戈（DouglasMcGregor）的“X理論”和“Y理論二、馬斯洛（AbrahamMaslow）需求層次理論三、赫茲伯格（FrederickHerzberg）激勵―保健理論（“雙因素論”）四、麥克萊蘭（DavidMcClelland）的成就需要理論五、亞當(dāng)斯（J.StaceyAdams）的公平理論六、弗魯姆（VictorH.Vroom）期望理論七、斯金納（B.F.Skinner）強(qiáng)化理論人性假設(shè)理論

道格拉斯麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點:一種是基本上消極的X理論;另一種是基本上積極的Y理論。一、麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”(1)X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。由于員工不喜歡工作，因此必須對他們采取強(qiáng)制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。用強(qiáng)硬的管理方法，包括強(qiáng)迫和威脅、嚴(yán)格的監(jiān)督以及對員工的嚴(yán)格控制；以經(jīng)濟(jì)報酬來使人們服從和作出績效。(2)Y理論員工視工作如休息、娛樂一般自然。如果員工對某項工作做出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。1、分權(quán)和授權(quán)。給下級一定的權(quán)力，讓他們能較自由地支配自己的活動，承擔(dān)責(zé)任，為下級滿足自我需要創(chuàng)造條件。2、擴(kuò)大工作范圍。為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作。3、采取參與制：鼓勵員工積極參與決策。4、提倡自我評價。通過自我評價承擔(dān)更多的責(zé)任。(3)對于激勵問題分析的意義：

X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人行為。

Y理論假設(shè)較高層次的需要支配著個人行為。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論比X理論更實際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。沒有證據(jù)證實哪一種假設(shè)更為有效。

超Y理論和Z理論20世紀(jì)70年代初由莫爾斯和洛希提出了“超Y理論”，也稱“權(quán)變理論”。核心觀點是：不同的人在不同的情況和條件下，具有不同的需要和動機(jī)，因此，管理方式應(yīng)根據(jù)具體情況而定，不可能有適合于任何時期、任何組織和任何個人的普遍適用的管理方法。日裔美籍教授威廉?大內(nèi)在1981年提出了Z理論。Z理論的三個基本點是：信任、微妙性和人與人之間的親密性，這些都屬于道德的范疇。在Z理論基礎(chǔ)上，威廉?大內(nèi)提出了Z型管理模式（與Z型文化強(qiáng)調(diào)的價值觀差不多）：長期雇傭制，集體主義，平等、和睦和信任的環(huán)境二、馬斯洛的需求層次理論

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國心理學(xué)家，生日1908/1/4

“在我看來很明顯的是,在一個企業(yè)中,如果每個人所關(guān)心的事是絕對清楚的有關(guān)目標(biāo)和組織的長遠(yuǎn)目的,從實踐上說所有其他問題就會隨之成為對其余事情的適當(dāng)含義的簡單技術(shù)問題.但下述問題也是事實,即對于程度來說,這些長遠(yuǎn)目標(biāo)在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時是混亂的,從而對世界中的技術(shù)\方法和含義的所有爭論都將變成幾乎沒用的東西.”——亞伯拉罕·馬斯洛1.需要層次論：最著名的激勵理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論。他假設(shè)每個人有五個需要的層次生理需要：衣食住行等。安全需要：保護(hù)自己，免受身體和感情的傷害。社會需要：友誼、愛情和歸屬等。尊重需要：自尊、榮譽(yù)、地位等。自我實現(xiàn)需要：成就感。只有當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足后，才會有更高層次的需求。自我實現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生理需要Maslow的需要層次自我實現(xiàn)人社會人經(jīng)濟(jì)人管理者對不同層次需求的激勵措施第一級:提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。第二級：享有優(yōu)先股權(quán)、保險、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級：被邀請到特殊場合、有機(jī)會加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會成為委員會委員、成為俱樂部組織成員、工作輪換等。第四級：獎勵表揚(yáng)、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務(wù)等。第五級：帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)等。

華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？華東輸油管理的激勵方式福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國行為科學(xué)家

生日1923/18/4

“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.”

——福雷德里克.赫茲伯格三、赫茲伯格的雙因素理論產(chǎn)生工作滿意感的因素產(chǎn)生工作不滿意的因素工作成就感、工作認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性和發(fā)展前途個人成長和晉升機(jī)會等公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境、薪酬等激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意保健因素(Hygienefactors)：主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。激勵因素(Motivationfactor)：多與工作本身有關(guān)。對企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。滿意—不滿意觀點的對比

滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點Herzberg的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵因素保健因素大衛(wèi).麥克蘭等人認(rèn)為人的生存需要基本得到滿足的前提下，他們個體在工作情境中有三種主要的動機(jī)或需要：成就需要；權(quán)力需要；歸屬需要。四、麥克萊蘭的成就需要理論成就需要的高低對人的發(fā)展和成長起著特別重要的作用。成就是追求卓越、爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)力，成就需要強(qiáng)烈的人具有三個主要特點：(a)喜歡擁有能發(fā)揮其獨(dú)立解決問題能力的工作環(huán)境；(b)既敢于冒險，又能以現(xiàn)實態(tài)度對待冒險；(c)強(qiáng)烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋，也就是強(qiáng)烈要求其成就被承認(rèn)。高成就需要者和工作的匹配個人的責(zé)任反饋中等程度的風(fēng)險高成就需要者更喜歡這樣的工作這一理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。五、亞當(dāng)斯的公平理論人們比較的不僅僅是自己的報酬與別人的報酬的比較，而且會同時比較雙方得到的報酬(所得、產(chǎn)出)與付出的貢獻(xiàn)(付出、投入)的比例。報酬包括收入、晉升機(jī)會、假期、各種津貼等貢獻(xiàn)則包括時間、精力、經(jīng)驗和能力等公平的含義覺察到的比率比較(A為某員工,B為參照對象)員工的評價所得A

所得B付出A付出B不公平(報酬過低，不滿意)所得A

所得B付出A付出B公平(滿意)所得A

所得B付出A付出B不公平(報酬過高，樂于接受)公平比較的對象一般有四種類型(1)自我－內(nèi)部：員工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗，比如今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。(3)別人－內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進(jìn)行比較。(4)別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學(xué)等。當(dāng)員工感到不公平時，通常采取的行動（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純增加產(chǎn)量）（3）改變自我認(rèn)知（比如，原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了）（4）改變對其他人的看法（如，他原來也不過如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個不同的參照對象（如比上不足，比下有余）（6）離開工作場所（如，辭職，掉換工作）公平理論對管理人員的意義1、管理人員應(yīng)該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對各種報酬的主觀感覺。2、為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。3、要達(dá)到理想的激勵作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個標(biāo)準(zhǔn)。4、管理人員應(yīng)準(zhǔn)備下屬可能因為感到不公平而做出的負(fù)面效應(yīng)。這時應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。六、期望理論代表人物：弗魯姆（VictorH.Vroom）內(nèi)容：激勵力量=效價×期望概率

MVE效價：個人對取得某一結(jié)果的偏愛程度（目標(biāo)價值）期望概率：一個人對自己特定的行為會導(dǎo)致某一預(yù)期成果的可能性大小的判斷只有當(dāng)效價和期望概率>0時，激勵才會發(fā)生一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎勵你一套住房。這時組織的目標(biāo)是1000萬的銷售額，個人的目標(biāo)是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響這個銷售員的激勵力。

效價——銷售員可能的反應(yīng)是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢寐以求的，我一定要努力爭?。　?/p>

B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒有必要再來一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會不滿的，呃，這對我來說沒什么吸引力！”

期望值——他可能的反應(yīng)是：

A．“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點，是能做到的?！?/p>

B．“‘1000萬元’？簡直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！”

激勵力——他可能的反映是：

A．“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數(shù)，但我實在是無能為力’?！?/p>

效價、期望值與激勵力之間的關(guān)系期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。簡化的期望理論模型個人努力取得績效組織獎勵滿足需要ABCCBA=努力--績效的聯(lián)系=績效--獎勵的聯(lián)系=獎勵--滿足個人需要聯(lián)關(guān)系七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物，人們可以通過控制強(qiáng)化物來控制行為，求得行為的改造。四種強(qiáng)化方法(1)正強(qiáng)化：通過獎酬體系對職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復(fù)這一行為。(2)負(fù)強(qiáng)化：預(yù)先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正強(qiáng)化，對職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強(qiáng)化時就會逐漸消失。(4)懲罰：以某種帶有強(qiáng)制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。范例：強(qiáng)化理論的應(yīng)用許多年前對艾默瑞航空貨運(yùn)公司（現(xiàn)在是聯(lián)邦快遞的一部分）的搬運(yùn)工進(jìn)行了一項現(xiàn)在看來很經(jīng)典的研究。艾默瑞的管理層從節(jié)約經(jīng)費(fèi)的角度考慮，要求搬運(yùn)工盡可能使用集裝箱。當(dāng)要求搬運(yùn)工回答船運(yùn)貨物使用集裝箱的比例時，利用率標(biāo)準(zhǔn)的回答為90％，但對艾默瑞的分析發(fā)現(xiàn)集裝箱的利用率只有45％。為鼓勵員工使用集裝箱，管理層建立了一項反饋和積極強(qiáng)化的方案。每個裝運(yùn)工接受指導(dǎo)并記錄他每天的裝運(yùn)量，無論是使用集裝箱的，還是沒有使用集裝箱的，每天結(jié)束，搬運(yùn)工計算自己的集裝箱利用率。幾乎不敢相信，集裝箱的使用率在方案實施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在這個水平。這個簡單的反饋和積極強(qiáng)化方案在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬美元。第三節(jié)激勵的管理計劃一、工作內(nèi)容豐富化(Jobenrichment)二、員工參與方案(employeeinvolvement)三、浮動工資方案(variable-payprograms)四、激勵員工的其他建議一、工作內(nèi)容豐富化工作內(nèi)容豐富化是指加深工作的深度，采取多樣化措施使員工的工作更富有挑戰(zhàn)性和成就感，以達(dá)到對員工的激勵效果。職務(wù)內(nèi)容擴(kuò)大則是指職務(wù)工作內(nèi)容有更多的變化，以消除因重復(fù)操作帶來的單調(diào)乏味感。它意味著職務(wù)工作范圍的擴(kuò)大，只是增加了一些與此類似的工作，而并沒有增加責(zé)任。兩者在含義、目標(biāo)和實現(xiàn)形式方面都有區(qū)別。工作內(nèi)容豐富化的基本方法（1）在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度、接受或拒絕材料等方面，給予工人更多的自由。（2）鼓勵下屬人員參與管理和鼓勵工人之間的相互交往。（3）讓工人對他們的任務(wù)有個人責(zé)任感。（4）采取步驟以確保讓職工能夠看到他們的任務(wù)以及對企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面的貢獻(xiàn)。（5）最好在基層管理人員得到這種反饋之前，把職工的工作完成情況反饋給他們。（6）在分析和變動工作環(huán)境的物質(zhì)方面，如辦公室或廠房的質(zhì)量、溫度、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓職工參加。二、員工參與含義：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功作更多的努力而設(shè)計的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。形式：參與式管理、代表參與、員工股份所有制方案。員工參與:代表參與代表參與(Representativeparticipation)指的是，工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的代表進(jìn)行參與。許多國家尤其是西歐國家都有立法要求公司實行代表參與制度。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與最常用的兩種形式是“工作委員會”和“董事會代表”。工作委員會和董事會代表工作委員會(Workscouncils)把員工和管理層聯(lián)系起來。他們是一群被任命或被選舉出來的員工，當(dāng)管理部門作出人事決策時必須與之協(xié)商。董事會代表(Boardrepresentatives)是進(jìn)入董事會并代表員工利益的員工代表。在一些國家，法律要求大公司必須確保員工代表和股東代表在董事會中有相同的席位。三、浮動工資方案計件工資、工資獎勵、利潤分成、獎金和收入分成都是浮動工資方案(variable-payprograms)的具體形式。這些報酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于浮動工資方案不僅僅是根據(jù)工作時間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個人或組織的績效水平。因此，浮動工資是不固定的。浮動工資的吸引力之處就在于這種工資的波動性。1、計件工資(piece-ratepayplans)：對工人完成的每一個生產(chǎn)單位付給固定報酬。2、獎金：獎金通常與公司的整體績效情況有關(guān)。3、利潤分成(profit-sharingplans)：是根據(jù)公司利潤制定的某一特定公司來分配報酬，這些報酬可以是直接的現(xiàn)金支付，也可以是股權(quán)，后者尤其針對高層管理者。4、收入分成(gainsharing)：根據(jù)某個群體或個人創(chuàng)造的收入的一定比例支付給群體或個人。四、激勵員工的其他建議(1)

1、認(rèn)清個體差異：每個員工都是一個獨(dú)特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。2、使人與職務(wù)相匹配：研究表明將個體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配能夠起到激勵員工的作用。3、運(yùn)用目標(biāo)：管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對他們工作完成的程度提供反饋。4、確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的：無論目標(biāo)是否可以真正達(dá)到，如果員工認(rèn)為目標(biāo)無法達(dá)到，則他們的努力程度就會降低四、激勵員工的其他建議(2)5、個別化獎勵：由于每位員工的需要不同，因此對某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他人。6、獎勵與績效掛鉤：管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一。7、檢查公平性系統(tǒng)：員工應(yīng)該感到自己的付出與所得是對等。8、不要忽視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作的主要原因。如果金錢作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會在工作中付出更多努力，但是取消目標(biāo)、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會出現(xiàn)這種狀況。溝通是現(xiàn)代管理的神經(jīng)系統(tǒng)。企業(yè)沒有有效的溝通，就會成為可怕的“植物人企業(yè)”。

第四節(jié)溝通

溝通的含義及作用

溝通的基本過程溝通的種類

正式溝通與非正式溝通

有效溝通的障礙

有效溝通的方法一、溝通的概念與作用溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程構(gòu)成信息溝通過程的七個要素：

a.發(fā)送者b.編碼

c.通道（溝通渠道）d.接受者

e.譯碼

f.作出反應(yīng)

g.反饋信息溝通過程模型噪音反饋發(fā)送者信息編碼信道接收譯碼接收者通道信息溝通過程模型編碼通道譯碼作出反應(yīng)接受者反饋溝通主體二、溝通的方式1、人際溝通語言溝通口頭溝通書面溝通非語言溝通身體語言溝通副語言溝通:如重音、聲調(diào)的變化等運(yùn)用物體的溝通桌子椅子M(主管人員)V(來訪者)MVMV二、組織溝通正式溝通非正式溝通組織溝通渠道的形態(tài)正式渠道的類型鏈型輪型Y型環(huán)型全通道型溝通類型解決問題速度信息正確度組織化領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生士氣工作變化彈性鏈型較快較高慢，穩(wěn)定較顯著低慢輪型快高迅速,穩(wěn)定顯著很低較慢環(huán)型慢低不易不發(fā)生高快全通道型最慢最高最慢,穩(wěn)定不發(fā)生最高最快Y型,倒Y型較快較低不一定會易位不一定較快正式溝通類型的比較2.非正式溝通的類型溝通障礙與有效溝通

（一）管理溝通的障礙1.物理方面的溝通障礙；2.管理方面的溝通障礙；3.心理方面的溝通障礙；4.語言方面的溝通障礙。（二）有效溝通的原則1.明確溝通的目標(biāo)；2.具備科學(xué)的思維；3.管制信息流；4.擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式方法；5.講究語言藝術(shù)；6.了解溝通對象。

有一個秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”（擔(dān)柴的人）三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，于是把柴擔(dān)到秀才前面。

秀才問他：“其價如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說：“外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）”賣柴的人因為聽不懂秀才的話，于是擔(dān)著柴就走了。管理者平時最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達(dá)訊息，而且對于說話的對象、時機(jī)要有所掌握，有時過分的修飾反而達(dá)不到想要完成的目的。三、有效溝通的方法美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當(dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)著注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子