第8章 激勵(lì)與溝通

第八章

激勵(lì)與溝通激勵(lì)是一種內(nèi)心體驗(yàn)，管理是一種外在刺激。在合理外在刺激下的預(yù)期內(nèi)心體驗(yàn)，必然內(nèi)驅(qū)出預(yù)期的效率化行為。趣味閱讀漁夫、蛇和青蛙一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫?yàn)榍嗤芨械诫y過(guò)，便決定救這只青蛙。他靠近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來(lái)，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過(guò)：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很快樂(lè)。漁夫滿意地笑了?？蓭追昼娨院?，那條蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前……管理啟示：激勵(lì)是什么？激勵(lì)就是讓人們很樂(lè)意去做那些他們感興趣的又能帶來(lái)最大利益的事情。當(dāng)然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導(dǎo)，并讓他們做好。激勵(lì)：激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為。激勵(lì)是一種力量，也是一個(gè)過(guò)程。激勵(lì)給人以行動(dòng)的動(dòng)力，使人的行為指向特定的目標(biāo)。激勵(lì)：就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，使其心理過(guò)程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。在管理中，激勵(lì)通常是指調(diào)動(dòng)人的積極性,從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一節(jié)激勵(lì)概述一、什么是激勵(lì)激勵(lì)的作用：把有才能的、組織需要的人才吸引進(jìn)來(lái)，并長(zhǎng)期未組織所用使就職的人充分發(fā)揮其才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效性可以進(jìn)一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新性，從而大大提高工作績(jī)效員工的激勵(lì)與組織的績(jī)效密切相關(guān)績(jī)效=?（能力、激勵(lì)、環(huán)境）激勵(lì)模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價(jià)激勵(lì)滿足產(chǎn)生新的需求第二節(jié)激勵(lì)理論一、麥格雷戈（DouglasMcGregor）的“X理論”和“Y理論二、馬斯洛（AbrahamMaslow）需求層次理論三、赫茲伯格（FrederickHerzberg）激勵(lì)―保健理論（“雙因素論”）四、麥克萊蘭（DavidMcClelland）的成就需要理論五、亞當(dāng)斯（J.StaceyAdams）的公平理論六、弗魯姆（VictorH.Vroom）期望理論七、斯金納（B.F.Skinner）強(qiáng)化理論人性假設(shè)理論

道格拉斯麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn):一種是基本上消極的X理論;另一種是基本上積極的Y理論。一、麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”(1)X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會(huì)逃避工作。由于員工不喜歡工作，因此必須對(duì)他們采取強(qiáng)制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。用強(qiáng)硬的管理方法，包括強(qiáng)迫和威脅、嚴(yán)格的監(jiān)督以及對(duì)員工的嚴(yán)格控制；以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)使人們服從和作出績(jī)效。(2)Y理論員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。如果員工對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。1、分權(quán)和授權(quán)。給下級(jí)一定的權(quán)力，讓他們能較自由地支配自己的活動(dòng)，承擔(dān)責(zé)任，為下級(jí)滿足自我需要?jiǎng)?chuàng)造條件。2、擴(kuò)大工作范圍。為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作。3、采取參與制：鼓勵(lì)員工積極參與決策。4、提倡自我評(píng)價(jià)。通過(guò)自我評(píng)價(jià)承擔(dān)更多的責(zé)任。(3)對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題分析的意義：

X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人行為。

Y理論假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人行為。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論比X理論更實(shí)際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。沒有證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效。

超Y理論和Z理論20世紀(jì)70年代初由莫爾斯和洛希提出了“超Y理論”，也稱“權(quán)變理論”。核心觀點(diǎn)是：不同的人在不同的情況和條件下，具有不同的需要和動(dòng)機(jī)，因此，管理方式應(yīng)根據(jù)具體情況而定，不可能有適合于任何時(shí)期、任何組織和任何個(gè)人的普遍適用的管理方法。日裔美籍教授威廉?大內(nèi)在1981年提出了Z理論。Z理論的三個(gè)基本點(diǎn)是：信任、微妙性和人與人之間的親密性，這些都屬于道德的范疇。在Z理論基礎(chǔ)上，威廉?大內(nèi)提出了Z型管理模式（與Z型文化強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀差不多）：長(zhǎng)期雇傭制，集體主義，平等、和睦和信任的環(huán)境二、馬斯洛的需求層次理論

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國(guó)心理學(xué)家，生日1908/1/4

“在我看來(lái)很明顯的是,在一個(gè)企業(yè)中,如果每個(gè)人所關(guān)心的事是絕對(duì)清楚的有關(guān)目標(biāo)和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的,從實(shí)踐上說(shuō)所有其他問(wèn)題就會(huì)隨之成為對(duì)其余事情的適當(dāng)含義的簡(jiǎn)單技術(shù)問(wèn)題.但下述問(wèn)題也是事實(shí),即對(duì)于程度來(lái)說(shuō),這些長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時(shí)是混亂的,從而對(duì)世界中的技術(shù)\方法和含義的所有爭(zhēng)論都將變成幾乎沒用的東西.”——亞伯拉罕·馬斯洛1.需要層次論：最著名的激勵(lì)理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論。他假設(shè)每個(gè)人有五個(gè)需要的層次生理需要：衣食住行等。安全需要：保護(hù)自己，免受身體和感情的傷害。社會(huì)需要：友誼、愛情和歸屬等。尊重需要：自尊、榮譽(yù)、地位等。自我實(shí)現(xiàn)需要：成就感。只有當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足后，才會(huì)有更高層次的需求。自我實(shí)現(xiàn)需要自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需要Maslow的需要層次自我實(shí)現(xiàn)人社會(huì)人經(jīng)濟(jì)人管理者對(duì)不同層次需求的激勵(lì)措施第一級(jí):提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂(lè)等。第二級(jí)：享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級(jí)：被邀請(qǐng)到特殊場(chǎng)合、有機(jī)會(huì)加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會(huì)成為委員會(huì)委員、成為俱樂(lè)部組織成員、工作輪換等。第四級(jí)：獎(jiǎng)勵(lì)表?yè)P(yáng)、授予稱號(hào)、公開場(chǎng)合露面、為管理委員會(huì)服務(wù)等。第五級(jí)：帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會(huì)、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)等。

華東輸油管理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問(wèn)題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動(dòng)員工分工的積極性？華東輸油管理的激勵(lì)方式福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國(guó)行為科學(xué)家

生日1923/18/4

“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.”

——福雷德里克.赫茲伯格三、赫茲伯格的雙因素理論產(chǎn)生工作滿意感的因素產(chǎn)生工作不滿意的因素工作成就感、工作認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性和發(fā)展前途個(gè)人成長(zhǎng)和晉升機(jī)會(huì)等公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境、薪酬等激勵(lì)因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意保健因素(Hygienefactors)：主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。激勵(lì)因素(Motivationfactor)：多與工作本身有關(guān)。對(duì)企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來(lái)平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工，它們得到充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感了，但也不會(huì)感到滿意。滿意—不滿意觀點(diǎn)的對(duì)比

滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵(lì)因素保健因素大衛(wèi).麥克蘭等人認(rèn)為人的生存需要基本得到滿足的前提下，他們個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要；權(quán)力需要；歸屬需要。四、麥克萊蘭的成就需要理論成就需要的高低對(duì)人的發(fā)展和成長(zhǎng)起著特別重要的作用。成就是追求卓越、爭(zhēng)取成功的一種內(nèi)驅(qū)力，成就需要強(qiáng)烈的人具有三個(gè)主要特點(diǎn)：(a)喜歡擁有能發(fā)揮其獨(dú)立解決問(wèn)題能力的工作環(huán)境；(b)既敢于冒險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)；(c)強(qiáng)烈要求對(duì)其工作有明顯的和不斷的反饋，也就是強(qiáng)烈要求其成就被承認(rèn)。高成就需要者和工作的匹配個(gè)人的責(zé)任反饋中等程度的風(fēng)險(xiǎn)高成就需要者更喜歡這樣的工作這一理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來(lái)的，也稱為社會(huì)比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。五、亞?dāng)斯的公平理論人們比較的不僅僅是自己的報(bào)酬與別人的報(bào)酬的比較，而且會(huì)同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬(所得、產(chǎn)出)與付出的貢獻(xiàn)(付出、投入)的比例。報(bào)酬包括收入、晉升機(jī)會(huì)、假期、各種津貼等貢獻(xiàn)則包括時(shí)間、精力、經(jīng)驗(yàn)和能力等公平的含義覺察到的比率比較(A為某員工,B為參照對(duì)象)員工的評(píng)價(jià)所得A

所得B付出A付出B不公平(報(bào)酬過(guò)低，不滿意)所得A

所得B付出A付出B公平(滿意)所得A

所得B付出A付出B不公平(報(bào)酬過(guò)高，樂(lè)于接受)公平比較的對(duì)象一般有四種類型(1)自我－內(nèi)部：?jiǎn)T工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗(yàn)，比如今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己若不在同一個(gè)組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報(bào)酬，也就是勞動(dòng)力市場(chǎng)上的市場(chǎng)價(jià)格。(3)別人－內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進(jìn)行比較。(4)別人－外部：第四類比較對(duì)象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學(xué)等。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，通常采取的行動(dòng)（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純?cè)黾赢a(chǎn)量）（3）改變自我認(rèn)知（比如，原來(lái)發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了）（4）改變對(duì)其他人的看法（如，他原來(lái)也不過(guò)如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象（如比上不足，比下有余）（6）離開工作場(chǎng)所（如，辭職，掉換工作）公平理論對(duì)管理人員的意義1、管理人員應(yīng)該理解下屬對(duì)報(bào)酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對(duì)各種報(bào)酬的主觀感覺。2、為了使員工對(duì)報(bào)酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。3、要達(dá)到理想的激勵(lì)作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。4、管理人員應(yīng)準(zhǔn)備下屬可能因?yàn)楦械讲还蕉龀龅呢?fù)面效應(yīng)。這時(shí)應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。六、期望理論代表人物：弗魯姆（VictorH.Vroom）內(nèi)容：激勵(lì)力量=效價(jià)×期望概率

MVE效價(jià)：個(gè)人對(duì)取得某一結(jié)果的偏愛程度（目標(biāo)價(jià)值）期望概率：一個(gè)人對(duì)自己特定的行為會(huì)導(dǎo)致某一預(yù)期成果的可能性大小的判斷只有當(dāng)效價(jià)和期望概率>0時(shí)，激勵(lì)才會(huì)發(fā)生一位公司銷售經(jīng)理對(duì)他的一位銷售員說(shuō)：如果你今年完成1000萬(wàn)元的銷售額，公司將獎(jiǎng)勵(lì)你一套住房。這時(shí)組織的目標(biāo)是1000萬(wàn)的銷售額，個(gè)人的目標(biāo)是一套住房，效價(jià)和期望值可能會(huì)這樣影響這個(gè)銷售員的激勵(lì)力。

效價(jià)——銷售員可能的反應(yīng)是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢(mèng)寐以求的，我一定要努力爭(zhēng)?。　?/p>

B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒有必要再來(lái)一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會(huì)不滿的，呃，這對(duì)我來(lái)說(shuō)沒什么吸引力！”

期望值——他可能的反應(yīng)是：

A．“1000萬(wàn)元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點(diǎn)，是能做到的?！?/p>

B．“‘1000萬(wàn)元’？簡(jiǎn)直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會(huì)白花力氣呢！”

激勵(lì)力——他可能的反映是：

A．“只要銷售到1000萬(wàn)元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“經(jīng)理向來(lái)說(shuō)話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時(shí)一定能找出10條理由說(shuō)：‘我也不想說(shuō)話不算數(shù)，但我實(shí)在是無(wú)能為力’。”

效價(jià)、期望值與激勵(lì)力之間的關(guān)系期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。簡(jiǎn)化的期望理論模型個(gè)人努力取得績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足需要ABCCBA=努力--績(jī)效的聯(lián)系=績(jī)效--獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系=獎(jiǎng)勵(lì)--滿足個(gè)人需要聯(lián)關(guān)系七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物，人們可以通過(guò)控制強(qiáng)化物來(lái)控制行為，求得行為的改造。四種強(qiáng)化方法(1)正強(qiáng)化：通過(guò)獎(jiǎng)酬體系對(duì)職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復(fù)這一行為。(2)負(fù)強(qiáng)化：預(yù)先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正強(qiáng)化，對(duì)職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強(qiáng)化時(shí)就會(huì)逐漸消失。(4)懲罰：以某種帶有強(qiáng)制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評(píng)、降職等，以表示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。范例：強(qiáng)化理論的應(yīng)用許多年前對(duì)艾默瑞航空貨運(yùn)公司（現(xiàn)在是聯(lián)邦快遞的一部分）的搬運(yùn)工進(jìn)行了一項(xiàng)現(xiàn)在看來(lái)很經(jīng)典的研究。艾默瑞的管理層從節(jié)約經(jīng)費(fèi)的角度考慮，要求搬運(yùn)工盡可能使用集裝箱。當(dāng)要求搬運(yùn)工回答船運(yùn)貨物使用集裝箱的比例時(shí)，利用率標(biāo)準(zhǔn)的回答為90％，但對(duì)艾默瑞的分析發(fā)現(xiàn)集裝箱的利用率只有45％。為鼓勵(lì)員工使用集裝箱，管理層建立了一項(xiàng)反饋和積極強(qiáng)化的方案。每個(gè)裝運(yùn)工接受指導(dǎo)并記錄他每天的裝運(yùn)量，無(wú)論是使用集裝箱的，還是沒有使用集裝箱的，每天結(jié)束，搬運(yùn)工計(jì)算自己的集裝箱利用率。幾乎不敢相信，集裝箱的使用率在方案實(shí)施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在這個(gè)水平。這個(gè)簡(jiǎn)單的反饋和積極強(qiáng)化方案在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬(wàn)美元。第三節(jié)激勵(lì)的管理計(jì)劃一、工作內(nèi)容豐富化(Jobenrichment)二、員工參與方案(employeeinvolvement)三、浮動(dòng)工資方案(variable-payprograms)四、激勵(lì)員工的其他建議一、工作內(nèi)容豐富化工作內(nèi)容豐富化是指加深工作的深度，采取多樣化措施使員工的工作更富有挑戰(zhàn)性和成就感，以達(dá)到對(duì)員工的激勵(lì)效果。職務(wù)內(nèi)容擴(kuò)大則是指職務(wù)工作內(nèi)容有更多的變化，以消除因重復(fù)操作帶來(lái)的單調(diào)乏味感。它意味著職務(wù)工作范圍的擴(kuò)大，只是增加了一些與此類似的工作，而并沒有增加責(zé)任。兩者在含義、目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)形式方面都有區(qū)別。工作內(nèi)容豐富化的基本方法（1）在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度、接受或拒絕材料等方面，給予工人更多的自由。（2）鼓勵(lì)下屬人員參與管理和鼓勵(lì)工人之間的相互交往。（3）讓工人對(duì)他們的任務(wù)有個(gè)人責(zé)任感。（4）采取步驟以確保讓職工能夠看到他們的任務(wù)以及對(duì)企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面的貢獻(xiàn)。（5）最好在基層管理人員得到這種反饋之前，把職工的工作完成情況反饋給他們。（6）在分析和變動(dòng)工作環(huán)境的物質(zhì)方面，如辦公室或廠房的質(zhì)量、溫度、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓職工參加。二、員工參與含義：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。其隱含的邏輯是：通過(guò)員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠(chéng)，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。形式：參與式管理、代表參與、員工股份所有制方案。員工參與:代表參與代表參與(Representativeparticipation)指的是，工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的代表進(jìn)行參與。許多國(guó)家尤其是西歐國(guó)家都有立法要求公司實(shí)行代表參與制度。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與最常用的兩種形式是“工作委員會(huì)”和“董事會(huì)代表”。工作委員會(huì)和董事會(huì)代表工作委員會(huì)(Workscouncils)把員工和管理層聯(lián)系起來(lái)。他們是一群被任命或被選舉出來(lái)的員工，當(dāng)管理部門作出人事決策時(shí)必須與之協(xié)商。董事會(huì)代表(Boardrepresentatives)是進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。在一些國(guó)家，法律要求大公司必須確保員工代表和股東代表在董事會(huì)中有相同的席位。三、浮動(dòng)工資方案計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金和收入分成都是浮動(dòng)工資方案(variable-payprograms)的具體形式。這些報(bào)酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于浮動(dòng)工資方案不僅僅是根據(jù)工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個(gè)人或組織的績(jī)效水平。因此，浮動(dòng)工資是不固定的。浮動(dòng)工資的吸引力之處就在于這種工資的波動(dòng)性。1、計(jì)件工資(piece-ratepayplans)：對(duì)工人完成的每一個(gè)生產(chǎn)單位付給固定報(bào)酬。2、獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金通常與公司的整體績(jī)效情況有關(guān)。3、利潤(rùn)分成(profit-sharingplans)：是根據(jù)公司利潤(rùn)制定的某一特定公司來(lái)分配報(bào)酬，這些報(bào)酬可以是直接的現(xiàn)金支付，也可以是股權(quán)，后者尤其針對(duì)高層管理者。4、收入分成(gainsharing)：根據(jù)某個(gè)群體或個(gè)人創(chuàng)造的收入的一定比例支付給群體或個(gè)人。四、激勵(lì)員工的其他建議(1)

1、認(rèn)清個(gè)體差異：每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于他人的個(gè)體，他們的需要、態(tài)度、個(gè)性及其他重要的個(gè)體變量各不相同。2、使人與職務(wù)相匹配：研究表明將個(gè)體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配能夠起到激勵(lì)員工的作用。3、運(yùn)用目標(biāo)：管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對(duì)他們工作完成的程度提供反饋。4、確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的：無(wú)論目標(biāo)是否可以真正達(dá)到，如果員工認(rèn)為目標(biāo)無(wú)法達(dá)到，則他們的努力程度就會(huì)降低四、激勵(lì)員工的其他建議(2)5、個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)：由于每位員工的需要不同，因此對(duì)某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他人。6、獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤：管理者必須使獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效相統(tǒng)一。7、檢查公平性系統(tǒng)：?jiǎn)T工應(yīng)該感到自己的付出與所得是對(duì)等。8、不要忽視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作的主要原因。如果金錢作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會(huì)在工作中付出更多努力，但是取消目標(biāo)、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會(huì)出現(xiàn)這種狀況。溝通是現(xiàn)代管理的神經(jīng)系統(tǒng)。企業(yè)沒有有效的溝通，就會(huì)成為可怕的“植物人企業(yè)”。

第四節(jié)溝通

溝通的含義及作用

溝通的基本過(guò)程溝通的種類

正式溝通與非正式溝通

有效溝通的障礙

有效溝通的方法一、溝通的概念與作用溝通是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過(guò)程構(gòu)成信息溝通過(guò)程的七個(gè)要素：

a.發(fā)送者b.編碼

c.通道（溝通渠道）d.接受者

e.譯碼

f.作出反應(yīng)

g.反饋信息溝通過(guò)程模型噪音反饋發(fā)送者信息編碼信道接收譯碼接收者通道信息溝通過(guò)程模型編碼通道譯碼作出反應(yīng)接受者反饋溝通主體二、溝通的方式1、人際溝通語(yǔ)言溝通口頭溝通書面溝通非語(yǔ)言溝通身體語(yǔ)言溝通副語(yǔ)言溝通:如重音、聲調(diào)的變化等運(yùn)用物體的溝通桌子椅子M(主管人員)V(來(lái)訪者)MVMV二、組織溝通正式溝通非正式溝通組織溝通渠道的形態(tài)正式渠道的類型鏈型輪型Y型環(huán)型全通道型溝通類型解決問(wèn)題速度信息正確度組織化領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生士氣工作變化彈性鏈型較快較高慢，穩(wěn)定較顯著低慢輪型快高迅速,穩(wěn)定顯著很低較慢環(huán)型慢低不易不發(fā)生高快全通道型最慢最高最慢,穩(wěn)定不發(fā)生最高最快Y型,倒Y型較快較低不一定會(huì)易位不一定較快正式溝通類型的比較2.非正式溝通的類型溝通障礙與有效溝通

（一）管理溝通的障礙1.物理方面的溝通障礙；2.管理方面的溝通障礙；3.心理方面的溝通障礙；4.語(yǔ)言方面的溝通障礙。（二）有效溝通的原則1.明確溝通的目標(biāo)；2.具備科學(xué)的思維；3.管制信息流；4.擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式方法；5.講究語(yǔ)言藝術(shù)；6.了解溝通對(duì)象。

有一個(gè)秀才去買柴，他對(duì)賣柴的人說(shuō)：“荷薪者過(guò)來(lái)！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”（擔(dān)柴的人）三個(gè)字，但是聽得懂“過(guò)來(lái)”兩個(gè)字，于是把柴擔(dān)到秀才前面。

秀才問(wèn)他：“其價(jià)如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價(jià)”這個(gè)字，于是就告訴秀才價(jià)錢。秀才接著說(shuō)：“外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請(qǐng)損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來(lái)，會(huì)濃煙多而火焰小，請(qǐng)減些價(jià)錢吧。）”賣柴的人因?yàn)槁牪欢悴诺脑?，于是?dān)著柴就走了。管理者平時(shí)最好用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言、易懂的言詞來(lái)傳達(dá)訊息，而且對(duì)于說(shuō)話的對(duì)象、時(shí)機(jī)要有所掌握，有時(shí)過(guò)分的修飾反而達(dá)不到想要完成的目的。三、有效溝通的方法美國(guó)知名主持人林克萊特一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問(wèn)：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？”小朋友想了想：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)著注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子