第8章 組織運行

第8章組織運行

如果說組織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的流程，組織運行就使其結(jié)構(gòu)動態(tài)化。組織運行的目標(biāo)是追求效率，促進發(fā)展。一、組織制度（一）組織制度的特點

組織制度，是組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括組織的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)等。良好而又健全的制度是組織健康運行的根本保證。組織制度是保證共同勞動得以有效進行的重要管理手段。組織體系中的任何制度都必須具有如下特點。1．科學(xué)性。2．合法性。3．系統(tǒng)性。4．權(quán)威性。5．強制性。6．穩(wěn)定性。一、組織制度（二）組織制度體系1．組織的基本制度。組織的基本制度是組織其他制度的依據(jù)和基礎(chǔ)。它是規(guī)定組織（如企業(yè)）形成和組織方式，決定組織性質(zhì)的基本制度。2．專業(yè)管理制度。專業(yè)管理制度既是組織基本制度得以執(zhí)行的具體依證，又是組織進行專業(yè)管理的具體手段。制定專業(yè)管理制度的關(guān)鍵在于要形成既有核心又相互配套和銜接的體系。（1）責(zé)任制度。責(zé)任制度是規(guī)定組織內(nèi)部各級部門、各類成員應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及相應(yīng)職能的制度。一、組織制度（2）技術(shù)規(guī)范。組織的技術(shù)規(guī)范是針對組織的業(yè)務(wù)活動而制定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程等。（3）業(yè)務(wù)規(guī)范。它是組織在反復(fù)的實踐中總結(jié)出來的，通過行政命令的方式予以認(rèn)可的工作程序和作業(yè)處理規(guī)定。（4）個人行為規(guī)范。個人行為規(guī)范是對個人在執(zhí)行組織任務(wù)時應(yīng)有的個人行為的規(guī)定。（三）現(xiàn)代公司制度1．現(xiàn)代公司制度的形成。隨著現(xiàn)代工商業(yè)的發(fā)展，公司規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)日益復(fù)雜化；同時，股東人數(shù)增多，股權(quán)也越來越分散，公司里原來那種大股東親自擔(dān)任高層經(jīng)理人員的做法越來越不能適應(yīng)新的形勢。一、組織制度第一次世界大戰(zhàn)后，越來越多的大公司的高層管理轉(zhuǎn)移到了支薪雇員手中。

1933年，美國法學(xué)家伯利（A．Berle）和米恩斯（G．Means）根據(jù)這種情況得出結(jié)論：現(xiàn)代公司的發(fā)展，已經(jīng)使它們由過去“受所有者控制”改變?yōu)椤笆芙?jīng)營者控制”，出現(xiàn)了所有權(quán)與控制權(quán)的分離。

美國經(jīng)濟學(xué)家錢德勒在他的名著《看得見的手——美國企業(yè)中的經(jīng)理人員革命》中指出，現(xiàn)代公司源于19世紀(jì)80年代開始的大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模銷售的結(jié)合。在公司從事多種經(jīng)營活動的情況下，企業(yè)的經(jīng)營管理只能交由專業(yè)經(jīng)營人員來負(fù)責(zé)，于是，公司制企業(yè)就從舊時的“企業(yè)主企業(yè)”演化為現(xiàn)代的“經(jīng)理人員企業(yè)”（managerialenterprises）了。一、組織制度據(jù)錢德勒的研究，美國現(xiàn)代企業(yè)制度的成長過程可以從兩個方面來把握：一是企業(yè)規(guī)模的擴張過程；二是資本所有權(quán)與管理權(quán)的分離過程。與企業(yè)規(guī)模擴張相伴隨的技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，導(dǎo)致專職經(jīng)理人員作用的增強。這個過程在伯利和米恩斯的《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》一書中用“所有權(quán)與控制權(quán)的分離”來概括。用錢德勒的語言，則是“經(jīng)理人員資本主義的興起和企業(yè)主資本主義（包括家族資本主義與金融資本主義二者）的衰落的過程”。錢德勒給現(xiàn)代企業(yè)制度下的定義：“由一組支薪的高、中層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)，可以恰當(dāng)?shù)乇环Q為現(xiàn)代企業(yè)。一、組織制度這種企業(yè)在1840年的美國還不存在。到第二次世界大戰(zhàn)時，這類公司已在美國經(jīng)濟的許多部門中成為占優(yōu)勢的企業(yè)制度?！?/p>

2．公司制度的特性。（1）公司是一個法人組織體，在獨立的法人財產(chǎn)的基礎(chǔ)上營運。（2）公司是由一個公司治理（corporategovernance）結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治和管理的。3．現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)由股東大會、董事會和由高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機構(gòu)三個部分組成。一、組織制度（1）股東大會。股東是公司的所有者，他們通過股東大會行使自己的發(fā)言權(quán)和投票權(quán)，維護自己的法定權(quán)益。（2）董事會。董事會是公司的最高決策和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是公司的法定代表。董事會由股東大會選出，代表全體股東的利益，負(fù)責(zé)制定或?qū)彾ü镜膽?zhàn)略性決策，并檢查其執(zhí)行情況。（3）執(zhí)行機構(gòu)。公司的執(zhí)行機構(gòu)由高層執(zhí)行官員（executiveofficers，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）組成。這些高層執(zhí)行官員即高層經(jīng)理人員受聘于董事會，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)擁有對公司事務(wù)的管理權(quán)和代理權(quán)，負(fù)責(zé)處理公司的日常經(jīng)營事務(wù)。一、組織制度4．公司治理結(jié)構(gòu)中的規(guī)制關(guān)系。

在公司治理結(jié)構(gòu)中，股東及股東大會與董事會之間、董事會與高層執(zhí)行官之間存在著性質(zhì)不同的關(guān)系，要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成三者之間的制衡關(guān)系。從法律原則上說，公司法明確區(qū)分了股東大會與董事會之間的信任托管關(guān)系（fiduciaryrelationship）和董事會與高層經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系（pirncipalagentrelationship）。（1）股東大會和董事會之間的信任—托管關(guān)系。在公司治理結(jié)構(gòu)中，董事是股東的受托人（trustees），承擔(dān)受托責(zé)任（fiduciaryduties）。這是一種信任托管關(guān)系。

一、組織制度①一旦董事會受托來經(jīng)營公司，就成為公司的法定代表。股東可以使用“用手投票”和“用腳投票”等方式制約董事會。②受托經(jīng)營的董事不同于受雇經(jīng)理人員，他們不是雇傭關(guān)系，而是信任托管關(guān)系。③在法人股東占主導(dǎo)地位的情況下，大法人股東往往派出自己的代表充當(dāng)被持股公司的董事。（2）董事會與公司經(jīng)理人員之間的委托—代理關(guān)系。董事將公司委托給具有經(jīng)營管理知識、經(jīng)驗和創(chuàng)新能力的經(jīng)理人員。經(jīng)理人員作為董事會的意定代理人，擁有管理權(quán)和代理權(quán)。①經(jīng)理人員作為意定代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制。一、組織制度②公司對經(jīng)理人員是一種有償委托的雇傭。委托人與代理人各自追求的目標(biāo)是不同的。作為委托人的董事會，要求經(jīng)理人員要為公司取得更多的“剩余收入”——利潤；而作為代理人的高層經(jīng)理人員所追求的，則是他們的人力資本（知識、才能、社會地位）的增值和提供人力資本所取得的收入的最大化。為此就需要建立一套有效的激勵機制對他們實行激勵。高層經(jīng)理人員的報酬大體上可采取以下幾種形式：薪金、獎金、在職消費、股票或股票期權(quán)（options）。此外，高層經(jīng)理人員還受到三重市場競爭機制的約束：商品市場競爭的約束，資本市場對企業(yè)的評價（特別是股價）的約束，經(jīng)理人員勞動力市場的約束。

一、組織制度（3）股東、董事會和經(jīng)理人員之間的相互制衡。公司治理結(jié)構(gòu)的要旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系，最終保證公司制度的有效運行。

①股東作為所有者掌握最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利；但是，一旦授權(quán)董事會負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨意干預(yù)董事會的決策了。②董事會作為公司的法人代表，全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，擁有支配公司法人財產(chǎn)的權(quán)利，并有任免和指揮經(jīng)理人員的權(quán)力；但是，董事會必須對股東負(fù)責(zé)。一、組織制度③經(jīng)理人員受聘于董事會，作為公司的意定代理人統(tǒng)管企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)，在董事會授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，其他人不能隨意干涉；但是，經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會的授予權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營績效的優(yōu)劣也要受到董事會的監(jiān)督和批判。（四）組織制度的優(yōu)化1．組織制度要從組織的需要出發(fā)，以組織的實際狀況為基礎(chǔ)。2．優(yōu)化組織制度要以加強科學(xué)管理、尊重人為中心。3．制度要系統(tǒng)配套。4．制度的修訂要有廣泛的群眾基礎(chǔ)。5．要定期和不定期地審視組織制度。6．要強化制度執(zhí)行的監(jiān)督和管理。一、組織制度（五）制度化管理制度化管理，是以系統(tǒng)的制度為基本手段，協(xié)調(diào)共同勞動體中各成員行為的管理方式。韋伯在他提出的“理想的行政組織體系理論”中認(rèn)為，“理性—法律的權(quán)利”即合法性權(quán)力，是行政組織體系的基礎(chǔ)，因為它“提供了管理連續(xù)性的基礎(chǔ)。所有的權(quán)力都加以明確的規(guī)定，并仔細(xì)地限制在完成組織任務(wù)所必需的范圍內(nèi)”。所有管理行為都來自于制度的規(guī)定，管理權(quán)威集中于制度，而不是控制在某些人的手中。制度化管理的實質(zhì)是以科學(xué)管理的制度體系為手段協(xié)調(diào)組織各層次行為的基本準(zhǔn)則。一、組織制度制度化管理的主要特點有：（1）以崗位責(zé)任制為核心，明確各種崗位的權(quán)利和義務(wù)。（2）根據(jù)在組織內(nèi)的職位權(quán)力的大小，通過制度的形式建立組織的指揮體系或等級系統(tǒng)。（3）強調(diào)制度化的管理，所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)相分離。（4）組織成員的關(guān)系必須以理性的組織制度為準(zhǔn)則，不受成員個人感情因素的影響。（5）組織中人員的任用，完全按照職務(wù)上的要求，根據(jù)正式考試或教育訓(xùn)練后人員所獲得的適合組織需要的技能程度來決定，每一位受任用的人員必須在素質(zhì)、業(yè)績上稱職。制度管理規(guī)定，管理者不可隨意免去下屬的職務(wù)。（6）管理者是一個職業(yè)階層。二、職權(quán)的平衡（一）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不可能的。1．過度集權(quán)的弊端。（1）不利于合理決策。（2）不利于調(diào)動下屬的積極性。（3）阻礙信息交流。（4）助長組織中的官僚主義。

二、職權(quán)的平衡2．職權(quán)分散化的重要意義。

（1）分權(quán)有利于組織決策的合理化。（2）分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專家。3．衡量分權(quán)程度的標(biāo)志。（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權(quán)程度越高。（3）決策的重要性。組織中較低層次作出的決策涉及的費用越多，則分權(quán)程度越高。（4）決策的審核。上級對組織中較低層次作出的決策審核程度越低，分權(quán)程度越大。如果作出決策后還必須報上級批準(zhǔn)，則分權(quán)的程度就越小。二、職權(quán)的平衡4．影響分權(quán)的因素。（1）決策的代價。決策失誤的代價越大，對經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)和信譽、士氣等無形標(biāo)準(zhǔn)影響較大的決策，越不適宜交給下級人員處理。

（2）政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整個組織中采用一個統(tǒng)一的政策，則勢必趨向于集權(quán)化。

（3）組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管理有效和經(jīng)濟。

（4）組織的成長。組織通常在成立初期采取和維護高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長，規(guī)模日益擴大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。

二、職權(quán)的平衡（5）管理哲學(xué)。對于專制、獨裁的管理者往往采取集權(quán)式管理；反之，則會傾向于分權(quán)。

（6）人才的數(shù)量與素質(zhì)。人才的數(shù)量和素質(zhì)不高，會限制職權(quán)的分散。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強，則可有較多的分權(quán)。

（7）控制的可能性。最高主管在將決策權(quán)下授時，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。

（8）職能領(lǐng)域。在組織的經(jīng)營職能中，生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)程度往往很高，但財務(wù)職能中的某些業(yè)務(wù)活動需要較高的集權(quán)。二、職權(quán)的平衡（二）組織授權(quán)

1.授權(quán)分析分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個層次的管理者都應(yīng)掌握的一門職能。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。授權(quán)并不是將職權(quán)放棄或讓渡。（1）授權(quán)的內(nèi)容。具體包括：①分派任務(wù)。②委任權(quán)力。③明確責(zé)任。（2）授權(quán)的原則。①重要原則。②明責(zé)原則。③適度原則。④不可越級授權(quán)。（3）授權(quán)的特點。①上級必須通過他的職位把職權(quán)授予下屬。二、職權(quán)的平衡②授權(quán)不等于授責(zé)，更不等于有意識地推卸責(zé)任。③授權(quán)不等于放任不管，授權(quán)以后的上級仍必須保留適當(dāng)?shù)膶ο聦俚臋z查、監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的權(quán)力。④授權(quán)不是上司的一種個人行為，而是一種組織行為。⑤職權(quán)的授予可以是具體的，也可以是一般描述性的。⑥職權(quán)的授予可以是書面的，也可以是口頭的。⑦權(quán)力既可以授出去，也可以收回來。（4）授權(quán)的好處。①得到下屬的尊敬。②有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。③可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。二、職權(quán)的平衡2．授權(quán)的心理障礙。（1）害怕失去控制。（2）害怕競爭。（3）害怕失去權(quán)威性。（4）被獎賞的欲望。（5）需要工作的感覺。3．授權(quán)的藝術(shù)。（1）必須清楚而明確地陳述管理政策。（2）必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)。（3）必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員。（4）必須保持信息溝通渠道的暢通。二、職權(quán)的平衡4．建立有效的授權(quán)控制方法。（1）授權(quán)的控制方法和技巧。①首先要對準(zhǔn)備授權(quán)的下屬進行嚴(yán)格的培養(yǎng)，使之有資格、有經(jīng)驗、有能力來承擔(dān)所要完成的工作任務(wù)。②權(quán)力與責(zé)任的加大要采取漸進的方式，要讓他們在實際工作中逐步積累工作經(jīng)驗。③當(dāng)下屬在工作中發(fā)生差錯時，要能及時糾正并加以指導(dǎo)，當(dāng)下屬工作出色時，也應(yīng)及時加以以贊揚，以增強下屬的自信心。④當(dāng)下屬的工作嚴(yán)重失誤，或可能危及經(jīng)理及下屬的職位時，經(jīng)理人員應(yīng)能立即收回權(quán)力或完全接手過來。⑤要建立正常的工作報告制度、績效考核制度、預(yù)算審計制度等必要的控制。二、職權(quán)的平衡（2）使用任務(wù)式的命令方式。①要完成的任務(wù)或要解決的問題，必須在命令中作出清楚而明確的規(guī)定。②必要的限制條件在命令中也要指出，即下屬在哪些限制條件下才可自行解決問題。③下屬必須明確可利用的資源條件有哪些。（3）建立合理的獎懲制度。在下屬的權(quán)力擴大的同時，他所承擔(dān)的責(zé)任也加重了，此時，獎懲制度也應(yīng)相應(yīng)地建立起來，以便使授權(quán)更有權(quán)威性。（4）注意克服授權(quán)中的若干缺點。①不作明確的或完整的授權(quán)。

二、職權(quán)的平衡②虛假的授權(quán)。③作與完成任務(wù)的要求不一致的授權(quán)。④在授權(quán)的同時又表現(xiàn)出對下屬的不信任。⑤剛授完權(quán)又馬上把權(quán)力收上去，令下屬左右為難。5．對主管人員提出的新要求。

（1）要有接受他人意見的勇氣。（2）要愿意大膽地讓下屬去嘗試。（3）允許下屬犯錯誤。（三）組織權(quán)力運行的約束與監(jiān)督現(xiàn)代組織中把決策者或決策部門、執(zhí)行者或執(zhí)行部門看作是“受控系統(tǒng)”，而把咨詢者或咨詢部門、監(jiān)督者或監(jiān)督部門看作是“反饋系統(tǒng)”。所有這些系統(tǒng)又組成更大的一個大系統(tǒng)。如圖8.1所示。現(xiàn)代組織系統(tǒng)（圖8.1）決策監(jiān)督咨詢執(zhí)行二、職權(quán)的平衡1．組織中的咨詢系統(tǒng)。

咨詢系統(tǒng)的出現(xiàn)標(biāo)志著決策過程中“謀”與“斷”的分離。以決策內(nèi)部再分工為特點的軟專家集團制的產(chǎn)生，使得咨詢與決斷成為兩個相互獨立的系統(tǒng)。對于一個領(lǐng)導(dǎo)者或一個領(lǐng)導(dǎo)集團，能否充分利用咨詢系統(tǒng)，是其決策能否科學(xué)化的關(guān)鍵，而決策是否科學(xué)又會直接關(guān)系到他們的決策目標(biāo)能否實現(xiàn)。2．組織中的監(jiān)督系統(tǒng)。

如果說咨詢系統(tǒng)的出現(xiàn)為決策科學(xué)化提供了可能，那么監(jiān)督系統(tǒng)的獨立則為決策科學(xué)化和執(zhí)行專門化提供了有利的保證。如圖8.2所示。組織中的監(jiān)督系統(tǒng)（圖8.2）決策執(zhí)行咨詢監(jiān)督?jīng)Q策監(jiān)督執(zhí)行咨詢二、職權(quán)的平衡（四）組織權(quán)力執(zhí)行機關(guān)的專門化所謂執(zhí)行機關(guān)是指領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行機構(gòu)，包括行政機關(guān)、軍事機關(guān)等實施部門，在企業(yè)組織中則是經(jīng)理機構(gòu)。執(zhí)行機關(guān)的專門化，是相對于傳統(tǒng)執(zhí)行機關(guān)即專制體系來說的。執(zhí)行機構(gòu)的專門化是近代產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)物。1．家長式領(lǐng)導(dǎo)方式。2．組織的兩權(quán)分立。（1）政治組織上的兩權(quán)分立。（2）軍事組織上的兩權(quán)分立。（3）企業(yè)組織的兩權(quán)分立。三、組織協(xié)調(diào)（一）

組織整合組織內(nèi)部協(xié)調(diào)是指一個組織內(nèi)上下左右、各個部門和人員都要朝著有利于完成本單位以及整個組織目標(biāo)的方向而共同努力，故又稱為組織整合。組織整合的需要程度由三大因素決定：1．工作的相互依賴性。

（1）并列式相互依賴。組織內(nèi)各單位之間只有共享資源和共擔(dān)目標(biāo)的關(guān)系，彼此間相互聯(lián)系很少，相互影響也較小。（2）順序式相互依賴。前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關(guān)系，其中任何一個環(huán)節(jié)的中斷都會導(dǎo)致整個活動失敗。三、組織協(xié)調(diào)（3）交互式相互依賴。這是一種往返雙向式的關(guān)系，乙單位從甲單位接受投入后要將產(chǎn)出返送回甲單位，這樣前后環(huán)節(jié)間的相互依賴程度就非常高。以上三種相互依賴關(guān)系的程度是漸次提高的，它們所需的整合與協(xié)調(diào)也要相應(yīng)增強。從減少協(xié)調(diào)費用的角度考慮，應(yīng)使交互聯(lián)結(jié)的工作盡可能鄰近并使其相關(guān)的活動包容于最低層次的部門組合中，順序聯(lián)結(jié)的可次之，并列聯(lián)結(jié)的再次之。這是部門設(shè)計過程中將分化和整合問題統(tǒng)籌考慮的重要方面。2．組織的分化程度。組織的分化主要表現(xiàn)在三個方面：（1）縱向上的分化。（2）橫向上的分化。（3）空間上的分化。三、組織協(xié)調(diào)組織的分化引起了如下的差異和分歧，給組織整合帶來了困難和要求。（1）對組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)手段認(rèn)識上的差異。（2）時間導(dǎo)向上的差異。（3）人際技巧上的差異。（4）正規(guī)化程度上的差異。（5）文化因素上的差異。3．合作帶來的益處。（1）合作提高了工作效率。（2）合作獲得雇員的團結(jié)和滿意。（3）合作促進了組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（4）合作促進了創(chuàng)新和創(chuàng)造性。三、組織協(xié)調(diào)（二）組織整合的主要手段1．組織整合的主要手段。（1）通過組織等級鏈的直接監(jiān)督。（2）通過程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。（3）通過計劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。（4）通過教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化。（5）通過直接接觸的相互調(diào)整。2．組織整合手段的演化。

組織整合的手段和協(xié)調(diào)的方式是由簡單到復(fù)雜不斷演化和發(fā)展的，其序列關(guān)系如圖8.3所示。組織整合手段的演化（圖8.3）

OOOOMAOAOOOMO相互調(diào)整直接監(jiān)督工作過程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整MO三、組織協(xié)調(diào)（1）在組織發(fā)展的初期，簡單的協(xié)作可以通過工作者（圖中以O(shè)表示）之間的直接接觸和相互協(xié)調(diào)來取得。隨著組織人員的增加，勞動分工和工作協(xié)調(diào)日趨復(fù)雜化，只依靠個人之間的相互調(diào)整已不足以滿足需要，必須有一名或多名管理者（圖中以M表示）來對全體工作人員的行動進行統(tǒng)一的指揮和監(jiān)督。（2）當(dāng)組織規(guī)模進一步擴大后，管理層次明顯增多，通過逐級的直接監(jiān)督來協(xié)調(diào)下層人員的活動就很容易使等級鏈上的管理人員負(fù)荷超重。為了減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，組織管理隊伍中逐漸分化出專門從事標(biāo)準(zhǔn)操作方法研究、產(chǎn)出計劃和控制、人員招聘和培訓(xùn)等輔助管理工作的職能人員（圖中以A表示），由他們幫助推進工作過程、成果和技能的標(biāo)準(zhǔn)化。三、組織協(xié)調(diào)（3）標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式因為缺乏靈活性，所以難以應(yīng)付可能出現(xiàn)的復(fù)雜多變局面，這時，具有高度應(yīng)變能力的相互協(xié)調(diào)機制可能重新成為組織協(xié)調(diào)的一種重要機制。與最初的相互調(diào)整主要是依靠簡單的直接接觸來取得協(xié)調(diào)不用，現(xiàn)代組織已發(fā)展出了聯(lián)絡(luò)職位、任務(wù)小組、項目小組乃至矩陣組織這些正規(guī)設(shè)置的結(jié)構(gòu)性橫向協(xié)調(diào)機制。（三）協(xié)作網(wǎng)絡(luò)由于組織內(nèi)部協(xié)調(diào)可以通過減少邊界和增加合作實現(xiàn)組織目標(biāo)。同樣，組織的外部協(xié)調(diào)可以通過減少組織與組織之間的邊界，增加合作，以便在劇烈的動蕩環(huán)境中求生存。三、組織協(xié)調(diào)在新的經(jīng)濟環(huán)境中，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)正在出現(xiàn)，組織將自己看成是共同創(chuàng)造價值的團隊，而不是與所有其他組織處于競爭狀態(tài)的自主組織。資源依賴?yán)碚摲从沉私M織關(guān)系的傳統(tǒng)看法。該理論認(rèn)為，組織不希望輕易地受其他組織的影響，當(dāng)組織感到資源或供應(yīng)是有限的時候，它們就會調(diào)整戰(zhàn)略，改變相互依賴的關(guān)系。如今，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點取代了資源依賴?yán)碚?。認(rèn)為在不確定的國際環(huán)境中，公司聯(lián)合起來，變得更有競爭力，并且共同分享稀缺的資源。目前合作和團隊工作正在取代供應(yīng)商、顧客和競爭者中曾經(jīng)有過的痛苦的敵對情形。表8.1概括了更多的公司從敵對走向伙伴關(guān)系的變化特點。變化中的組織間關(guān)系的特點（表8.1）

傳統(tǒng)的傾向：對手新的傾向：伙伴關(guān)系懷疑，競爭，互不信任信任，雙方增值，高度承諾利益目標(biāo)價格，效率，只是為自己平等，公平交易，所有人獲益信息分享有限的信息交流和反饋通過電子聯(lián)盟分享關(guān)鍵信息、問題反饋和討論沖突的管理以法律手段解決沖突通過緊密協(xié)調(diào)，相關(guān)人員到現(xiàn)場解決沖突參與最小量的參與和先行投資廣泛地參與伙伴的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)合同期短期合同長期合同合同的詳細(xì)說明業(yè)務(wù)關(guān)系的界線超出合同的業(yè)務(wù)援助四、組織運行機制（一）產(chǎn)權(quán)規(guī)制機制一個商業(yè)組織存在的最根本原因是為了將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資源，實現(xiàn)與其他經(jīng)濟主體進行交易的目的，這種交易是一組權(quán)利束的交換。產(chǎn)權(quán)理論告訴我們，產(chǎn)權(quán)制度是組織運行的根本基礎(chǔ)，它決定了組織的類型和形式，也決定了經(jīng)濟效率的高低。產(chǎn)權(quán)制度對經(jīng)濟增長和技術(shù)創(chuàng)新會產(chǎn)生重要影響，而經(jīng)濟增長和技術(shù)創(chuàng)新也是引起產(chǎn)權(quán)制度變遷的基本原因。選擇何種產(chǎn)權(quán)制度取決于能否使交易費用達到最低。四、組織運行機制1．現(xiàn)代公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與組織行為。產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為，現(xiàn)代公司的行為目標(biāo)是追求適度利潤。這種看法與新古典理論所認(rèn)為的追求利潤最大化的目標(biāo)差異很大。目標(biāo)差異的產(chǎn)生原因在于，股份公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)已發(fā)生了根本性變化。它表現(xiàn)在：（1）所有權(quán)分散在眾多的股東手中；（2）所有權(quán)和控制權(quán)的分離。股份公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化結(jié)果是，它使企業(yè)股東不能直接控制公司的行為目標(biāo)，而公司高層管理者的決策對公司的目標(biāo)影響更大。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生如此大的變化，其根本原因在于大規(guī)模生產(chǎn)活動引起的交易成本的變化。四、組織運行機制所有權(quán)的分散使股東直接經(jīng)營公司的交易成本會很高，降低交易成本的一個方法，就是讓經(jīng)理代表眾多的股東進行直接管理（即實行兩權(quán)分離）。問題是讓經(jīng)理控制公司，股東的利潤最大化目標(biāo)將受到損失；但如果股東直接管理