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第三章組織環(huán)境分析和組織文化
一、組織是相對(duì)獨(dú)立的開(kāi)放系統(tǒng)二、環(huán)境的分類(lèi)與特點(diǎn)組織環(huán)境(organizationalenvironment)是指存在于組織邊界
之外,但對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)方式具有潛在影響力的一系列因素
和條件的集合。一般環(huán)境(generalenvironment)包括的內(nèi)容廣泛,經(jīng)濟(jì)、技
術(shù)、社會(huì)文化、人口、政治法律以及全球性因素等影響組織
及其任務(wù)環(huán)境的各種因素和條件全都囊括在內(nèi)。任務(wù)環(huán)境(taskenvironment)是與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、顧客以及
競(jìng)爭(zhēng)者相關(guān)的因素和條件的集合,這些因素和條件影響著組
織獲取資源和提供產(chǎn)出的能力。
圖3.1:組織及其環(huán)境一般外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)因素:組織所在的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的總體健康程度和有效性。技術(shù)因素。一般環(huán)境中的技術(shù)因素指的是將將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的方法。社會(huì)文化環(huán)境包括組織所在社會(huì)的顧客、習(xí)俗、價(jià)值和人口因素。
(參見(jiàn)圖
3.2)政治法律環(huán)境指的是政府對(duì)商業(yè)的管制和企業(yè)和政府的關(guān)系。國(guó)際環(huán)境指的是組織參與其他國(guó)家的商業(yè)或受其他國(guó)家商業(yè)的影響圖
3.2:麥當(dāng)勞的一般環(huán)境組織的任務(wù)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:同組織競(jìng)爭(zhēng)資源的其他組織顧客:為購(gòu)買(mǎi)組織產(chǎn)品和服務(wù)支付貨幣的人或組織供應(yīng)商:供應(yīng)商是為其他組織提供資源的組織管制者:管制者指的是在任務(wù)環(huán)境中可能控制、立法限制或以其他方式影響組織的政策和實(shí)踐的要素組織的任務(wù)環(huán)境(續(xù))利益集團(tuán):由試圖影響組織的人所構(gòu)成的群體。戰(zhàn)略合作伙伴(亦稱(chēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟)――兩家或更多的公司在合資公司或其他形式的伙伴關(guān)系中共同工作。圖
3.3:麥當(dāng)勞的任務(wù)環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的所有者是對(duì)企業(yè)擁有法律上的財(cái)產(chǎn)權(quán)利的人。公司董事會(huì)是由股東選舉出來(lái)的負(fù)有監(jiān)督管理者、保證企業(yè)按符合股東利益最大化要求經(jīng)營(yíng)的治理實(shí)體。組織中的雇員也是內(nèi)部環(huán)境的主要要素內(nèi)部環(huán)境的最后一部分是組織的物質(zhì)環(huán)境和人們所做的工作。外部環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)
1.整體性和綜合性
2.復(fù)雜性
3.不確定性和動(dòng)蕩性
環(huán)境對(duì)組織的影響
(一)外部環(huán)境是組織賴(lài)以生存的土壤
(二)外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作
(三)外部環(huán)境對(duì)于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用
三、分析環(huán)境
(一)識(shí)別環(huán)境的不確定性程度首先要識(shí)別環(huán)境的不確定性程度。美國(guó)學(xué)者鄧肯(Duncan)提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來(lái)確定組織所面臨的不確定性程度:一是環(huán)境變化的程度:靜態(tài)(穩(wěn)定)——?jiǎng)討B(tài)(不穩(wěn)定)層面;二是環(huán)境復(fù)雜性程度:簡(jiǎn)單——復(fù)雜層面。進(jìn)而得出一個(gè)評(píng)估環(huán)境不確定性程度的模型。
環(huán)境不確定性評(píng)價(jià)矩陣:高—中程度不確定性:環(huán)境要素少且相似;要素常變化,不可預(yù)測(cè)低不確定性:環(huán)境要素少且相似;要素相同或變化
緩慢。高不確定性:有大量環(huán)境因素且不相似;要素常
變化,不可預(yù)測(cè)。低—中程度不確定性:有大量環(huán)境因素,且不相似;要素維持不變或緩慢變化。穩(wěn)定(靜態(tài))不穩(wěn)定(動(dòng)態(tài))復(fù)雜簡(jiǎn)單復(fù)雜程度環(huán)境變化程度評(píng)估環(huán)境不確定性模型
1.簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的環(huán)境:例如容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和
啤酒經(jīng)銷(xiāo)商就處于這種不確定性很低的環(huán)境中。
2,復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境:這種環(huán)境的不確定程度隨著所面臨環(huán)
境要素的增加而升高,如醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)公司和汽車(chē)制造商
就處于這種環(huán)境之中。
3.簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境:因?yàn)榄h(huán)境中某些要素發(fā)生動(dòng)蕩變化,
使得環(huán)境的不確定性明顯升高,如唱片公司、玩具制造商和時(shí)
裝加工企業(yè)就處于這種環(huán)境中。
4.復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境:不確定性最高,對(duì)組織管理者的挑戰(zhàn)
最大。如電子行業(yè)、計(jì)算機(jī)軟件公司,電子儀器制造商就面臨
這種最難以對(duì)付的環(huán)境。(二)時(shí)刻關(guān)注組織的具體環(huán)境
具體環(huán)境對(duì)組織的影響更直接,更頻繁,所以是
組織分析外部環(huán)境的焦點(diǎn)。在這方面,邁克爾·波特
教授提出的“五種力量模型”是一種特別有效的分析
工具。
邁克爾·
波特的五種力量模型
(三)內(nèi)、外部環(huán)境綜合分析
管理要通過(guò)組織內(nèi)部的各種資源和條件來(lái)實(shí)現(xiàn),
因此,組織在分析外部環(huán)境的同時(shí),必須分析其
內(nèi)部環(huán)境,即分析組織自身的能力和限制,找出
組織所特有的優(yōu)勢(shì)和存在的劣勢(shì)。任何組織的經(jīng)營(yíng)過(guò)程,實(shí)際上是不斷在其內(nèi)部環(huán)
境、外部環(huán)境及其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)三者之間尋求動(dòng)態(tài)平衡
的過(guò)程。
SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)。
SWOT分析是優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weakness)、
機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)分析法的
簡(jiǎn)稱(chēng)。這種方法把環(huán)境分析結(jié)果歸納為機(jī)會(huì)、威
脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)四部分,形成環(huán)境分析矩陣。SWOT是組織自身的優(yōu)勢(shì)(strengths)與劣勢(shì)(weakness),外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(opportunities)與威脅(threats)的英文字頭的簡(jiǎn)稱(chēng)。
SWOT示意圖:內(nèi)部:劣勢(shì)外部:威脅內(nèi)部:劣勢(shì)外部:機(jī)會(huì)內(nèi)部:優(yōu)勢(shì)外部:威脅內(nèi)部:優(yōu)勢(shì)外部:機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)威脅外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境
SWOT分析之所以能廣泛地應(yīng)用于各行各業(yè)的管理實(shí)踐
中,成為最常用管理工具之一,原因在于:
(1)它把內(nèi)、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來(lái),進(jìn)而幫助人們認(rèn)
識(shí)和把握內(nèi)、外部環(huán)境之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系,及時(shí)地調(diào)整組織
的經(jīng)營(yíng)策略,謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。
(2)它把錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)、外部環(huán)境關(guān)系用一個(gè)二維平面矩
陣反映出來(lái),直觀而且簡(jiǎn)單。
(3)它促使人們辯證地思考問(wèn)題。優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威
脅都是相對(duì)的,只有在對(duì)比分析中才能識(shí)別。
企業(yè)為了更好地主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境,可以采取的戰(zhàn)略措施有:
1.選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域。
2.聘請(qǐng)合適的高級(jí)管理人員。
3.密切監(jiān)視環(huán)境變化。
4.采取適當(dāng)?shù)拇胧┚彌_環(huán)境變化造成的壓力。
5.采取措施,“熨平”環(huán)境波動(dòng)。
6.針對(duì)緊俏商品和服務(wù),采取配給的方法滿(mǎn)足需求。
7.選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)地域。
影響和改變環(huán)境
1.通過(guò)廣告來(lái)影響環(huán)境。
2.簽訂有利的長(zhǎng)期合約。
3.與其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的合作。
4.兼并、收買(mǎi)和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。
5.影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策。四、環(huán)境聚焦
信息社會(huì)、全球化和企業(yè)倫理是當(dāng)今環(huán)境的三大趨勢(shì),
它們對(duì)企業(yè)管理已經(jīng)并將繼續(xù)產(chǎn)生重大的影響。作為新世
紀(jì)的管理者,必須了解環(huán)境變化的主流,認(rèn)識(shí)環(huán)境變化對(duì)
管理工作帶來(lái)的挑戰(zhàn),積極主動(dòng)地采取行動(dòng)。
一、信息社會(huì)及其對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)
1.關(guān)注人才與知識(shí)
2.追求“更快、更好、更省”
斯坦·戴維斯和比爾·戴維森在《2020年》一書(shū)中提出了
六個(gè)公式,充分體現(xiàn)出信息社會(huì)對(duì)“更快、更好、更省”的要求。信息化=按顧客要求定制產(chǎn)品+迅速反應(yīng)信息化=在交貨地點(diǎn)生產(chǎn)信息化=減少間接費(fèi)用、庫(kù)存和流動(dòng)成本信息化+直接接受服務(wù)=更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)信息化=形成組織之間的密切關(guān)系信息化+后勤系統(tǒng)=全球化
3.改造企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)
二、全球化及其對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)與要求
企業(yè)國(guó)際化一般經(jīng)歷下列四個(gè)階段:國(guó)內(nèi)企業(yè)、
國(guó)際化企業(yè)、跨國(guó)公司和全球性企業(yè)。國(guó)際化程度最高的全球性企業(yè),是指完全超越了國(guó)界并不屬于某一母國(guó)的公司。三、企業(yè)倫理及對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)和要求企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中,在追求經(jīng)濟(jì)效益的同
時(shí),還應(yīng)盡可能地兼顧企業(yè)職工、消費(fèi)者、社會(huì)公眾乃至
國(guó)家的利益,承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。四、技術(shù)的挑戰(zhàn)
iPhone,“世界造”!—手機(jī)價(jià)值鏈
就職于日本的兩名學(xué)者邢予青和尼爾·德特爾特在一份工作報(bào)告中分析了一部iPhone的價(jià)值鏈。根據(jù)美國(guó)海關(guān)統(tǒng)計(jì),進(jìn)口一部在中國(guó)生產(chǎn)的iPhone手機(jī)價(jià)值為178.96美元。
2009年,蘋(píng)果公司的這一引路產(chǎn)品大概使得美國(guó)貿(mào)易赤字增加了19億美元,而且僅這一種產(chǎn)品就有可能占中美貿(mào)易顧差的0.8%。但是,中國(guó)真的從這179美元中獲利了嗎?蘋(píng)果公司漂亮的手機(jī)確實(shí)是在中國(guó)工廠組裝的,但其大部分零件并非在中國(guó)制造。兩位學(xué)者因此按照國(guó)籍分解了一部iPhone的價(jià)值。其中,閃存(24美元)和屏幕(35美元)是在日本生產(chǎn)的,信息處理器及其相關(guān)零件是韓國(guó)造的(23美元),全球定位系統(tǒng)微電腦、攝像機(jī)、WiFi無(wú)線產(chǎn)品……是德國(guó)造的(30美元),藍(lán)牙、錄音零件和3G技術(shù)產(chǎn)品是美國(guó)造的(12美元)。除這些技術(shù)元件外,應(yīng)該考慮其他些材料如塑料、鋁,各種軟件的許可證和專(zhuān)利……合起來(lái)近48美元??傊?,在一部iPhone的價(jià)值中,中國(guó)的分量非常有限:最后組裝為6.5美元!美國(guó)海關(guān)登計(jì)的是179美元的“中國(guó)進(jìn)口”產(chǎn)品,而它卻包括34%的日本產(chǎn)品、17%的德國(guó)產(chǎn)品、13%的韓國(guó)產(chǎn)品,還有顯示國(guó)際貿(mào)易神奇之處的6%的美國(guó)產(chǎn)品!中國(guó)在一部iPhone中“創(chuàng)造的價(jià)值”僅為3.6%。贊成企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由主要有:
1.企業(yè)受到社會(huì)的許可,因而不得不對(duì)社會(huì)的需要有所反應(yīng)。
2.創(chuàng)造更為良好的社會(huì)環(huán)境,這有利于社會(huì)與企業(yè)雙方。社會(huì)因存在良好的鄰居關(guān)系和就業(yè)機(jī)會(huì)而獲益;企業(yè)則由一個(gè)良好的社區(qū)而得益,這是因?yàn)樯鐓^(qū)既是公司勞動(dòng)力的來(lái)源,又是其產(chǎn)品與服務(wù)的顧客的來(lái)源。
3.企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任抑制了額外的政府法規(guī)管理和干預(yù)。其結(jié)果使企業(yè)決策有了更多的自由度和靈活性。
4.企業(yè)擁有大量的權(quán)力,根據(jù)推理,企業(yè)也應(yīng)相應(yīng)地承擔(dān)同等程度的責(zé)任。
5.現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)相互依存的系統(tǒng),企業(yè)事業(yè)單位的內(nèi)部活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境是有影響的。
6.企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任可能是為了股東們的利益。
7.社會(huì)問(wèn)題有可能轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。那些一度被看成是廢物的東西可以得到有利的再次使用。
8.企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任可以創(chuàng)造出一個(gè)贏得人們歡迎的公眾形象,從而能夠吸引顧客、員工和投資者。
9,企業(yè)應(yīng)設(shè)法解決其他機(jī)構(gòu)所未能解決的問(wèn)題,企業(yè)終究是具有同新思路一起成長(zhǎng)的歷史。
10.企業(yè)擁有各種資源,特別是企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用其有才干的經(jīng)理人員和專(zhuān)家以及資金,解決社會(huì)問(wèn)題。
11.通過(guò)企業(yè)的卷入來(lái)防止社會(huì)問(wèn)題的發(fā)生,這比有了問(wèn)題來(lái)治理更好,對(duì)長(zhǎng)期失業(yè)需要救濟(jì)者進(jìn)行幫助,這比對(duì)付社會(huì)騷亂更容易些。反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由集中在:
1.企業(yè)的首要任務(wù)是嚴(yán)格地集中從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化,企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任有可能降低經(jīng)濟(jì)效益。
2.承擔(dān)社會(huì)責(zé)任可能會(huì)使企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)量的成本,從而使企業(yè)不能調(diào)配資源用于社會(huì)性活動(dòng)。
3.企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的費(fèi)用會(huì)被加到產(chǎn)品價(jià)格中去,這樣,在國(guó)際市場(chǎng)上從事銷(xiāo)售的本國(guó)公司就會(huì)處于不利地位,而其他國(guó)家的與它們競(jìng)爭(zhēng)著的公司卻不必承擔(dān)這類(lèi)社會(huì)成本。
4.企業(yè)擁有足夠的權(quán)力,而額外的社會(huì)卷入會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)其權(quán)力與影響。
5.企業(yè)界人士缺乏處理問(wèn)題的本領(lǐng)。他們所接受的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)是同經(jīng)濟(jì)事務(wù)有關(guān),他們的本領(lǐng)不可能適用于處理社會(huì)問(wèn)題。6.不存在企業(yè)對(duì)社會(huì)所承擔(dān)的會(huì)計(jì)責(zé)任,然而,除非可以確定會(huì)計(jì)責(zé)任,否則企業(yè)不會(huì)卷入社會(huì)問(wèn)題。
7.缺乏對(duì)卷入社會(huì)活動(dòng)的全力支持,因而,持有不同觀點(diǎn)的集團(tuán)之間所有的分歧就會(huì)造成相互摩擦。
組織文化一、什么是組織文化
組織文化是組織在所處的社會(huì)和商業(yè)環(huán)境中形成的,為
全體員工所接受和認(rèn)同的對(duì)組織的性質(zhì)、準(zhǔn)則、風(fēng)格和特
征等的認(rèn)識(shí)。組織文化由組織的傳統(tǒng)和氛圍構(gòu)成,代表著
一個(gè)組織的價(jià)值觀,同時(shí)也是組織成員活動(dòng)和行為的規(guī)范。在每個(gè)組織中,都存在著隨時(shí)間演變的價(jià)值觀、信條、
儀式及實(shí)踐的體系或模式,這些共有的價(jià)值觀在很大程度
上決定了雇員的看法及對(duì)周?chē)澜绲姆磻?yīng)。
二、組織文化的內(nèi)容從組織文化的形式來(lái)看,其內(nèi)容可以分為顯性和隱性?xún)纱箢?lèi)。
顯性?xún)?nèi)容就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神性行為為表示
形式的,通過(guò)直觀的視聽(tīng)器官能感受到的,又符合組織文化實(shí)
質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)管理
行為等方面。組織文化的隱性?xún)?nèi)容是組織文化的根本,是最重要的組成部
分,直接表現(xiàn)為精神活動(dòng),直接具有文化的特質(zhì)。組織文化的
隱性?xún)?nèi)容大致包括組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、組織精神
等方面。美國(guó)學(xué)者迪爾(T.E.Deal)和肯尼迪(A.A.Kennedy)調(diào)查了
美國(guó)80多家企業(yè)后完成的《美國(guó)企業(yè)文化》
,是最早論述企業(yè)
文化的專(zhuān)著。書(shū)中指出企業(yè)文化的構(gòu)成要素有:
(1)企業(yè)環(huán)境,對(duì)企業(yè)文化的形成與發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素;
(2)價(jià)值觀,組織的基本思想和信念,它們本身就構(gòu)成了企業(yè)
文化的核心;
(3)英雄人物,把企業(yè)的價(jià)值觀人格化,且自身為職工們提供
了具體的楷模;
(4)禮節(jié)和儀式,企業(yè)日常生活中的慣例和常規(guī),向職工表明
對(duì)他們所期望的行為模式;
(5)文化網(wǎng)絡(luò),組織內(nèi)部主要的(但非正式的)聯(lián)系手段,也可以
說(shuō)是企業(yè)價(jià)值觀和英雄人物傳奇的“運(yùn)載工具”。管理者如何影響組織文化
由于管理者扮演著多種重要角色,因而具有影響組織文化的
特殊重要作用。管理者締造組織文化的過(guò)程在新公司的創(chuàng)始階
段最為明顯。通常,企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人特征在締造組織文化的過(guò)程中發(fā)揮
著重要作用。馬里蘭大學(xué)的著名管理學(xué)者本杰明?施耐德(Benja-
minSchneider)提出了一個(gè)模型,可以幫助解釋企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)
人特征在決定組織文化中的作用。這個(gè)模型稱(chēng)為“吸引-選擇-自然減員”框架[attractive-selection-
attrition(ASA)framework]。
該模型指出,當(dāng)創(chuàng)始人為其新創(chuàng)辦的企業(yè)雇傭員工時(shí),他們
更容易注意到和自己性格相近的人并因此選擇雇傭他們,這些
個(gè)性相似的人更容易留下來(lái)。最終結(jié)果是,組織內(nèi)的人員都具
有相似的個(gè)性,這種典型的或者占主導(dǎo)地位的組織成員個(gè)性特
質(zhì)決定并塑造了組織文化。
除了個(gè)性,其他的個(gè)人特征對(duì)于塑造組織文化也有作用,包
括管理者的價(jià)值觀、態(tài)度、心境、情緒及智商等。三、組織文化的作用1、激勵(lì)作用:組織文化的激勵(lì)功能是綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、領(lǐng)
導(dǎo)行為激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等多種激勵(lì)手段的作用。2、導(dǎo)向作用:組織文化在很大程度上決定著成員的價(jià)值取向,
確定著成員的共同目標(biāo)3、規(guī)范作用:組織文化的一個(gè)重要特征就是根據(jù)組織整體利
益的需要,提供一整套行為準(zhǔn)則,通過(guò)一系列的形式來(lái)規(guī)范組織
全體成員的行為。4、凝聚作用:組織文化能夠培育職工的組織共同體意識(shí),組織
文化告訴成員,組織的利益、形象和前途,與職工有著密切的聯(lián)
系。5、穩(wěn)定作用:組織文化具有相對(duì)穩(wěn)定性。組織文化一旦形成
模式化后,就具有很強(qiáng)的穩(wěn)定作用。四、組織對(duì)文化的影響組織文化最易于發(fā)生變更的情況:(1)有嚴(yán)重危機(jī)出現(xiàn)。(2)領(lǐng)導(dǎo)班子換人。(3)組織年輕,且規(guī)模較小。(4)文化尚未得到廣泛認(rèn)可。
《士兵突擊》與企業(yè)文化
《士兵突擊》是一部描寫(xiě)中國(guó)軍人的電視劇,講述了一名普通
士兵“許三多”的成長(zhǎng)故事。他代表了中國(guó)千百萬(wàn)普通士兵或者普
通人成長(zhǎng)的歷程,承載著來(lái)自生活的各種艱辛與挑戰(zhàn),并用自己
的真誠(chéng)、執(zhí)著與拼搏感動(dòng)著身邊的每一名戰(zhàn)友,在英雄連隊(duì)和班
長(zhǎng)“不拋棄、不放棄”精神的磨礪、感召和熏陶下,由最初的一個(gè)
拖全團(tuán)后腿的“孬兵”成長(zhǎng)為一個(gè)全軍戰(zhàn)士終極夢(mèng)想的“兵王”!
“不拋棄、不放棄”是英雄連隊(duì)鋼七連的堅(jiān)定信念,同時(shí)也是這
個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神支柱、核心文化。
史今作為連隊(duì)中的中層領(lǐng)導(dǎo)者,恪盡職守地貫徹、執(zhí)行了
“不拋棄,不放棄”的團(tuán)隊(duì)文化。許三多剛到七連時(shí),包括連長(zhǎng)
在內(nèi)的絕大部分人都不看好他,只有史今堅(jiān)持著“不拋棄,不
放棄”,讓許三多最終能夠融入這個(gè)團(tuán)隊(duì),并成為全團(tuán)最好的
兵。許三多作為一名高績(jī)效“員工”,更是這個(gè)文化堅(jiān)定不移的踐
行者,他所取得的一切成績(jī),他一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步,都無(wú)疑受益于
這個(gè)文化,遵守了這個(gè)文化,執(zhí)行了這個(gè)文化。還有一個(gè)反面教材――成才。各項(xiàng)技能突出,卻是鋼七連的
跳槽第一人,因?yàn)闊o(wú)法真正融入“不拋棄,不放棄”的文化,所
以他拋棄了這個(gè)集體,同時(shí)也拋棄了自己。后來(lái)他幡然醒悟,
重歸A大隊(duì)。伍六一最后的復(fù)員依然是這種文化的體現(xiàn)。他拒絕安逸的司
務(wù)長(zhǎng)的職務(wù),而選擇了面對(duì)嚴(yán)峻的社會(huì),依然沒(méi)有忘記責(zé)任感。
美國(guó)3M公司創(chuàng)新型企業(yè)文化
美國(guó)的明尼蘇達(dá)采礦制造公司(3M)是一家綜合經(jīng)營(yíng)的大公
司,創(chuàng)建于1902年,領(lǐng)域涉及衛(wèi)生保健、電力、運(yùn)輸、航空航
天、通訊、建筑、教育、娛樂(lè)與商業(yè)。在2007年《財(cái)富》世界
500強(qiáng)排名302位,銷(xiāo)售額229億美元。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域,創(chuàng)新——這種企業(yè)家精神的原動(dòng)力,幾
乎成了3M公司的代名詞,享譽(yù)全世界。在3M公司中國(guó)網(wǎng)站上,
這樣寫(xiě)道,“3M,創(chuàng)新精神為本——我們始終致力于不斷創(chuàng)新、
開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品,隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)所需”。管理學(xué)之父彼得?德魯克備加贊賞3M:“我現(xiàn)在已經(jīng)明白了,無(wú)
論什么事情,只要帶著對(duì)于一項(xiàng)使命的偏執(zhí)狂熱去干,就準(zhǔn)能完
成,而3M公司正是提倡‘獻(xiàn)身精神是搞好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的絕對(duì)和必要
條件’”。湯姆?彼德斯在《追求卓越》一書(shū)中,最為推崇3M公司:“在我
所了解的10億美元的大公司中,3M最富有進(jìn)取精神,也許可以說(shuō)
,比大多數(shù)規(guī)模只有它1/10的公司更富于進(jìn)取精神?!?、容忍失敗才是鼓勵(lì)創(chuàng)新
3M公司的精神之父,前董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理威廉?麥克納說(shuō):“我
認(rèn)為在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí),如果管理者獨(dú)斷專(zhuān)行,過(guò)于苛責(zé),只會(huì)扼
殺人們的積極性。只有容忍錯(cuò)誤,才能夠進(jìn)行革新。”這句話可
以說(shuō)是3M公司管理者的座右銘。2、不輕易扼殺一個(gè)怪想法
3M對(duì)奇思妙想的容忍和熱愛(ài)是與生俱來(lái)的。一百年來(lái),3M公
司始終保持著它銳意創(chuàng)新的精神,它比其他公司更快更多地開(kāi)
發(fā)出新產(chǎn)品,它曾氣度非凡地推出一份引人注目的產(chǎn)品目錄,從
不干膠貼紙到心肺治療儀器,竟達(dá)6萬(wàn)多種。盡管品種繁多,卻
都有一個(gè)無(wú)所不在的共同主題:這家公司是由精于覆蓋與粘合技
術(shù)的化學(xué)工程師們主宰的,堅(jiān)持主要專(zhuān)業(yè)而不是隨波逐流地任意
擴(kuò)大產(chǎn)品門(mén)類(lèi)。據(jù)統(tǒng)計(jì),公司年度銷(xiāo)售額的30%左右來(lái)自近5年
內(nèi)開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品。3、時(shí)間與資金的支持是創(chuàng)新的土壤
如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門(mén)找不到歸宿,那么一個(gè)職員可以利
用自己的15%工作時(shí)間來(lái)證明設(shè)想是成立的。“15%的規(guī)定”被3M公司的職員稱(chēng)為“干私活”,這一規(guī)定下最
出色的成果是眼下無(wú)所不在、每個(gè)人辦公都離不開(kāi)的不干膠貼
紙。這是弗萊忙里偷閑發(fā)明出來(lái)的,他開(kāi)始時(shí)只是想找一個(gè)書(shū)
簽不再?gòu)乃潜举澝涝?shī)集里掉出來(lái)的辦法,結(jié)果卻導(dǎo)致了這項(xiàng)
發(fā)明。4、新事業(yè)開(kāi)拓組是創(chuàng)新的組織保證
在3M公司,創(chuàng)新思路經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)后,就成立一個(gè)新事業(yè)開(kāi)拓組,
招來(lái)一批工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、推銷(xiāo)等方面的專(zhuān)職
人員。3M公司的章法是:只有專(zhuān)職人員,才能形成對(duì)新事業(yè)的
熱情和獻(xiàn)身精神。而且,所有組員都是自愿參加的。自愿原則
能激發(fā)人們的義務(wù)感,更不會(huì)像新想法潑冷水。5、獨(dú)特的獎(jiǎng)酬制度保證了發(fā)明家的忠誠(chéng)
參加一項(xiàng)新事業(yè)的個(gè)人,他的職務(wù)和薪酬的類(lèi)別,會(huì)隨著他
發(fā)明的產(chǎn)品的銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)而自動(dòng)發(fā)生變化。對(duì)于那些不想當(dāng)
經(jīng)理的科學(xué)家則另有獎(jiǎng)勵(lì)辦法。合理的獎(jiǎng)酬制度培育了忠誠(chéng)精
神,保證了管理層的穩(wěn)定。
這種寬松、民主、和諧的創(chuàng)新精神,是3M公司為人類(lèi)不斷帶
來(lái)新產(chǎn)品,在國(guó)際市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持不竭活力的根本。社會(huì)責(zé)任和管理倫理道德規(guī)范(ethics)是人們判斷是非對(duì)錯(cuò)的道德原則或者信條。這些
信條指導(dǎo)著人們與其他個(gè)人或者團(tuán)體(利益相關(guān)者)的交往,并
向人們提供了一個(gè)判斷自己行為是否正確或者是否恰當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)。確定某一決定是否合乎道德規(guī)范的三種模式,即功利主義模式、
道德權(quán)利模式、公正模式。功利主義模式:一種合乎道德的決策模式,目標(biāo)是為絕大多數(shù)人
提供最大的利益。道德權(quán)利模式:一種合乎道德的決策模式,目標(biāo)是最好地維持和
保護(hù)受決策影響的人們的基本權(quán)利和特殊權(quán)利。例如,合乎道德
的決策會(huì)保護(hù)人們的個(gè)人自由、生存權(quán)利、人身安全、隱私權(quán)、
言論自由和憑良心行事的權(quán)利。公正模式:一種合乎道德的決策模式,目標(biāo)是在不同利益相關(guān)者
之間公平、合理、無(wú)偏見(jiàn)地分配利益與損失。EthicalModelsSocialEthics:Legalrules,customsProfessionalEthics:ValuesinworkplaceIndividualEthics:FamilyinfluenceOrganization’sCodeofEthics管理倫理指導(dǎo)經(jīng)理工作的行為標(biāo)準(zhǔn).三個(gè)基本的方面:
管理者需要從倫理和道德的角度理解以下方面:組織如何對(duì)待員工.員工如何對(duì)待組織.組織和員工如何對(duì)待其他經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)組織如何對(duì)待員工管理倫理中的重要領(lǐng)域包括:聘用政策.解雇政策.工資政策.工作條件.員工隱私.員工尊重.員工如何對(duì)待組織需要特別注意的方面:利益沖突.安全.保密.誠(chéng)實(shí).絕大多數(shù)組織制定了書(shū)面規(guī)定,要求員工不能違反倫理要求組織和員工如何對(duì)待其他經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)倫理涉及組織和員工與其他經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)系.組織與這些機(jī)構(gòu)之間關(guān)系中可能發(fā)生倫理模糊的領(lǐng)域包括:廣告和促銷(xiāo)財(cái)務(wù)信息披露訂貨和采購(gòu)運(yùn)輸要求談判討價(jià)還價(jià)以及其他的商業(yè)關(guān)系組織背景中的倫理各級(jí)經(jīng)理和高層經(jīng)理的行為,還有組織文化,決定了組織的倫理環(huán)境.組織的行為慣例對(duì)員工的倫理標(biāo)準(zhǔn)也有影響倫理行為的管理高層經(jīng)理決定著組織的文化,定義著哪些行為是可以被接受的而哪些行為是不能接受的。《倫理規(guī)范》――指導(dǎo)公司行為的價(jià)值和倫理標(biāo)準(zhǔn)的書(shū)面聲明。影響管理倫理的因素:一個(gè)組織或個(gè)人的行為是否合乎倫理道德,通常受多種因素的
影響。最主要的因素包括:個(gè)人倫理道德的發(fā)展階段、個(gè)人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化倫理道德問(wèn)題的強(qiáng)度等。這些因素的共同作用將最終決定著組織或個(gè)人所采用的手段會(huì)是
道德的還是不道德的。改善倫理行為管理者應(yīng)特別重視以下幾個(gè)方面:(1)新員工招聘。組織在招聘的過(guò)程中,應(yīng)重視對(duì)應(yīng)聘者個(gè)人價(jià)值
觀和性格的測(cè)試。(2)制定明確的
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