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認(rèn)證信息

認(rèn)證類型：個人認(rèn)證

認(rèn)證主體：徐**（實(shí)名認(rèn)證）

IP屬地：江蘇

IP屬地：江蘇 上傳時間：2023-02-05 格式：DOC 頁數(shù)：166 大小：409.50KB 積分：70 舉報(bào) 版權(quán)申訴

招聘面試，辨認(rèn)簡歷真?zhèn)蔚拿丶D(zhuǎn)載梁芷媚—商業(yè)故事當(dāng)確認(rèn)了需招聘的職位后，我們通常會通過各種途徑廣而告之。例如內(nèi)部招聘或員工推薦、廣告、獵頭、大學(xué)、專業(yè)機(jī)構(gòu)等。跟多數(shù)公司同樣，我們需要應(yīng)聘者提供一份個人簡歷,但除此之外，我們還規(guī)定應(yīng)聘者提供一份附加資料——用親身實(shí)例來證明自己具有該崗位所需的能力，符合條件。“實(shí)例”要涉及:當(dāng)時的情形、你采用什么方法、為什么、效果如何、你做了什么別人做不到的事等。并且每個實(shí)例的描述不能超過一頁紙——字?jǐn)?shù)的限制是考察一個人書面的歸納敘述能力。這樣做的好處在于讓應(yīng)聘者與公司可以較為迅速、深刻地衡量對方是否符合自己的需求。當(dāng)時有人反對我的做法，認(rèn)為這樣做會讓應(yīng)聘者覺得太麻煩了,很多人是不會這樣做的。其實(shí)這也是我其中的一個目的，由于我們是高薪招聘人才,一個人才不來應(yīng)聘的理由無非就這么幾種也許：1.對我們公司不感愛好；2.感愛好但嫌麻煩——這種人不是我們真正想要的;3.感愛好但不會寫申請——書面表達(dá)能力差;４．感愛好但缺少實(shí)例來證明自己符合條件；5.也許尚有其他因素。招聘是需要成本的,假如我們在第一個環(huán)節(jié)就能把以上的人篩選出去,便可節(jié)約很多時間和人力。我記得當(dāng)時我們接到的應(yīng)聘申請是5６份,我們從中篩選了4５人來面試。今日點(diǎn)評:附件資料的價值提供附加資料,是我一貫手段。招聘的第一個環(huán)節(jié)是簡歷“海選”——將符合招聘基本條件的簡歷挑出來;很多公司的第二個環(huán)節(jié)便是告知面試。假如“海選”合格的簡歷多,我認(rèn)為這么快就告知面試,成本太高。我的設(shè)計(jì)是讓合格者提供附加資料。除了成本的因素以外,我覺得通過簡歷是較難判斷一個人。簡歷通常有兩個極端：一種是很本色的簡歷，求職者不懂得通過簡歷來推銷自己，沒有通過多少包裝,簡歷所包含的有價值的信息不多?！案郊淤Y料”事實(shí)上給這類求職者一個機(jī)會，提供更多信息給公司;另一種是包裝得很好的簡歷，但未見得能反映求職者的真實(shí)狀況,由于現(xiàn)在教人如何寫簡歷的書籍、文章太多了（涉及我自己也在教);當(dāng)然，增長“提供附加資料”這個環(huán)節(jié)也是有利有弊的。弊端在于閱讀附加資料需要時間和成本;好處是,當(dāng)進(jìn)入第三個環(huán)節(jié),告知面試后,招聘人員對面試者的了解、掌握更多。我是一個很喜歡讓人寫東西的人(見《做得好不如寫得好》)，進(jìn)入面試環(huán)節(jié)，我還會繼續(xù)設(shè)計(jì)一個寫的環(huán)節(jié)——讓應(yīng)聘者當(dāng)場寫一些文章，例如：《談?wù)勎液图胰恕贰ⅰ段覟槭裁聪脒M(jìn)某公司》……這類文章無論從內(nèi)容還是筆跡、格式上，都能反映很多應(yīng)聘者的個人信息、看問題的角度和焦點(diǎn)、性格、價值觀……;此外,假如求職者的簡歷是別人幫忙精心包裝，或者第一次提供“附加資料”的時候,是請人當(dāng)槍手的話，在面試現(xiàn)場再寫一次“作文”,很容易就能區(qū)分出來。當(dāng)然，我們還得教會面試官如何分析應(yīng)聘者所提供的資料(一旦錄用,所有的“附加資料”都將與簡歷一起，進(jìn)入員工的人事檔案)……時至今日，很多求職者已經(jīng)在自己的簡歷下面附上自己的博客，以提供更多個人資訊;國外很多公司招聘,據(jù)說已經(jīng)不太倚重簡歷,而是倚重求職者的fａcｅbｏｏｋ了（現(xiàn)在似乎沒多少人能捍衛(wèi)自己的隱私權(quán)了，有些連私家偵探社都查不出來的個人隱私,有時候在互聯(lián)網(wǎng)上都能找到)。也許有一天,我們的公司招人也不光是看簡歷，而是看開心網(wǎng)、人人網(wǎng)（通過求職者的偷菜能力評估一個人的職業(yè)化限度)。后記我時常奉勸我的學(xué)生：最佳把你的博客、*＊空間變成你的履歷表，記錄你的工作、成長經(jīng)歷，至于你的那些兒女情長、離愁別緒，則屬于你的個人私隱,假如你不是明星,不需要炒作，則不必要在互聯(lián)網(wǎng)上向公眾曝光。最近熱衷于追看北上千里寫的《大秦帝國》臆解，他用很多篇幅圍繞商鞅的職場經(jīng)歷談用人問題,非常精彩。特別是看到北上千里先生對商鞅之死的臆解,令我震撼之余，又覺得在情理之中。由此引發(fā)了一個“如何用能人”的問題。２０23年，我寫了一篇《公司用人與授權(quán)》,談的也是用人問題。其中也用了較長的篇幅談“如何用能人”的問題。北上千里先生建議我參照之前的《招聘面試，練就伯樂慧眼》模式，先將全文刊登，然后再一一加上今日點(diǎn)評,將用人問題講出點(diǎn)新意來。前言最近我應(yīng)一個團(tuán)隊(duì)的邀請,給一些中小公司主做《領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評估》。在《領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評估》測驗(yàn)中,公司主們的得分普遍不高,并且他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏向命令、指揮型,授權(quán)、督導(dǎo)型的不多。有些人抱怨ＩT業(yè)爆炒人才,哄抬物價,一夜之間仿佛所有人都想做ＩT，以至他們手下沒多少人才可授權(quán)；有些人覺得做老板太累，自嘲是“上了賊船”下不來,呼吁職業(yè)經(jīng)理人快快現(xiàn)身，好讓自己把權(quán)授出去及早脫身，使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開。就公司主們關(guān)心的話題，我大體談了一下公司如何用人的問題。四種人分析我認(rèn)為,要會用人,一方面要清楚我們的下屬都是些什么人。一般說來，公司面臨四種人:第一種人有能力且認(rèn)同公司;第二種人有能力但不認(rèn)同公司;第三種人能力弱但認(rèn)同公司；第四種人能力弱又不認(rèn)同公司（如圖）。公司應(yīng)當(dāng)如何對待這四種人呢？公司要面臨的四種人能力弱、心態(tài)不好的人堅(jiān)決炒掉？一方面,我們來談?wù)劦谒姆N人——既不能為公司發(fā)明價值又不認(rèn)同公司的人。公司主們異口同聲地說要把這些人炒掉。但實(shí)際情況是，假如公司的知名度或?qū)嵙Σ粔颍覀兡苷谢貋淼娜送ǔ＞褪沁@類人——能力不很強(qiáng)，心態(tài)也不見得好。他們用觀望的態(tài)度來打量我們的公司,不樂意太投入,一副旁觀者心態(tài)，滿腦子的想法是:“假如這里不適合我,就炒老板魷魚，東家不打打西家”。假如以公司的現(xiàn)狀，我們只能招到這種人，那么，我們要做的是把他們變成“心態(tài)好”的人，先“洗腦”，不行才炒掉。TＣL市場部經(jīng)理蘇力軍的原話是:“不能換腦就換人”。千萬不要急于盼望他們?yōu)楣景l(fā)明價值,把他們培養(yǎng)成“能力強(qiáng)”的人。對這種人的管理方式可以是命令、指揮。能力弱、心態(tài)好的人要培訓(xùn)第三種人——能力弱但認(rèn)同公司的人。假如這種人是老員工，“沒有功勞也有苦勞”,最佳讓他們做些責(zé)任較大,但同時又不需要發(fā)明性的工作；假如是新員工，特別是缺少工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人,滿懷熱情地想大干一番,卻苦于不知道如何做,則需要對他們加強(qiáng)培訓(xùn)、督導(dǎo)。我經(jīng)常把這些新進(jìn)員工比方成一個從未出過家門的外來者,剛到一個陌生的城市,假如我們光給他一個指令：“目的地在東面，你要在2小時內(nèi)趕到”,那么，他們多半不能準(zhǔn)時完畢任務(wù),并且還也許迷路，到處磕磕碰碰，搞得頭破血流,漸漸地他們會失去當(dāng)初的熱情，也失去對自己的信心,一不小心就變成第四種人——能力不強(qiáng),心態(tài)也不好。最有效的方法是這樣告訴他:“你要先過馬路,到對面坐1號車,在紀(jì)念堂站下車，向前走100米左右就到了”。慢慢地,他熟悉了環(huán)境,以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了,甚至他還能告訴你他發(fā)現(xiàn)的捷徑。通過培訓(xùn),提高他的能力,讓他少碰壁，保持熱情,建立自信，較順利地到達(dá)目的地，就是對他最佳的激勵。假以時日，他有也許變成第一種人——能力強(qiáng)、心態(tài)好。如何對付“扶不起的阿斗”？有一位公司主問：假如員工是“扶不起的阿斗”,無論怎么培訓(xùn),最后還是“沒有功勞也沒有苦勞”怎么辦?我認(rèn)為，假如沒有合適的位置給“阿斗”,那么，也只能讓他下崗了，這聽起來似乎有點(diǎn)殘酷,但公司的競爭同樣也是非常殘酷的。現(xiàn)在不是“適者生存”，而是“智者生存”的時代，任何一家有競爭力的公司都像一列高速發(fā)展的列車,作為公司人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。美國的柯維博士曾經(jīng)指出以往一種錯誤觀念：“一份好的事業(yè)便等于安定，于是，我們往往為爭取安定而甚至不惜放棄進(jìn)步”。“阿斗”們犯的正是這種錯誤，認(rèn)為只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活，以至不思進(jìn)取。要知道在當(dāng)今這種高速發(fā)展的社會，無論公司還是個人都是逆水行舟，不進(jìn)則退。停止進(jìn)步,便等于事業(yè)的終結(jié)。最難辦的是能力強(qiáng)，心態(tài)不好的人至于第二種人——能力強(qiáng)但不認(rèn)同公司的人是最難辦的。陳惠湘在他寫的《中國公司批判》中說這種人不能用,由于“公司的利潤和發(fā)展不是系于一人身上，既然如此就沒必要由于一個人而破壞了公司的風(fēng)氣與人和”。而湖北中天集團(tuán)總裁向漢林(注：向漢林現(xiàn)下落不明）的觀點(diǎn)卻不同，他認(rèn)為公司用人目的就是發(fā)明利潤，“我只關(guān)心公司能否選到那種立即就可以給公司發(fā)明利潤的人，只有衡量好到底是公司的勢能大還是這個人的勢能大,假如公司的勢能大，能控制住這個人，就像如來佛能控制孫悟空,未必一定要讓他信佛,也可以用”。這個問題對于實(shí)力、勢能都局限性的中小公司來說，也許就不能回答得那么干脆了。很多中小公司的老板對這種人經(jīng)常采用回避態(tài)度，或?qū)λ麄儾焕聿徊?也就是“冷藏”——炒了他可惜,要改變他又嫌太累,且難度太大，真正是“食之無味，棄之可惜”。但是,這類人可不會“閑著就是閑著”，他會像鬼魅同樣，在后面煽風(fēng)點(diǎn)火。定期炸彈假如把人的能力用分值來衡量可以是0至1０0分，沒有負(fù)分，但心態(tài)的分?jǐn)?shù)可以是負(fù)１００至正10０分,假如一個人的能量==能力Ｘ心態(tài)，則能力強(qiáng)而不認(rèn)同公司的人的最大能量==１０0X（—100）==—1０0０0，這對于公司來說無疑是威力巨大的“定期炸彈”。要使這“定期炸彈”不是在內(nèi)部炸開，而是到外面去發(fā)揮威力，為公司發(fā)明價值,則先要分析他心態(tài)不好的因素,再施以對策：劉備的策略心態(tài)不好的第一種也許是由于他瞧不起上司、同事,覺得上司、同事不如自己,“天下舍我其誰”，這時候,你最佳是支持他、肯定他,激發(fā)他的英雄主義氣概。這就像劉備,身邊聚集了一大幫能力強(qiáng)的人，如關(guān)羽、張飛、諸葛亮等等,這些能人不是天生就認(rèn)同劉備的，靠的是劉備不斷地“支持、仰仗”他們，讓能人有一種責(zé)任感和使命感,覺得領(lǐng)導(dǎo)太弱了，離不開自己，有人說這叫“扮豬吃老虎”。試想一下，假如劉備總想妄圖教關(guān)羽們幾道武林功夫,給諸葛亮幾個錦囊妙計(jì)，歷史上也許就沒有三國演義了。識英雄重英雄第二種也許是這類人覺得上司也很強(qiáng),甚至比自己強(qiáng),這時候，你對他要表達(dá)“惺惺相惜”。自視高的人通常骨子里隱藏的自卑情結(jié)很深,有時候連他自己都不發(fā)現(xiàn)。他需要別人看得起自己,特別是他看重的人。假如你不先對他的才干表達(dá)欣賞，他便會想方設(shè)法做些另類的事情來引起你的關(guān)注、重視，他會在私底下說些壞話，以顯示他有非凡的洞察力，比別人更有遠(yuǎn)見，不容易被表面的現(xiàn)象所迷惑。并且不把你當(dāng)一回事兒，甚至把你踩下去,會顯得自己不同凡響,這叫“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”——我敢跟你叫板，說明我的分量也不輕。假如你懂得“識英雄重英雄”，他也許會站到你這一邊,“人生得一知己足矣”：老板這樣懂得欣賞自己，只好“兩肋插刀”了。天生反骨第三種也許性是所謂的“天生反骨”——叛逆心理已經(jīng)成為習(xí)慣，這種人哪怕功力深厚的人也未必能扭轉(zhuǎn)過來,假如你覺得自己修煉還沒到家,還是趁早炒了他算了?？傮w說來，我個人是贊同陳惠湘的意見，對于能力強(qiáng)但不認(rèn)同公司的人還是不用為妙,由于團(tuán)隊(duì)利益高于一切。假如實(shí)在要用，最佳是不斷地支持、肯定他,讓他慢慢地歸順、轉(zhuǎn)變過來認(rèn)同你，這需要有諸葛亮七擒孟獲般的耐性，會有點(diǎn)冒險(xiǎn)，也比較累。要想用恩威并重的方法來罩住他,除非公司的實(shí)力很強(qiáng)、老板的人格魅力很足。能力強(qiáng)心態(tài)好的人就能授權(quán)？假如公司能一步到位，招到的是第一種人——能力強(qiáng)又認(rèn)同公司——那真是再美妙但是了。老板們巴不得把權(quán)授出去,讓那些人全權(quán)負(fù)責(zé)公司里的事務(wù)性、常規(guī)化的工作，好讓自己做“甩手掌柜”，思考公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。但事情似乎沒有這么簡樸，授權(quán)的關(guān)鍵不僅是找到這些人，更重要的是在充足溝通的基礎(chǔ)上有互相的信任，有授權(quán)的條件。對于那些還在生存線上掙扎的創(chuàng)業(yè)型公司,授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。由于公司弱小,容不得有多少閃失，事必躬親往往比授權(quán)來得安全、省事,特別是那些缺少充足信任的授權(quán)反而監(jiān)督成本會很高，甚至超過公司的承受能力。所以，我們無須指責(zé)創(chuàng)業(yè)型的公司家那種“親臨一線場合的習(xí)慣和越級指揮的行為或沖動”。有人說過這么一段話:當(dāng)一個公司只有幾十人的時候,老板必須帶頭干最苦最累的活;當(dāng)公司成長到七八十人的規(guī)模，老板有些事情就可以交待手下人去干了,不必事事躬親；而當(dāng)公司發(fā)展成數(shù)百上千人的大公司時，老板只需雙手抱拳：諸事拜托了!授權(quán)意味著允許犯錯此外,授權(quán)雙方對犯錯要有充足的結(jié)識——人不是天生就會做事的，授權(quán)意味著成長，意味著讓下屬有學(xué)習(xí)和犯錯的機(jī)會，意味著公司也許要蒙受一定的損失，付出學(xué)費(fèi)和代價。授權(quán)的老板就像教練，在旁指導(dǎo)下屬打球,卻從不親自下場，讓下屬在錯誤中成長，提醒下屬不要犯反復(fù)性的錯誤。假如沒有充足的信任——相信下屬是有事業(yè)心的人，那么損失所帶來的也許就是猜疑，老板會想：“我當(dāng)初是不是看錯人了?”同樣,被授權(quán)者心里也犯嘀咕：“導(dǎo)致這么大的損失,老板會怎么想？還是推卸責(zé)任為好……”、“看來老板對我有見解,唉,我已經(jīng)盡心盡力了,他不理解我也沒辦法……”。假如這類事情多了,便容易離心離德。授權(quán)是為了授責(zé)假如說授權(quán)的條件是信任的話，那么，授權(quán)的目的則是為了授責(zé)——讓員工有責(zé)任感。在現(xiàn)實(shí)生活或者電影小說中，我們看到小人物一步步地往上爬,最終爬到權(quán)力的巔峰，大家就認(rèn)為故事結(jié)束了——小人物終于獲得了權(quán)利,從此可以過上“幸福美滿”的生活。假如“授權(quán)”讓人們想到的僅僅是權(quán)利,而不是責(zé)任——就像拿到一張空白支票,可認(rèn)為所欲為同樣,這樣的授權(quán)是危險(xiǎn)的。作為授權(quán)者,要讓被授權(quán)人清楚地知道：權(quán)力是靠下屬尊重你，才干體現(xiàn)出來的。要贏得別人的尊重,必須負(fù)起責(zé)任。懂得內(nèi)省的人能直接面對自己所處的狀況，盡情發(fā)揮能力至極限。而不樂意承擔(dān)責(zé)任的人，會想方設(shè)法找理由為自己推卸責(zé)任，他們經(jīng)常站在自己是犧牲者的立場來說話,犧牲者當(dāng)然是希望博得同情，也就是既不用承擔(dān)必須成功的責(zé)任,也可以免掉失敗的責(zé)任。這種人實(shí)在不適合當(dāng)主管,更不適合被授權(quán)。被授權(quán)者要擁有這樣的自信:認(rèn)可自己不是全知全能的，早一點(diǎn)注意到也許出現(xiàn)的疏忽、錯誤,及早衡量以收拾事態(tài)——這是感情成熟的象征。公司的最終目的是獲取利潤，而雇傭員工的目的是為了發(fā)明利潤，合理的用人與授權(quán)，才是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的保證?？偨Y(jié)有人說管理是門大藝術(shù),而用人、授權(quán)則是其中的精致藝術(shù)，對一般人來說是高深的、難以掌握的。我對這種說法持有不同的解釋:管理的確是一門藝術(shù)，但在開始階段只是門技術(shù)而已，是可以通過學(xué)習(xí)來掌握的,就像演奏家必須練琴、歌唱家必須練聲同樣,只要通過不斷的練習(xí)，就可熟能生巧,但要達(dá)成收放自如的藝術(shù)境界則一定要用“心”才行。要學(xué)會自視清高,認(rèn)定自己是高高在上的。要有俯瞰群雄的霸氣，由于站在你腳下的都是你的屬下。要在下屬對你提出疑意時，微笑地?fù)崦募绨?。要在下屬接受你的意見時,淡然地一笑。要在憤怒時,找個沒人的地方發(fā)飆。要在開心時,帶領(lǐng)下屬大醉一場。要在下屬的心目中，豎立你領(lǐng)導(dǎo)的地位。要在同行面前，告訴他們沒你不行。要在小事上，睜一眼閉一眼。要在大事上，果絕睿智。要在難事上，敢于攪和。要在愧心事上，當(dāng)做什么也沒發(fā)生。要在談?wù)撃吧掝}時,以詼諧帶步。要在得理時，放別人一馬。要讓自己的話，成為圣旨。要讓下屬知道,他的話永遠(yuǎn)只是參考。要讓自己的振臂一揮,有萬人響應(yīng)。要讓自己的一舉一動,對下屬產(chǎn)生心理上的障礙。要讓自己走在最前，沒有人敢越過乃至并行。要讓自己面對美女時,假裝正經(jīng)。要讓想爭奪領(lǐng)導(dǎo)之位的人,知道什么也許都會變?yōu)椴灰苍S。要在自己可以晉升卻沒有得到晉升時，告訴別人是你讓著他。要在你打盹時，睜著雙眼。要在你累了時，讓同行覺得你隨時都會反撲。要在有壓力時，表現(xiàn)大膽的倔強(qiáng)。要在有動力時,告訴下屬什么是王者之風(fēng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),難乎?不難也。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，宜乎？不易也。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),異乎?不異也。彼得先生在其巨著《彼得原理》里為我們清楚地描繪了職業(yè)晉升的瓶頸問題,他指出，每個人在層級組織里都會得到晉升,直到不能勝任為止。換句話說，一個人,無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進(jìn)取,總會有一個你勝任不了的職位在等待著你，并且你一定會達(dá)成那個位置。這就是著名的彼得原理。這個觀點(diǎn)對正充滿干勁,積極打拼職場的經(jīng)理人來說,略顯悲觀。但是,我們的確不能忽視這個問題，由于,我們的確會碰到這樣的問題,曾經(jīng)優(yōu)秀的經(jīng)理人也會上演暗然出局的悲劇，曾經(jīng)無所不能的經(jīng)理人也生出江郎才盡的無奈,曾經(jīng)可以指點(diǎn)江山的公司老總，也會由于身體健康的因素，不得不放棄蒸蒸日上的事業(yè),做些力所能及的事情。這些都是職業(yè)不勝任導(dǎo)致的悲劇結(jié)果。精力充沛，事業(yè)心強(qiáng)的經(jīng)理人當(dāng)然不希望出現(xiàn)這種情況，希望可以突破彼得先生的晉升瓶頸，在自己的職業(yè)道路上越做越好,不斷地完善和超越自我，達(dá)成自己想達(dá)成的目的。彼得先生自己研究出了晉升瓶頸的問題,他當(dāng)然不樂意自己也掉進(jìn)去，也希望自己可以不被它所限制。于是,它提出了自己職業(yè)道路的對策,即彼得座右銘:身為人類家庭中的一名優(yōu)秀的成員，我發(fā)誓要尊重自己,也尊重別人，并透過言語或行動實(shí)踐我的主張。我發(fā)誓我個人的一舉一動或所有決定,都將朝著提高生活品質(zhì)的目的邁進(jìn),而不是向上攀升到自己無法勝任的地位。我發(fā)誓常和自己保持密切的接觸。從彼得座右銘里,我們可以得到以下五點(diǎn):一、做人類的優(yōu)秀分子做人類的優(yōu)秀分子,是一個目的，一個遠(yuǎn)大的目的。經(jīng)理人想要獲得更大的成功，獲得更多的人生價值,必須為自己定立相對遠(yuǎn)大的目的，明確個人的愿景。目的越遠(yuǎn)大越好,越遠(yuǎn)大就越能牽引我們繼續(xù)前進(jìn)，使我們產(chǎn)生更大的動力,匯聚更大的能量，激發(fā)更大的潛能。舉一個例子,假如一個人為自己定立的目的是跑步２公里,那這個人也許跑到1.6公里就松懈了，假如這個人為自己定立的目的是跑2０公里,他也許跑到16公里都不敢松懈。同樣一個人,由于目的的不同,努力的限度就不同，這就是遠(yuǎn)大目的的作用。所以，經(jīng)理人應(yīng)為自己定立盡也許遠(yuǎn)大的目的，然后采用必要的行動為之不斷奮斗,直到實(shí)現(xiàn)。做人類優(yōu)秀分子，也許顯得較為籠統(tǒng),經(jīng)理人不妨根據(jù)自己的實(shí)際情況,結(jié)合自己的職業(yè)特點(diǎn),對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行有效規(guī)劃,將職業(yè)晉升的道路放在市場的范圍內(nèi)，放眼市場，著眼現(xiàn)在，有效整合自己可以運(yùn)用的一切資源和方便，在密切計(jì)劃的基礎(chǔ)上逐步實(shí)行。二、尊重自己，尊重別人尊重別人是經(jīng)理人的修養(yǎng)，也是員工的需求之一。經(jīng)理人必須學(xué)會尊重別人,尊重自己的員工、同事和領(lǐng)導(dǎo)，與之建立良好的人際關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。人際關(guān)系是經(jīng)理的必須課和財(cái)富,無論在什么樣的組織,沒有一定的人際關(guān)系，人際交往不廣泛,都是寸步難行的。為了獲得必要的人際關(guān)系，經(jīng)理人應(yīng)敞開心扉,積極與人交流溝通，多為別人服務(wù),幫助別人解決問題和解決問題,而解決這些事情的基礎(chǔ)就是尊重別人。尊重別人不是表面文章，而是自然的體現(xiàn)，是發(fā)自內(nèi)心的,是真誠的。做到這一點(diǎn)就需要我們不斷地自我反省，自我檢查，自我練習(xí),學(xué)會尊重自己,只有會尊重自己的人才會真正懂得如何尊重別人。連自己都不尊重的人，卻口口聲聲要尊重別人,其結(jié)果實(shí)在是難以想象的。三、做個有思想的人，用行動實(shí)踐自己的主張做個有思想的人，是規(guī)定經(jīng)理人要用自己的大腦發(fā)明財(cái)富，做個善于思考,善于決策的聰明人?？突f思維發(fā)明財(cái)富。善于思考才善于運(yùn)用知識，善于思考才善于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題,才干前瞻性地想別人所不能想的事情,做別人所不能做的決定。經(jīng)理人需要轉(zhuǎn)變那種快點(diǎn)從座位上站起來，快去干活的觀念,而是應(yīng)想辦法使自己坐下來，給自己一個安靜的空間，調(diào)整一下緊張快速的節(jié)奏，好好思考思考，反省反省，以求得更大更快的進(jìn)步。思考是行動的前提，思考是為行動做準(zhǔn)備的，在嚴(yán)密邏輯思考的基礎(chǔ)上,經(jīng)理人需要做的就是去行動，行動才干發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，一味的犯愁，一味的退縮只能使自己變的更加的不勝任。具有勝任素質(zhì)的經(jīng)理人都是行動的專家，他們知道如何通過自己的言語和行動去影響周邊的人，去實(shí)踐自己的主張,去大膽地表達(dá)自我和實(shí)現(xiàn)自我。在這個過程中不斷地實(shí)現(xiàn)職業(yè)晉升瓶頸的突破。湯姆·彼得斯說快速制定計(jì)劃并行動是人的一種修養(yǎng)。想想這句話吧，想想自己應(yīng)當(dāng)怎么做吧，照彼得斯說的去做吧,做了你就知道其中的奧妙了。四、所有的努力都是為了超越自我而做，而不是單純?yōu)榱寺殬I(yè)的晉升經(jīng)理人所做的工作都是為了超越自己，愉悅自己,在此基礎(chǔ)上是配合組織的目的，完畢組織的任務(wù)。只有把自我的超越與組織的目的很好地結(jié)合起來,才干更加有助于經(jīng)理人不斷實(shí)現(xiàn)目的,不斷完善職業(yè)生涯的規(guī)劃。經(jīng)理人一定不要把自己的目的限定在一個特定的職位上，那樣做的結(jié)果是使自己的目光變的短淺,變的鼠目寸光。目光短淺容易導(dǎo)致動力局限性,動力局限性容易使人懶惰，懶惰的人喜歡走捷徑,希望通過玩弄手段和權(quán)術(shù)去獲得職業(yè)的晉升和權(quán)利。而通過玩弄手段獲得晉升則不一定是適合自己的，也不一定是自己可以駕御得了的，當(dāng)真的駕御不了，經(jīng)理人就容易滋生出所有不勝任的癥狀，生出懶散、懈怠、不負(fù)責(zé)任、放任自流、頑固不化、自私自利、特權(quán)觀念等諸多毛病。所以,為了突破晉升的瓶頸,經(jīng)理人應(yīng)以個人的績效提高為目的,以自己的膚淺和惰性為敵人，不斷地戰(zhàn)勝自我，超越自我，最終達(dá)成完全的自我實(shí)現(xiàn)。五、通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)突破學(xué)習(xí)是經(jīng)理人的必修課,是縮小自己與優(yōu)秀分子差距的最快最佳的辦法，也是實(shí)現(xiàn)職業(yè)瓶頸突破的最為行之有效的方法。現(xiàn)在我們處在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識改變命運(yùn)，知識發(fā)明財(cái)富的例子越來越多地呈現(xiàn)在我們的面前。經(jīng)理人所要做就是快速地改變自己，加入到學(xué)習(xí)的行列，不斷豐富自己的知識體系,改善知識結(jié)構(gòu),使自己成為知識型的管理者。經(jīng)理人的時間有限,學(xué)習(xí)需要擠出時間,見縫插針，點(diǎn)滴積累。讀書是一個很好的選擇。有針對性地選擇一些專業(yè)書籍和管理書籍,在工作之余閱讀,吸取最新最前沿的知識,改善自己的知識結(jié)構(gòu)和知識體系,補(bǔ)充知識養(yǎng)料,更好地服務(wù)于本職工作和自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。格言說書是人類進(jìn)步的階梯。讀書的過程就是和專家對話的過程，書里凝結(jié)了專家、學(xué)者、優(yōu)秀分子的知識精華。過讀書,經(jīng)理人可以方便地獲取專家、學(xué)者的經(jīng)驗(yàn)所得,進(jìn)而指導(dǎo)自己更好、更對的地做好本職工作。參與研討會。學(xué)習(xí)最佳的辦法就是與人溝通、交流,通過溝通交流可以直接地形成觀點(diǎn)的對碰，互換經(jīng)驗(yàn)，互換心得，進(jìn)而獲得啟發(fā)和動力。互換經(jīng)驗(yàn)和互換蘋果不同樣，兩個人互換蘋果之后,每人還是只有一個蘋果,而互換經(jīng)驗(yàn)則是每人擁有兩個人經(jīng)驗(yàn)。所以經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)更多地走出去,參與相關(guān)主題的討論、研討班,與業(yè)界經(jīng)理人分享經(jīng)驗(yàn)，互換心得，開闊眼界,開闊思緒。為了更好地完善自己的職業(yè)生涯，更好地實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的目的，經(jīng)理人需要不斷努力,不斷完善和超越自我，成功突破晉升的瓶頸。哈佛大學(xué)演講有感(之一）序:2023年3月9日,我受邀在哈佛大學(xué)就公司社會責(zé)任發(fā)表演講。據(jù)有關(guān)媒體的同志講,我是“中國歷史上第一個受邀在國際上講公司社會責(zé)任的公司家”。緣何？因素大約有三：第一,中國有公司(現(xiàn)代意義的公司）的歷史太短；第二，中國講公司社會責(zé)任的歷史也不長；第三,國際舞臺上某一領(lǐng)域話語權(quán)的讓渡標(biāo)志著該國在這一領(lǐng)域的崛起——中國公司社會責(zé)任開始在國際舞臺上崛起了！在哈佛演講后,我有五個方面的感想。第一個感想:“財(cái)富權(quán)”往往決定“話語權(quán)”。馬克思曾說,資本主義在它不到１20２3的時間里所發(fā)明的生產(chǎn)力,比過去所有時代所發(fā)明的生產(chǎn)力總和還要多還要大?？戳诉@句話，由不得要問：中國生產(chǎn)力發(fā)明的黃金時代是落在哪個區(qū)間了呢?它與我們的國際話語權(quán)究竟是一種什么關(guān)系?國際上的發(fā)言權(quán),在某種限度上是取決于財(cái)富、取決于生產(chǎn)力水平的。人類歷史再往前推5202３，在“西半球不知道東半球，東半球不知道西半球”的那個漫長時代,古中國曾經(jīng)擁有過世界上最強(qiáng)大的物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富,但由于時代所限，祖先們沒怎么在國際上發(fā)出過聲音。接下來的“屈辱近代史”大家都了解了,列強(qiáng)瓜分中國，“八國聯(lián)軍”所在的每一國,都用中國人的血汗錢墊高了自己的“腳跟”——最早的掠奪者大英帝國自不必說，法、德、俄、意、美也不必說，就連此前追隨中國幾千年的日本小兄弟也“回刀屠師”，用大清帝國的巨額賠款充實(shí)了百年維新的底子。從這個意義上追本溯源,我們甚至可以說：發(fā)達(dá)國家的“長城”是用發(fā)展中國家的“磚頭”砌成的?。ㄔ僬f得委婉一點(diǎn):發(fā)達(dá)國家的“長城”中有我們發(fā)展中國家的“磚頭”。）那時,被人一只腳踩住左肩、另一只腳踩住右肩的殖民地、半殖民地國家，只能切膚痛感一個真理:“落后就要挨打！”“弱國無外交！”(無話語權(quán))新中國改革開放３０年，是財(cái)富發(fā)明最快的時期。套用馬克思的句式,我們可以說：中國在最近30年所發(fā)明的生產(chǎn)力，比它過去３２０２３所發(fā)明的生產(chǎn)力總和還要多還要大——這，正是我們今天獲得話語權(quán)的源泉所在。把生產(chǎn)力搞上去,是我們贏得國際“話權(quán)語”最為主線的途徑!第二個感想：遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭，也要拒絕“斗爭”。美國的崛起,與一戰(zhàn)、二戰(zhàn)都未在其本土上“腥風(fēng)血雨”是有關(guān)聯(lián)的。哈佛大學(xué)的傳奇,從源頭上講，也可以說是哈佛先生所捐財(cái)富催生出的燦爛奇葩。據(jù)介紹,哈佛大學(xué)的畢業(yè)生中,共有六位曾當(dāng)選過美國總統(tǒng)，他們是約翰·亞當(dāng)斯(美國第二任總統(tǒng))、約翰·昆西·亞當(dāng)斯、拉瑟福德·海斯、西奧多·羅斯福、富蘭克林·羅斯福(連任四屆)和約翰·肯尼迪;哈佛大學(xué)的專家團(tuán)中，總共?生了3４名諾貝爾獎得主。物質(zhì)決定意識,意識反作用于物質(zhì)——經(jīng)濟(jì)與文化就是這樣循環(huán)漸進(jìn)的。不管是被迫,還是積極，當(dāng)我們“與別人較勁”的時候,收獲的是“零和游戲”；當(dāng)我們“與自己較勁”的時候,你贏我贏,沒有輸家。20世紀(jì)的中國，我把前半葉看作“負(fù)數(shù)”,后半葉看作“正數(shù)”。為啥?戰(zhàn)爭，人死物傷，減法;和平,國泰民安，加法。最近6０年,我把前30年看作“虛數(shù)”,后30年看作“實(shí)數(shù)”。為啥？前３０年有“斗爭”，“與天斗,與地斗,與人斗,其樂無窮”,外斗修帝主義,?斗地富反壞，直斗得天昏天暗，是非難辨，人身不保，生產(chǎn)力的發(fā)明自然也就退居“二線”了。后30年雖有競爭,卻沒“斗爭”,所以，人的主觀能動性得到空前解放，我們成為全世界最為耀眼的一個“增長極”!下一個30年,“競爭”與“合作”的關(guān)系怎么解決？“和諧”怕是硬道理。第三個感想:“一窮二白”與“后來居上”。在哈佛大學(xué)接受提問的時候，話趕話，趕出這樣一個回答：先富有先富的累贅，后富有后富的便利——西方人過去已經(jīng)購買過的東西,像房子和房子里的貴重物品,他現(xiàn)在就不需要購買了;而我們中國許多人過去沒買過這些東西,所以購買力就旺盛。?澤東說過,一窮二白也有一窮二白的好處，可以畫最新最美的圖畫。這里好有一比:改革開放30年，這當(dāng)中許多人曾有個“鐵飯碗”，這是優(yōu)勢,似乎不用為未來發(fā)愁；但也是劣勢,反而捆住了自己的手腳。而另一些連飯碗也沒有的人,只好“自己給自己造飯碗”,于是，這些人成為中國最早的萬元戶、百萬富翁乃至杰出公司家。西方人富了,富有富的副作用，食利階層逐步擴(kuò)大，許多人是在“用錢掙錢”,那種為工作“殫精竭慮，廢寢忘食”的“原始圖景”在他們的生活中漸行漸遠(yuǎn)。但我們沒有錢，我們還得艱苦創(chuàng)業(yè)，我們還得把自己的腦力和體力挖掘到最大化，“別人睡覺的時候,我們得走著”——而這，正是我們可以后來居上的理由。眾所周知,新建公司的設(shè)備一般總是比先建公司的設(shè)備要前衛(wèi)一些,而先建公司又不也許一夜之間把所有的舊設(shè)備統(tǒng)統(tǒng)扔進(jìn)垃圾場。后發(fā)國家與先發(fā)國家之間也往往面臨著同樣的際遇。這也是后來居上的理由。每一個后發(fā)國家的崛起，都與新的歷史潮流有關(guān)。在互聯(lián)網(wǎng)、信息化這個歷史潮流滾滾涌來的時候,全世界所有國家?guī)缀跻幌伦诱镜搅送黄鹋芫€,這就是機(jī)遇。我們中國創(chuàng)業(yè)者最大的幸福,就是坐擁全世界最大的市場。并且,你對這個市場的脈搏最有也許把握得最準(zhǔn)。所以,還是我老說的那句話:你只要做成中國第一，那你就有機(jī)會成為世界第一。在哈佛打嘴仗，有提問者說美國公司“如何如何負(fù)責(zé)”,中國公司“如何如何不負(fù)責(zé)”……我說,當(dāng)中國古人說“己所不欲，勿施于人”、“窮則獨(dú)善其身,達(dá)則兼濟(jì)天下”時，你們還沒建國呢！跨國公司雖然很強(qiáng),但它們在中國,財(cái)富度和慈善度是不成比例的，所做善事的比例還不如我們中國公司大。你們不是有這個做善事的習(xí)慣嗎？那么為什么你們拿走我們的市場，拿走銷售額,拿走利潤，卻不留下更多的善事?結(jié)論:外國的月亮不見得就比中國圓。一位對跨國公司有著深刻了解的政界人士曾私下對我說：跨國公司的賬算得特細(xì),他們在公益上只花一點(diǎn)點(diǎn)小錢,卻用它撬出更大的蛋糕。千萬不要誤解，別認(rèn)為我要抨擊“公益背后有收益”這一現(xiàn)象。我和公司管理層有過多次討論,最后得出的結(jié)論是:衡量一個公司是否履行社會責(zé)任，宜用“行為標(biāo)準(zhǔn)”，而不宜用“動機(jī)標(biāo)準(zhǔn)”。不管跨國公司,還是中國公司，只要你做了好事就行,我們最佳不要過度琢磨它背后隱藏的動機(jī)——第一，探討動機(jī)沒故意義,由于同樣一件事你可以推測出一萬個不同的動機(jī)，孰是孰非？第二,假如做了公益有收益,那叫“好人得好報(bào)”；假如做了公益的人和不做公益的人統(tǒng)統(tǒng)獲得同樣的回報(bào)，那事實(shí)上就等于“好人不得好報(bào)”；好人得好報(bào),天公地道；難道非得好人不得好報(bào)，你才快樂?第三,做公益也要講可連續(xù)發(fā)展，假如只有公益沒有收益,只出不入，那就無法形成良性循環(huán)，只能進(jìn)行單向性乃至一次性的“斷頭公益”；而只有形成“公益——收益——公益”的良性循環(huán)、永續(xù)循環(huán),才干完畢可連續(xù)發(fā)展的“千頭公益”、“萬頭公益”。所以,假如本著“動機(jī)論”，那么,“不為收益做公益”固然是一種崇高，但“為了收益做公益”同樣也是一種善舉；假如本著“效能論”,那么，“公益背后無收益”是一種“有限公益”(竭澤而漁），“公益背后有收益”是一種“循環(huán)公益”(漁養(yǎng)并重)。行文至此,自然有朋友要問了:你是屬于“公益——收益”式呢，還是屬于“公益——無收益”式呢?坦率地說，這兩種我都做過。救人、濟(jì)窮、賑災(zāi)、助學(xué)，這方面的投入我們僅最近三年就花出約兩三個億，把它歸入“不為收益做公益”的范疇,大家大約沒故意見。但我們扶植奶農(nóng)的活動,的確是“公益”、“收益”雙豐收——我們向農(nóng)民發(fā)放種草補(bǔ)貼，投放養(yǎng)牛保險(xiǎn)(1000萬元），發(fā)放養(yǎng)牛貸款(年保持1億元以上的規(guī)模），提供免費(fèi)培訓(xùn)，實(shí)行胚胎移植與性控技術(shù)（母牛生母犢率高達(dá)93%以上)……這些既有幫助農(nóng)民脫貧致富的“公益成分”,也有為公司獲得優(yōu)質(zhì)奶源的“收益成分”(資料：奶賤于水。據(jù)報(bào)道，25０ｍl利樂磚無菌純牛奶，199７年的市場價為3.６元/包;１999年的市場價為２.4元/包；2０2３年的市場價為２．0元/包,有的月份甚至跌到1.6元/包。而2０23年至2023年末,北方公司向農(nóng)民的收奶價由1.7元左右／公斤上漲到3元以上／公斤，約上漲一倍。公司在產(chǎn)品降價、原奶漲價的雙重壓力下，虧損面逐年擴(kuò)大，２0２３年的行業(yè)虧損面為1/3,2０23年大約有一半乳制品公司陷入虧損境地。而原奶價格雖然攀升,但由于飼料等養(yǎng)牛成本不斷上升，幾年來奶農(nóng)的收益也連續(xù)下降。這種現(xiàn)象,蒙牛公司在2０２3年乳業(yè)年會上曾將其概括為“三個陣痛”:奶農(nóng)的陣痛,公司的陣痛，政府的陣痛。2023年,牛奶的市場售價開始回歸,奶農(nóng)的收益也開始回歸。在公司社會責(zé)任的履行上,存在“公益背后有收益”與“公益背后無收益”之分，也存在“有限公益”與“循環(huán)公益”之別，這種結(jié)識我們早幾年就是有的。但這次巧了，由于要去哈佛大學(xué),我們搜集資料時才偶爾發(fā)現(xiàn),邁克爾波特專家202３年１2月份曾提出一個理論,將社會責(zé)任模式區(qū)分為兩類:一是“反映型責(zé)任模式”，公司向社會捐獻(xiàn)，或消減自身對社會帶來的負(fù)面影響(如環(huán)保）;二是“戰(zhàn)略型責(zé)任模式”,公司和社會雙贏（如公司由于開發(fā)出污染小的汽車而獲得巨大的商業(yè)利潤)——這也算世界雖大,東西一理,所見略同吧。在哈佛，提問者最不明白的問題是:“你為什么把股份所有捐了？”“你為什么不給后代留下一點(diǎn)?”這和國內(nèi)的提問是同樣的?，F(xiàn)在，再回到開頭的問題上吧：在中國,跨國公司與中國公司誰更“善”？這個問題的答案其實(shí)并不重要，但有同樣?xùn)|西很重要:中國人的責(zé)任自信!大品牌就得負(fù)大責(zé)任。這不是標(biāo)語，不是面具,而必須化作公司的“實(shí)踐”與“瓤子”。承擔(dān)社會責(zé)任是公司的第一要務(wù)。為什么?第一,無責(zé)任則無品牌。薪水微薄，員工不滿意；質(zhì)量低劣，顧客不買賬;信譽(yù)欠佳,銀行不放貸；奉獻(xiàn)平平,政府不支持……不承擔(dān)責(zé)任的品牌大不了。第二,大品牌隨著大監(jiān)督。你是大品牌,所以,媒體盯你最勤，隊(duì)友跟你最緊,社會評你最多。不要說“他比我差為什么你不說他”，由于你是大品牌。不要說“你不怕死我也不怕死”，由于你是大品牌。不要說“我栽了樹憑什么你也乘涼”,由于你是大品牌。你的四周充滿了眼睛。懷疑的眼睛,期待的眼睛，威懾的眼睛,完善的眼睛。第三,大品牌關(guān)聯(lián)大市場。假如市場擴(kuò)大一倍，你受益的比例比別人大;假如市場萎縮一圈，你受損的限度比別人深。你與整個行業(yè)同進(jìn)同退,共生共榮。因此,你要承擔(dān)更大的責(zé)任——你要代表行業(yè)與消費(fèi)者溝通；你要代表行業(yè)肩負(fù)起產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的使命；你要比小品牌更多地關(guān)注全局，為了避免“死掉一個小品牌,毀掉一個大行業(yè)”的株連效應(yīng)，你甚至要為小品牌充當(dāng)免費(fèi)的導(dǎo)師。第四，大責(zé)任通向大舞臺。負(fù)一省之責(zé)，你是一省品牌;負(fù)一國之責(zé)，你是一國品牌；負(fù)全球之責(zé),你是世界品牌。責(zé)任有多大舞臺就有多大。第五,大品牌責(zé)系大人群。你是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,最多的人信賴著你，最多的人支持著你,你的一舉一動牽涉著最多人的利益——那么，你不負(fù)大責(zé)任誰負(fù)?總之,大品牌就得負(fù)大責(zé)任。有時候,超額負(fù)點(diǎn)責(zé)任也不怕。下面這個真實(shí)的故事,是我3月16日在央視《中國青年創(chuàng)業(yè)行動》欄目里講的：20２3年有一天，東部沿海的一個城市傳來一個消息,說“一盒酸奶喝死了一個孩子！”緊跟著，媒體來了，要報(bào)道！我說:“不行。等查清了再說。一切后果我負(fù)責(zé)?！贝蠹叶贾?，食品安全,人命關(guān)天。一旦發(fā)生命案,要的就不是一條命，而是兩條命——顧客的命沒了，公司的命也沒了。最終，?？局查清楚了:是孩子姥爺下的毒。本來,這個孩子天生弱智，而女婿還想要一個孩子，就與女兒鬧離婚。姥爺心疼女兒,就決定“千斤重?fù)?dān)一人挑”,對外孫實(shí)行“安樂死”。恰恰這個傻外孫腦子雖傻，肚子卻不傻，平時就喜歡喝蒙牛酸奶。這樣,他姥爺就在酸奶里下了“毒鼠強(qiáng)”。這個事情跟我們沒關(guān)系!但是，在情況沒查清的時候，我們立即回收了這個城市的所有酸奶,一共３0噸，統(tǒng)統(tǒng)銷毀!為什么?由于消費(fèi)者的安全與健康是第一位的。是你的責(zé)任,你要承擔(dān)起來;不是你的責(zé)任，你不妨也先承擔(dān)起來，是是非非過后再說。我在這里想提醒大家的是:創(chuàng)業(yè)難,你不難別人都要難你！即使你兢兢業(yè)業(yè)，都有也許死掉；而你要是馬馬虎虎,那活著是偶爾的,死掉是必然的！其實(shí)，很多人不甘心?；蛘咴骱抻绣X的人。這都不是辦法。我在給呼市名門望族做連鎖的時候。觀測很多新員工。招聘的時候是熱情的。興奮的。要當(dāng)發(fā)型師了?？墒钦娴膶W(xué)習(xí)一段之后。開始不學(xué)習(xí)了。大工、大師父在做發(fā)型。他們很多的在玩手機(jī)、看小報(bào)。我忽然想到。命中注定的意思。很多人真是命中注定失敗和受窮。不是上天沒有給機(jī)會。而是,玩心、惰性。及習(xí)慣給壓住了人類的智慧。沒有對的的價值觀。他們感覺厭倦的時候,就要躲。就要尋找新的激情。到一新的行業(yè),新的地方。賣青春。等大了隨便成家。這樣的隨意受自己的習(xí)慣控制能不受窮嗎？那不受窮的人。一定是找任何機(jī)會學(xué)習(xí)。任何機(jī)會訓(xùn)練。我記得自己也曾經(jīng)在一家學(xué)校學(xué)習(xí)過美發(fā)。我們就以個月時間?；丶伊诉€不會剪發(fā)。但是,學(xué)習(xí)了就要開店。于是,開店。開店前瘋狂的練習(xí)。然后，在開業(yè)了,就硬頭皮去做。一點(diǎn)點(diǎn)就好了。人生假如在一個環(huán)節(jié)上卡住了,你不去超越就一輩子無法翻身。我小的時候，父親承包建筑公司,有2部汽車。叫我練習(xí)。結(jié)果，練的時候很怕。太恐驚了。于是，再也不去碰車了。直到內(nèi)蒙創(chuàng)業(yè)后,發(fā)現(xiàn)都有車。家里也逼著我開。我想一定要開。結(jié)果,靠科二的時候我過了78次也不行。我還是堅(jiān)持。最后通過考試。這次事件對我影響很大。我認(rèn)為我一輩不敢碰車了。后來,開車上路心理怕的不行。但是,家里人都看我呢?我于是硬頭皮開。開過一段發(fā)現(xiàn),沒感覺了。所以，很多事情,一定不要去想的可怕。一定要知道人能戰(zhàn)勝的。別人能做到你也一定能。由于你哪也不差。一切都是環(huán)境逼迫、一切都純熟工種。很多人就如我說的新美發(fā)助理。在一個地方卡就不前進(jìn)了。最后就是混、等。時間就這樣消耗了。一無所成。最可怕的是養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣。一碰到一點(diǎn)困難,就停下了。換工作,在碰到在換。這就是你受窮的因素。所以,一定要是個愛面子的人。你會為了面子沖上去。這個時候有人罵你,那么這個人就是你的貴人。我回想以前真的是有好多貴人。都不知道人家的苦心。也許人家就是說你笨,那也是激發(fā)你的。目前有誰還樂意激發(fā)你呢?誰到不喜歡得罪人。所以碰到嚴(yán)厲批評你的你,你要開心點(diǎn)。由于貴人出現(xiàn)了。我在學(xué)習(xí)開車的時候，第一次摸車，都膽怯。由于小的時候認(rèn)為沒有駕馭了他。但是,男人都愛面子。我想我這么個大經(jīng)理,怎么能輸給別人呢？就硬著頭皮假裝自己很懂的,很從容的，其實(shí)汗都出來了?，F(xiàn)在，我同樣駕馭了他。汽車。開車是多么小的事情啊，但是，每個人都有自己的脆弱的地方。我是個愛面子的人。所以,別的人激發(fā)都會使我告訴自己,我一定要做的好。后來我的事情越來越好。在未來我相信還會好的不得了。尚有一點(diǎn)：就是一定要付出。很多人自己就和幾個所謂的朋和諧。其別人一個不理。這能不受窮嗎。人脈就是錢脈。結(jié)識人然后為他們服務(wù)。得到好的關(guān)注。然后,他們會不會捧你的場呢？一般人會的。我來西北在線上經(jīng)常給大家都服務(wù)，征詢。他們也都紛紛來我的直營店捧場，很多時候我都沒有說我做什么的。都是他們問的。由于我就是想溝通交流服務(wù)。促使大家感情越來越好。大家都做生意。但真的懂的經(jīng)商之道的有幾個呢？所以,不是各種借口。就是自己的習(xí)慣難改，自己的臉皮太厚。有羞恥感的人更容易立志。試想一下，公司哪個部門通常率先使用熱門的新技術(shù),是人力資源部門嗎？也許不是。盡管人力資源部門的信息技術(shù)總是平平，卻能較快地采用公司內(nèi)部網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)。因素是明擺著的：人力資源部門與其他部門不同，必須和每個人打交道：上至坐辦公室的行政總監(jiān)，下至公司自助餐廳炸土豆的廚師。由于網(wǎng)絡(luò)功能簡樸易學(xué)，并且沒有個人電腦的人也可使用公共場合的工作亭或工作站，因此網(wǎng)絡(luò)的使用方便了這種交流。此外，比起專為15%平時從事“知識性工作”的人設(shè)計(jì)的許多較復(fù)雜的專用系統(tǒng)來說，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更易開發(fā),費(fèi)用更低。因此,許多公司把一些人力資源資料如職位空缺、福利信息等輸進(jìn)公司內(nèi)部網(wǎng)。人力資源部門并沒有停留在用網(wǎng)絡(luò)向員工單向發(fā)布信息上,而是著手創(chuàng)設(shè)完善的互動式軟件，可以讓員工填表,從數(shù)據(jù)庫中獲取個人信息、甚至在網(wǎng)絡(luò)上掂量各種福利項(xiàng)目的長短。更為簡便快捷在運(yùn)用公司內(nèi)部網(wǎng)來促進(jìn)人力資源小組的技術(shù)組合方面,ＯrａｃleCorｐ.（編者譯：甲骨文公司）是個很好的例子。三年前,ElizabeｔｈGrover（伊麗莎白)接手這個數(shù)據(jù)庫公司的工資與福利總裁時,人力源資部誰都沒有電腦,所有業(yè)務(wù)都是手工操作。1９95年10月，甲骨文公司把靈活的福利項(xiàng)目輸進(jìn)公司內(nèi)部網(wǎng)，放在程序管理員數(shù)據(jù)庫上的網(wǎng)絡(luò)前頁。這個項(xiàng)目是格羅佛牽頭實(shí)行的。甲骨文公司的國內(nèi)員工共有9,0０0名，其中約2，000名加入了在線網(wǎng)絡(luò)。積極回饋的人們都對網(wǎng)絡(luò)給予很高的評價。該公司軟件應(yīng)用技術(shù)組的經(jīng)理ＫentNｏble(諾布爾)說，他喜歡用網(wǎng)絡(luò)來解決文獻(xiàn)，由于這樣更簡樸、迅捷。通過在線輸入各種福利分派的不同價值，諾布爾就能估算各種福利方案的成本。在瀏覽各種方案后,他可以立即在網(wǎng)上申請,不必費(fèi)心填表、動手計(jì)算和比較各種成本，也不必緊張申請?jiān)卩]途中丟失。“網(wǎng)絡(luò)操作非常容易，”諾布爾說道,“我可以隨時去做,并且不需再另費(fèi)事。”這種贊譽(yù)給了格羅佛很大的鼓勵，她說:“一般來說,負(fù)責(zé)福利管理的人在公開申請方面很少得到人們的贊譽(yù)。”更重要的是,這個項(xiàng)目可以讓人們知道,人力資源部不只是把員工手冊輸進(jìn)內(nèi)部網(wǎng)，尚有更大的計(jì)劃。節(jié)省的潛力人力資源部門迅速采用公司內(nèi)部網(wǎng)的因素除了交流的目的外,當(dāng)然尚有成本問題。一般說來,在開發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的應(yīng)用軟件時,公司都希望少花錢。但這種節(jié)約成本的潛力還不止在運(yùn)用軟件的過程中。雖然還沒有確切的數(shù)字表白公司內(nèi)部網(wǎng)為人力資源部門節(jié)省了多少費(fèi)用，但從其它自我服務(wù)技術(shù)提供的數(shù)據(jù)中便可見一斑。比如，藥品生產(chǎn)商Merck&Co.Inc.(編者譯:默克公司）分析了人力資源部門使用信息工作站和互動式語音反饋系統(tǒng)（能提供某些公司內(nèi)部網(wǎng)功能的各種技術(shù))前后的費(fèi)用。結(jié)果發(fā)現(xiàn),人力資源部員工親自解決一項(xiàng)業(yè)務(wù)要花1６.９6美元,讓他跟蹤并改正錯誤要花128美元;相比之下，自我服務(wù)技術(shù)每項(xiàng)業(yè)務(wù)只需2.32美元。假如錯誤由犯錯的員工自己去改,改錯的費(fèi)用也可全省下來。那么,這種節(jié)約是否表現(xiàn)在公司內(nèi)部網(wǎng)上呢？很也許。蘋果公司(AｐpｌｅCｏｍｐutｅrＩnc.）的人力資源部最近推出了一個包羅萬象的公司內(nèi)部網(wǎng),用來接受福利公開申請。盡管該公司在1996年僅僅希望該項(xiàng)目能贏虧持平,但此后幾年節(jié)約的費(fèi)用可達(dá)六位數(shù)。更勝一籌的益處盡管這種成本觀很有說服力,但減少費(fèi)用還不是人力資源管理流程上網(wǎng)的唯一因素，此外尚有其他更勝一籌的因素。將人力資源部的員工從上傳下達(dá)角色中解脫出來,讓他們能放眼更為宏大的事情,如戰(zhàn)略規(guī)劃、公司組織發(fā)展,HｏｕｓtonCommｕｎiｔｙColleｇeSｙsteｍ（編者譯：休斯頓社區(qū)學(xué)院，簡稱ＨCCS)人力資源管理助理副校長JoｈnＧｒｅｅr（格里爾）這樣認(rèn)為。他說:“從事人力資源工作的專業(yè)人員將不光是解決業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者。”不只是人力資源部門可以甩掉一些平?？嗖?，休斯頓社區(qū)學(xué)院的信息技術(shù)執(zhí)行副校長Ｊaｍes.E．Ｖasquez（詹姆士)說,專為人力資源部門和其它一些部門設(shè)立的上網(wǎng)項(xiàng)目也讓信息服務(wù)部門的員工騰出身來完畢別的職責(zé)，由于使用網(wǎng)絡(luò)需要的技術(shù)支持少了。但是，假如說網(wǎng)絡(luò)對想減卻責(zé)任的人力資源部門和信息技術(shù)員工是個好消息,對那些資源忽然輸?shù)骄W(wǎng)上管理的人來說,他們的感受又如何呢？規(guī)定人們解決這么多自己的業(yè)務(wù)是不是太過份了?一般說來，答案是否認(rèn)的。據(jù)人力資源顧問公司W(wǎng)aｔsonWyattWoｒldwｉdｅ(編者譯:華生環(huán)球）公司的高級顧問StｅｖeHｉtzｅｍａn(斯蒂夫）說,大約８0%的員工問題可以通過網(wǎng)絡(luò)、互動式語音反饋系統(tǒng)或者一線工作站得到答復(fù),不需要人力資源部門員工介入。他認(rèn)為，員工更喜歡這樣，由于他們可以很好地控制自己的培訓(xùn)、福利和投資。誘人的界面雖然內(nèi)部網(wǎng)給使用者帶來了方便和實(shí)惠，并非每個人都能這樣做。網(wǎng)絡(luò)的最大優(yōu)勢之一就是，公司內(nèi)人人都能獲取信息,也許這正是網(wǎng)絡(luò)帶來的最大挑戰(zhàn)，華生環(huán)球公司負(fù)責(zé)虛擬人力資源員工自我服務(wù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人DaviｄLｉnｋ（林克)說道。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)開發(fā)內(nèi)部網(wǎng)和員工能直接獲取信息的其它技術(shù)。他認(rèn)為,員工運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)自行操作人力資源職能之前,必須在微機(jī)運(yùn)用方面補(bǔ)課。微機(jī)培訓(xùn)固然重要,但為了讓每個員工都能很好地適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)設(shè)一個富有吸引力的界面至為關(guān)鍵。甲骨文公司在公司的１２人福利委員會和幾個技術(shù)部門測試了一個界面樣機(jī)。員工測試了內(nèi)部網(wǎng)頁后,網(wǎng)絡(luò)開發(fā)者就著手改善網(wǎng)上操作指南，調(diào)整背景色和圖案，增長規(guī)則和注意事項(xiàng)，這樣員工在計(jì)劃福利時就不會犯錯誤。最終的修訂尤為重要,即使網(wǎng)絡(luò)的界面很明了,但是網(wǎng)址上的一些內(nèi)容也許不清楚。對一般員工來說,保健計(jì)劃和其他福利項(xiàng)目也許令人不明所以。但采用規(guī)則明確的系統(tǒng)可防止員工選擇不妥,這樣公司就能避開上述問題。當(dāng)然，并非每個公司為了上網(wǎng)都急于丟棄舊的人力資源管理系統(tǒng)。比如，默克公司一直通過互動式語音反饋系統(tǒng)、工作間和工作站向員工提供福利信息，這樣做目前還可以,該公司的全球員工信息戰(zhàn)略總裁JoyceGlｉniwｉeｃz（喬伊斯)這樣認(rèn)為?！拔覀冎雷约合胱鍪裁?如何去做,”喬伊斯說,“國際互聯(lián)網(wǎng)就象在蛋糕上加層奶酪?！比欢?，別的公司卻看到內(nèi)部網(wǎng)這塊真正的蛋糕。UｎｉsysCorp.（編者譯:優(yōu)利公司）有一個公司系統(tǒng)項(xiàng)目技術(shù)解決部,正在網(wǎng)上建立一個可供其３6,000名員工使用的自我服務(wù)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。優(yōu)利公司運(yùn)用的是ＰｅopｌeSoft（編者譯:人事軟件)的人力資源管理系統(tǒng)和EdifyCorp.(編者譯：愛迪公司)的ElｅctronicＷｏrkforce4.0軟件,在公司內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)營互動式服務(wù)應(yīng)用軟件。公司公司系統(tǒng)項(xiàng)目技術(shù)解決部斯蒂瓦認(rèn)為,網(wǎng)絡(luò)提供了互動式語音反饋系統(tǒng)和客戶/服務(wù)器人力資源管理系統(tǒng)不可比擬的機(jī)會。“我真的更喜歡網(wǎng)絡(luò),”斯蒂瓦說，“使用人事軟件,假如大家全用個人電腦,就必須了解每個人的平臺，網(wǎng)絡(luò)則不需要。我認(rèn)為，這是技術(shù)發(fā)展的趨勢?！庇涀?商業(yè)才智不是單純的計(jì)算，而是從客戶那里收集、整合財(cái)務(wù)報(bào)告和其他公開資料中的數(shù)據(jù)，并與以往的記錄和未來的預(yù)計(jì)作對比的能力。商業(yè)才智是創(chuàng)值銷售的必要條件,是從更大限度上解決客戶重要需求的基礎(chǔ)。假如你歷來沒認(rèn)真想過，那么現(xiàn)在就好好想想吧。商業(yè)才智并不是神秘、復(fù)雜的技能。每個成功的商人都有商業(yè)才智,其中也涉及第三世界國家歷來沒念過書的小販。我在印度的一個小村子長大，從小就在家里的鞋店幫忙,很早就懂得經(jīng)商之道了。所謂的基本商業(yè)知識，就是用最簡樸的方法去理解商業(yè),從我老家那些賣水果、蔬菜的街頭小販的角度去理解，任何一個對商業(yè)感愛好的人都能明白的知識。我們一方面來談一談利潤率，你對這個也許已經(jīng)并不陌生了。收入是指一家公司通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)取得的資金量。對于街頭小販來說就是賣水果和蔬菜掙的錢。利潤是扣除產(chǎn)品成本剩下的錢。而利潤率通常是一個比例——也就是賺的錢數(shù)和總收入之間的比例。舉例說明：小販的水果和蔬菜一共賣了150美元(約合60０0盧比),成本１3５美元,那么利潤就是１5美元，利潤率10%,即1５除以15０。一天之中，小販為了達(dá)成利潤目的要做很多決定:上午決定買多少水果以及花多少錢買,是買一種還是買幾種。這就是“產(chǎn)品種類”;裝車以后決定賣多少錢,這直接影響到利潤率。此外他還要做很多艱難的取舍，比如要不要便宜點(diǎn)賣,這樣才干少壓貨，第二天才有足夠的錢去上貨。不斷的嘗試和犯錯使他慢慢學(xué)會了如何去取舍。對客戶了解得越多,作的決定就越明智，這對大公司來說也同樣。比如通用汽車要決定生產(chǎn)什么樣的車型,每個車型生產(chǎn)多少,假如經(jīng)銷商庫存積壓要不要采用有獎銷售等等。所有這些決定作出之前要對客戶進(jìn)一步了解，這有助于提高利潤率。?如同街頭小販需要現(xiàn)錢同樣,公司也需要流動資金。即使財(cái)務(wù)報(bào)表顯示收入頗豐,流動資金短缺也會讓公司運(yùn)營陷入困境。一切取決于對時機(jī)的掌握。有時客戶認(rèn)為鈔票流量以及鈔票保有量比利潤更重要,就像美國老牌的航空公司同樣。下面一個基本概念是“速率”,也有人叫做“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”。公司的資產(chǎn)一般涉及設(shè)備、建筑物、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以及應(yīng)收賬款和庫存。速率是指每1元資產(chǎn)投入取得的年收入。假設(shè)公司年銷售收入10億美元,總資產(chǎn)價值１億美元,速率就是10。再比如零售商年銷售收入7億美元,庫存投入１億美元，速率就是7,在零售行業(yè)已經(jīng)算是不錯了。除此以外，創(chuàng)值建議也能提高客戶的速率,在不改變庫存的前提下，通過增長補(bǔ)貨次數(shù)和提高產(chǎn)品吸引力提高年?duì)I業(yè)收入。這對客戶很具吸引力,由于可以花同樣的錢賣更多的東西,從而帶動利潤率提高?？傊莻€吸引客戶眼球的建議。利潤率和速率自身很重要,而兩者相結(jié)合就是大多數(shù)投資者評價公司是否成功的標(biāo)準(zhǔn)——投資回報(bào)率，即利潤率乘以速率（Ｒ=M＊Ｖ)。零售業(yè)是利潤率低，速率高的行業(yè)。比如利潤率3％，速率７,投資回報(bào)率高達(dá)21%。與此相反的是電信運(yùn)營商,利潤率１2%,但是由于基礎(chǔ)設(shè)施投入大速率比較低,約為15,投資回報(bào)率就是1８%。兩種行業(yè)都有人投資,但是商業(yè)內(nèi)涵不同。所有公司關(guān)心的另一個因素是增長。大多數(shù)公司都希望贏利，不想犧牲利潤率換取更多收入,但事實(shí)上并不是那么容易。你面臨的一個重大難題是既要幫助客戶增長收入，還要提高利潤。無論你是街頭小販還是公司領(lǐng)袖，一切由客戶說了算。市場份額增長說明比起你的競爭對手客戶更青睞你的產(chǎn)品。比如說在手機(jī)行業(yè)剛起步的時候，真正有手機(jī)的人很少。但是此后這個行業(yè)經(jīng)歷了飛速發(fā)展，年銷售量達(dá)數(shù)億。市場份額隨著整個行業(yè)的蓬勃發(fā)展而不斷增長，這是再好但是的事。再比如當(dāng)年CD取代聚氯乙烯唱片和盒式錄音帶的時候曾經(jīng)風(fēng)光無限，但是如今錄音與發(fā)行的新技術(shù)橫空出世,大大影響了ＣD銷售，預(yù)計(jì)用不了多久CD唱片的年銷售量就會急轉(zhuǎn)直下。這么看來,當(dāng)行業(yè)不景氣時,市場份額過大就不是什么好事了。了解客戶的市場份額及其市場規(guī)?！窃絹碓酱筮€是越來越小,有助于你判斷并解決問題?？蛻魸M意度是市場份額重要的組成部分?？蛻魸M意就樂意與別人談?wù)撛摦a(chǎn)品，也有也許成為回頭客。比如日本豐田汽車。2０世紀(jì)60年代豐田汽車初次出口美國，但是由于車型小、馬力小、質(zhì)量也不是很好,起初并沒有引起美國消費(fèi)者的特別關(guān)注。但是就像大家看到的那樣,日本人對美國市場進(jìn)行了仔細(xì)研究，解決了所發(fā)現(xiàn)的問題并且不久就生產(chǎn)出了質(zhì)優(yōu)價廉的車型,比底特律出產(chǎn)的汽車質(zhì)量還好,價格還低?，F(xiàn)在在全球汽車廠家客戶滿意度排行榜上，豐田與本田始終保持領(lǐng)先地位，兩者汽車可靠性和質(zhì)量方面的評價特別高。行業(yè)興旺,市場份額日益提高，兩家公司今天的地位讓人羨慕。客戶的目的是讓他們的客戶對產(chǎn)品和性能滿意，你的使命就是幫助客戶實(shí)現(xiàn)這個目的。記?。荷虡I(yè)才智不是單純的計(jì)算，而是從客戶那里收集、整合財(cái)務(wù)報(bào)告和其他公開資料中的數(shù)據(jù)并與以往的記錄和未來的預(yù)計(jì)作對比的能力。不是只有財(cái)經(jīng)專家才干了解正在發(fā)生什么,朝著什么方向發(fā)展。事實(shí)是,你越努力,做得就越好。一線管理人員的工作重心應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)員工和不斷提高質(zhì)量，而不是行政事務(wù)和各種會議一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年?duì)I業(yè)額超過8，００0萬美元,一名航空公司經(jīng)理管理的年客運(yùn)額超過1.６億美元,一名銀行經(jīng)理每年解決的客戶問詢超過700萬條。他們并非公司總部高管,他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。幾乎在每一家公司都有一線管理人員的身影,對于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來說,他們的作用特別重要。這些行業(yè)——例如,基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)(涉及餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2/3的員工；并且,他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗(yàn)的好壞。然而，在大多數(shù)時間里,這些管理者就像是公司運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時，靈活性有限,也沒有多少創(chuàng)新空間。在我們接觸過的大多數(shù)公司中,一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來自上層的信息傳達(dá)給員工。這類管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策，報(bào)告運(yùn)營結(jié)果，假如出現(xiàn)問題或麻煩則迅速上報(bào)。換言之,他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策，是保證政策得到遵守,而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán)（當(dāng)然更不是制定政策）,是監(jiān)督改善措施的實(shí)行，而不是奉獻(xiàn)想法,他們甚至不是改善措施的實(shí)行者(改善措施是由工人來實(shí)行的)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這種運(yùn)作機(jī)制減少了公司的生產(chǎn)率、靈活性和賺錢能力。但是，情況還是有也許改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時間減少19%～２５%的同時，將銷售額提高了將近１0%。這家便利店是通過以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時間減少一半；重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作,將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域,比如,店鋪清潔限度和收銀處的額外銷售等;制定易于理解的績效指標(biāo),且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時間對員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。其中的關(guān)鍵在于，調(diào)整一線管理人員的工作內(nèi)容,使其有時間、有能力解決所負(fù)責(zé)的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預(yù)見到問題并在問題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機(jī)會，進(jìn)行自我改善。在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，提高員工的生產(chǎn)率比平時更加重要。一線管理的現(xiàn)狀為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時間:一是幫助團(tuán)隊(duì)了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義，二是在績效方面對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中,這兩項(xiàng)工作都做得很少。在各個行業(yè),一線管理人員有30%~６０%的時間花在行政事務(wù)和會議上，10％～５0%的時間花在非管理活動上，比如，出差、參與培訓(xùn)、休假、開展特別項(xiàng)目、直接從事客戶服務(wù)、或親自銷售等。他們實(shí)際花在管理一線員工(比如，直接輔導(dǎo)員工)上的時間只有10%～40％。即使在這些時間里,管理人員也經(jīng)常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如，我們對零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表白,他們花在一線員工身上的許多時間事實(shí)上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問題上。在我們調(diào)查的一些公司中,地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時間只有４%~１0%,一天里只有10分鐘。換言之,零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每月花在培養(yǎng)下一級員工（即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工)上的時間也許只有1小時。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，無論是公司還是其一線管理人員，通常都沒有更高的盼望。一家擁有幾千個門店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說:“輔導(dǎo)?好的店鋪經(jīng)理應(yīng)當(dāng)明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來的因素?！币患胰虮憷炅闶凵痰牡赇伣?jīng)理告訴我們：“店鋪本來就有好壞之分,我們沒有什么辦法來改變這種狀況?！绷硪幻┞氂谝患冶泵离娮恿闶凵痰牡赇伣?jīng)理說:“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來思考,而是讓你來執(zhí)行?！边@些弊端源于工業(yè)革命初期,那時候，制造工作被細(xì)提成一個個高度專業(yè)化、反復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如,沒有一名工人可以做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個地方,從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒有必要了解他們參與的整項(xiàng)工作的每個方面,因此,主管（通常是擅長這項(xiàng)工作的人)的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策,事實(shí)上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造公司現(xiàn)在仍然采用這種做法，由于這種做法至少在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法,以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來一致的體驗(yàn)。關(guān)注執(zhí)行固然很重要，但假如只注重執(zhí)行，長期來說,卻也許產(chǎn)生不良影響。對執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒有時間來應(yīng)對新的需求(比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量),更不要說考慮全局了。結(jié)果是,工作環(huán)境缺少靈活性和激勵性，從而難以做出改善,員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對公司來說都是沉重的代價。糟糕的一線管理對服務(wù)型公司特別會導(dǎo)致有害的影響。研究人員一直注意到,在這些公司中,面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動績效的3個因素:工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式,以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，特別是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì),對于上述每個領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然,一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。即便是在一線管理方面做得很成功的公司,也容易忽略這樣做的好處。以一家化工生產(chǎn)商的經(jīng)歷為例,以前，這家公司的值班主管不需要把時間花在解決簡樸的緊急問題上，由于工人自己可以解決這些問題。相反，這些管理人員專注于更為復(fù)雜的長期改善：消除缺陷，找出運(yùn)營問題的主線因素,以及輔導(dǎo)和指導(dǎo)操作員和技工。從表面上看,這些值班主管仿佛沒有做出多大的奉獻(xiàn)，因此，在一次成本削減行動中,該公司建立了自我管理式團(tuán)隊(duì)。雖然一開始的成本節(jié)約效益似乎不錯,但隨著時間的推移，紀(jì)律開始渙散，新員工的挑選和培訓(xùn)不那么嚴(yán)格了，長期問題再也得不到系統(tǒng)的解決,自我管理式團(tuán)隊(duì)變得不是那么可靠。換句話說，他們能管理好平常工作,但做不好長期的管理。結(jié)果,大約在撤消值班主管崗位五年后,該公司的各項(xiàng)能力急劇下滑：工廠的組織完整性和安全性下降,成本大幅上升，可靠性急跌。公司又花了五年時間才走出泥潭。一些業(yè)務(wù)徹底關(guān)閉，部分是由于全球經(jīng)濟(jì)形勢不佳，但更大的因素是公司為恢復(fù)其效率和可靠性投入巨額成本，這削弱了公司的競爭力。以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計(jì)劃。許多時候,一個又一個危機(jī)接踵而至,但毫無計(jì)劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了,我們不知道如何停下來、如何進(jìn)行計(jì)劃,雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望,我能知道如何去干預(yù)。”由于一線管理人員總是疲于應(yīng)付各種問題,他們沒有時間回顧和反思,無法看到長遠(yuǎn)一點(diǎn)的績效趨勢或找出并消除新出現(xiàn)的績效問題。因此,該公司的績效開始下滑,也就局限性為怪了：存貨增長,運(yùn)送失誤頻繁發(fā)生。公司假如沒有維持良好管理的運(yùn)營，那么,一線管理就也許陷入困境。更好地運(yùn)用時間在那些做得最佳的公司里，一線管理人員將6０%～70%的時間花在工作現(xiàn)場，其中,有許多時間用在高質(zhì)量的個人輔導(dǎo)上。這些公司還放權(quán)給管理人員,讓他們制定決策、相機(jī)行事。最終收益很重要，但為了獲得最終收益，公司必須從主線上重新定義它們對一線管理人員的盼望，并且從主線上重新設(shè)計(jì)這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處在不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。制造業(yè)與一線管理有時候,公司面臨的危機(jī)會推動一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例,它的車輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和賺錢能力問題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對５個工廠的運(yùn)營進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實(shí)質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場變革中將起到至關(guān)重要的作用,事實(shí)上,除非他們采用新的工作方式，否則，這場變革不也許成功。為了傳達(dá)即將推出的這場變革的重要性，除了采用其他措施外,高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日呆在車輛組裝車間，并派出公司的運(yùn)營總監(jiān)去每家工廠參與每日的值班開工會議。與此同時,公司還對一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時間花在積極的工作角色上:根據(jù)精益原則重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程和工作流，且一線管理人員在變革的實(shí)行中起重要作用。一些行政事務(wù)，比如,編寫交給工廠經(jīng)理的報(bào)告,收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場視察時查閱的資料等，則能精簡就精簡。創(chuàng)新點(diǎn)子不斷涌現(xiàn)——例如，放在車間現(xiàn)場的公告牌上不斷更新績效信息，逐小時跟蹤的工時損失以及長期問題和找到的解決辦法等。班后報(bào)告讓每個班次確切地知道前一個班次已經(jīng)完畢的工作。每周報(bào)告讓員工了解5個要糾正的最重要缺陷和五項(xiàng)為改善績效而需要采用的最重要行動。普通管理人員的控制范圍從2０~3０人減少到１2～15人。這些改變把管理人員解放出來，讓他們有更多的時間提供現(xiàn)場輔導(dǎo)、幫助團(tuán)隊(duì)解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和問題解決方面的在職培訓(xùn)。他們還將辦公桌從辦公室搬到車間現(xiàn)場,天天至少在現(xiàn)場待5小時，切實(shí)置身于這場變革中。結(jié)果,管理人員和員工有效擬定和實(shí)行了其他改善,比如，提高零部件的可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工規(guī)定?？偟恼f來,雖然這場變革花了10周時間，而不是預(yù)計(jì)的７個星期,但超額完畢了最初目的。盡管減少了一個班次，但5個工廠的整車月產(chǎn)量增長4０%,質(zhì)量提高了８0%。員工工作時間減少了40%。零售業(yè)與一線管理轉(zhuǎn)變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，他們中許多人看到自己可以取得的成就受到限制,也有一些人意識到重新調(diào)整自己角色的必要性，但卻膽怯變革。有時候,在讓一線管理人員開展輔導(dǎo)工作之前,公司必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式,比如,認(rèn)為員工不會學(xué)習(xí)、對顧客態(tài)度悲觀或?qū)σ痪€管理人員可以影響績效的能力缺少信心，等等。第一步是幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。以前面提到的那家便利店零售商為例，分析表白，這家公司的店鋪經(jīng)理平均將６1%的時間花在行政事務(wù)上，此外，定義不明確的顧客互動流程令他們頗為困擾。此外,這些經(jīng)理覺得自己無法控制推動績效的關(guān)鍵因素（比如，重要產(chǎn)品類別的銷售)，缺少監(jiān)控每日績效的簡樸工具，也沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和輔導(dǎo)技能。他們疲于應(yīng)付“突擊性的”公司改善行動,這些行動增長了工作量,但卻不能從主線上解決問題。為了讓店鋪經(jīng)理了解變革前景，該公司向幾組管理人員展示了一家截然不同的樣板店。在這家店里，像擺貨之類的工作流程所花的時間比在該公司的普通店鋪里少得多,由于同類產(chǎn)品都擺放在一起,高銷量貨品則存放在最容易看見和取到的位置。由于改善了商店布局，清潔工作變得更輕松,清潔工具和清潔用品讓員工可以更頻繁、更迅速地進(jìn)行清潔，還推出了“隨手簡樸清潔”的策略。這些措施營造了更吸引人的店鋪環(huán)境，簡化了員工的工作,把他們解放出來與顧客進(jìn)行良好互動,也減少了經(jīng)理們解決這些領(lǐng)域的問題所需要的時間。經(jīng)理們花在其他幾個方面的時間也減少了：他們再也不用填寫冗長的每周銷售報(bào)告，不用應(yīng)付突如其來的公司指令,也不用接待地區(qū)或區(qū)域銷售經(jīng)理過于頻繁的視察。銷售報(bào)表充足簡化，其中的指標(biāo)數(shù)目大大減少，僅保存重要產(chǎn)品類別的銷售量等幾個重要指標(biāo)。地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理的所有視察都提前安排好日程，并按照以績效為重點(diǎn)的既定程序來進(jìn)行。結(jié)果,店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時間縮減了將近一半，因此,他們天天可以將60%～70%的時間用在輔導(dǎo)員工和與顧客互動等活動上。這些經(jīng)理在銷售現(xiàn)場花更多的時間,與員工在一起,經(jīng)常與他們討論店鋪經(jīng)營策略和績效指標(biāo)。這些討論的內(nèi)容參考一種新的績效記分卡,上面只有少數(shù)的幾個關(guān)鍵指標(biāo),比如,在高峰時期迎接的顧客數(shù)量、收銀處的“建議性銷售”成功率，以及及時跟進(jìn)顧客以了解其滿意度等。由于這些店鋪都是２４小時營業(yè),經(jīng)理們不會一直在店里。因此,他們經(jīng)常召開全體員工參與的解決問題討論會，以期在店鋪里營造更好的銷售氛圍和服務(wù)氛圍，比如，保證在一周中的重要營業(yè)時間里有更多員工在崗。此外,經(jīng)理們現(xiàn)在可以調(diào)整公司的一般運(yùn)營模式,自行決定在任何給定期間有多少員工和哪些員工在店里工作。這家運(yùn)作良好的樣板店與前來參觀的經(jīng)理們所在的店鋪形成鮮明對比,眼前的景象讓經(jīng)理們克服了對變革的恐驚。一線管理人員了解了變革的必要性后,就必須學(xué)習(xí)和適應(yīng)新角色所規(guī)定的新工作方式。那家便利店零售商通過舉辦培訓(xùn)課程和反復(fù)摸索的實(shí)地演練,幫助經(jīng)理們迅速建立所需要的能力。其中有些屬于技術(shù)層面的能力,重點(diǎn)是對更有效的流程和改善后的平常工作安排進(jìn)行管理,并對簡化后的店鋪績效記分卡進(jìn)行跟蹤。尚有一些形式的培訓(xùn)則注重提高經(jīng)理們的人際交往能力，涉及如何吸引下屬參與、如何授權(quán)給下屬、如何定期進(jìn)行與績效有關(guān)的建設(shè)性對話,以及如何提供反饋和輔導(dǎo)等。公司還提醒經(jīng)理們注意一些有害的思維方式，比如“我在店鋪現(xiàn)場時,就只是一名普通員工”以及“我的工作是保證完畢各項(xiàng)任務(wù)”等，這些思維方式阻礙了他們?nèi)ラ_發(fā)合適的技能和能力。他們了解了如何摒棄這些思維方式、采納更有益的思維方式,比如，“我經(jīng)常向員工提供建設(shè)性反饋和提醒”以及“我的工作是保證完畢各項(xiàng)任務(wù)，并讓顧客得到良好的服務(wù)”，等等，這些有益的思維方式有助于促成恰當(dāng)?shù)男袨楹透玫目冃?。接下來，公司廣泛開展這項(xiàng)計(jì)劃，并取得了驚人的成效：一個地區(qū)的生產(chǎn)率提高了51%,另一個地區(qū)的生產(chǎn)率提高了６5％5。假如公司成功地重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提高績效。有些成功做法合用于許多行業(yè)。一家礦業(yè)公司在實(shí)行這類計(jì)劃后,一線員工的人均采礦量(按噸計(jì)算)增長了10％。一家銀行分支機(jī)構(gòu)的交叉銷售額在一年內(nèi)增長了24％。一家百貨商店的銷售總額在６個月里增長2%。其中的關(guān)鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者,讓他們有時間、有能力、故意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義，并對員工進(jìn)行個別輔導(dǎo)。這些管理者應(yīng)當(dāng)有足夠的時間考慮未來、發(fā)現(xiàn)和解決長期問題,并為潛在的新需求做好計(jì)劃。一線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何思考？在歐洲一家放權(quán)給護(hù)士的醫(yī)院,其護(hù)士長的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線管理人員的角色完全不同：“我是這個團(tuán)隊(duì)的重要一員,我有責(zé)任保證病房護(hù)士得到對的的輔導(dǎo),以改善患者服務(wù)，同時,為病房的整體運(yùn)轉(zhuǎn)做出奉獻(xiàn)。我第一次感到，對于這所醫(yī)院的成功，我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要?！边@樣的一線領(lǐng)導(dǎo)者總是可以幫助員工積極為公司發(fā)展添磚加瓦。不管是官方贊助商，還是非官方伏擊者,都使盡絕招,讓自己更加“犀利”，奪得消費(fèi)者的歡心。成為世界杯贊助商并非一勞永逸。對手的緊逼、巨大的投資回報(bào)需求、挑剔的消費(fèi)者都迫使可口可樂英博們必須比非贊助商做得更好百威英博亞太區(qū)市場副總裁王道曾經(jīng)用如下選擇題測試普通人:可口可樂/百事可樂,阿迪達(dá)斯/耐克,麥當(dāng)勞／肯德基,誰是奧運(yùn)會和世界杯的真正的贊助商?答對的人很少。但這并不影響哈爾濱啤酒成為第一個以官方贊助商身份出現(xiàn)在世界杯的中國啤酒品牌?！俺蔀槭澜绫俜劫澲?，意味著你有好的品質(zhì)、好的管理,符合高的標(biāo)準(zhǔn)。由于國際足聯(lián)對贊助商的篩選自身就十分嚴(yán)格?！蓖醯勒f。成為贊助商并非一勞永逸。對手的緊逼、巨大的投資回報(bào)需求、挑剔的消費(fèi)者都迫使可口可樂英博們必須做得更好,才干讓贊助物超所值。關(guān)鍵是，消費(fèi)者喜歡嗎?草根路線ＶS明星伏擊內(nèi)幕古包頭的球迷海舟，最近無意中看到了百事簽約球星拍攝的一則電視廣告。當(dāng)他看到