學(xué)習(xí)情境八-財務(wù)預(yù)算與控制010203

1.解答：公司需留存的利潤=120×60%=72萬元發(fā)放的股利=100-72=48萬元需對外籌資120-72=48萬元1技能訓(xùn)練計算題4.

解答：（1）如果該公司執(zhí)行的是固定股利政策，并保持資金結(jié)構(gòu)不變，則2011年度該公司分配股利400萬元，2011年未分配稅后利潤600萬元，2012年需要從外部籌集自有資金=1200×80%-600=360萬元。（2）如果該公司執(zhí)行的是剩余股利政策，則2011年度公司可以發(fā)放多少現(xiàn)金股利為：1000-1200×80%=40萬元。2學(xué)習(xí)情境八

財務(wù)預(yù)算與控制3任務(wù)一財務(wù)預(yù)算概述財務(wù)預(yù)算是整個財務(wù)管理體系的重要一環(huán)，是財務(wù)決策的具體化。然而，目前還有不少企業(yè)管理者沒有充分意識到財務(wù)預(yù)算的重要性和必要性，片面的認(rèn)為“企業(yè)只要能夠賣出足夠多的產(chǎn)品獲取高額的利潤就行了”。事實上，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，這種只注重短期銷售業(yè)績的觀點是短視的、不可持續(xù)的。財務(wù)預(yù)算作為一種強大的商業(yè)工具，有助于更好地使財務(wù)決策具體化、可操作化，有助于設(shè)定合理的銷售量、收入、費用和利潤等財務(wù)目標(biāo)。4一、全面預(yù)算的內(nèi)容企業(yè)通常先做財務(wù)決策，然后根據(jù)決策結(jié)果編制財務(wù)預(yù)算，從而確保財務(wù)決策能夠具體化、系統(tǒng)化地執(zhí)行。企業(yè)的財務(wù)預(yù)算并不僅僅是現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計財務(wù)報表的編制，它還涉及日常經(jīng)營過程中的采購、生產(chǎn)、銷售等各個方面的預(yù)算，這些預(yù)算聯(lián)系在一起，就構(gòu)成了全面預(yù)算體系。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算中不可缺少的部分。56全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時期（一般不超過1年）內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營等方面的總體預(yù)算，是為了貫徹、落實企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)計劃目標(biāo)的數(shù)量化說明。全面預(yù)算的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和特種決策預(yù)算（資本化預(yù)算）。核心全面預(yù)算是以業(yè)務(wù)預(yù)算為核心，一般在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，制度生產(chǎn)預(yù)算的美好其他業(yè)務(wù)預(yù)算，以銷售預(yù)算為中心進行各種指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)預(yù)算則是在業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上進行歸類匯總，綜合地反映預(yù)計的財務(wù)成果以及財務(wù)狀況。資本預(yù)算是企業(yè)的長期預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算構(gòu)成了完整的全面預(yù)算體系。7二、預(yù)算管理的組織機構(gòu)1．預(yù)算委員會企業(yè)法定代表人對企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。預(yù)算委員會主要擬定預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的問題，組織審計、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。82．預(yù)算工作組預(yù)算工作組成員包括財務(wù)管理部門和其他部門。財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)審查、報告等具體工作，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，分析差異及原因，提出改進措施和建議。93．預(yù)算執(zhí)行組預(yù)算執(zhí)行單位---企業(yè)所屬基層單位負(fù)責(zé)現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查和考核，預(yù)算執(zhí)行組的主要負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。10三、全面預(yù)算的編制依據(jù)企業(yè)編制預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。1.銷售預(yù)算銷售預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，主要依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。112.生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算,主要是在銷售預(yù)算的基層上,依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及物價水平和期末存貨狀態(tài)編制.為了實現(xiàn)有效管理,還應(yīng)當(dāng)進一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算.123.采購預(yù)算采購預(yù)算預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨量和期末存貨量編制。4.產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。135．制造費用預(yù)算

制造費用預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。146．期間費用預(yù)算

期間費用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售(營業(yè))費用等的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進行編制。其中，科技開發(fā)費用以及業(yè)務(wù)招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應(yīng)當(dāng)重點列示。15四、資本預(yù)算1．資本支出預(yù)算(1)固定資產(chǎn)投資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。16(2)權(quán)益性資本投資預(yù)算。權(quán)益性資本投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(股利)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。17(3)債券投資預(yù)算。債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列人資本預(yù)算。18192.資本籌集預(yù)算（1）債權(quán)性資本籌集預(yù)算。債權(quán)性資本籌集預(yù)算是指長短期借款、發(fā)行企業(yè)債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行企業(yè)債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。20（2）權(quán)益性資本籌集預(yù)算。權(quán)益性資本籌集預(yù)算是指企業(yè)經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃、增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預(yù)算。股票發(fā)行費用，也應(yīng)當(dāng)在預(yù)算中分項做出安排。各種預(yù)算之間的關(guān)系圖21五、財務(wù)預(yù)算的編制程序按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制：1.下達目標(biāo)2.編制上報3.審查平衡4.審議批準(zhǔn)5.下達執(zhí)行22六、財務(wù)預(yù)算的編制方法根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算等方法進行編制。（一）固定預(yù)算與彈性預(yù)算1．固定預(yù)算:又稱靜態(tài)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為惟一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法。適用范圍：一般來說，固定預(yù)算只適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非盈利組織編制預(yù)算時采用。

23固定預(yù)算的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點

編制比較簡單1.缺乏靈活性。固定預(yù)算的編制基礎(chǔ)是事先假定的某一業(yè)務(wù)量水平，無論編制預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平發(fā)生什么變化，都只能按事先假定的業(yè)務(wù)量水平編制。2.缺乏可比性。黨作為編制基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)量水平和實際的業(yè)務(wù)量水平有較大差異時，預(yù)算書和實際數(shù)就會因業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)不同而失去可比性。242.彈性預(yù)算又叫變動預(yù)算，是指以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間依存關(guān)系為依據(jù)，按預(yù)算期內(nèi)能遇見的各種業(yè)務(wù)量水平編制的能適應(yīng)各種情況預(yù)算的一種方法。適用范圍：彈性預(yù)算方法從理論上講適用于編制全面預(yù)算中所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的各種預(yù)算。但從實用角度看，主要用于編制彈性成本費用預(yù)算和彈性利潤預(yù)算等。

25優(yōu)點缺點1.靈活性強2.可比性強1.可控性差，控制力弱2.編制較為復(fù)雜彈性預(yù)算的編制方法業(yè)務(wù)量的選擇：一般來說，可定在正常生產(chǎn)能力的70%～120%之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量或最低業(yè)務(wù)量為其上下限。

彈性預(yù)算的基本模式如下：銷售收入預(yù)算=銷售量×預(yù)算單位售價成本預(yù)算=銷售量×單位變動成本預(yù)算+固定成本預(yù)算利潤預(yù)算=銷售收入－成本預(yù)算對于產(chǎn)品成本中的直接材料、直接人工的彈性預(yù)算只需以預(yù)算期內(nèi)多種可能完成的生產(chǎn)量為基礎(chǔ)，分別乘以單位產(chǎn)品預(yù)算成本（或標(biāo)準(zhǔn)）即可完成預(yù)算的編制。

26（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算1．增量預(yù)算(1)增量預(yù)算方法的含義:是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法。(2)增量預(yù)算方法的假定:第一，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)所必需的。第二，原有的各項開支都是合理的。第三，增加費用預(yù)算是值得的。雖然這種預(yù)算方法比較簡單，但受原有費用項目限制，可能導(dǎo)致保護落后；還容易滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”；并且不利于企業(yè)未來的發(fā)展。

272．零基預(yù)算零基預(yù)算的方法全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制預(yù)算的方法”，簡稱零基預(yù)算，是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所產(chǎn)發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要或可能出發(fā)，進而規(guī)劃預(yù)算期內(nèi)的各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)的一種方法。28零基預(yù)算的編制程序

（1）提出總目標(biāo)，劃分企業(yè)編制預(yù)算的責(zé)任單位，并從最基層責(zé)任單位開始，動員各部門職工，根據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)和分目標(biāo)，討論本部門在預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的費用項目以及費用額，并說明發(fā)生業(yè)務(wù)的性質(zhì)及目的；（2）劃分費用。預(yù)算委員會將提出的全部費用項目按其性質(zhì)分為足額支出的費用項目和酌量支出費用項目兩大類；（3）進行成本—效益分析。即預(yù)算委員會對酌量支出費用項目，進行成本效益分析，看每項費用支出能帶來多大的效益，并按分析的成本效益率大小順序排列；（4）按照排列順序，首先將資金分配給那些必須開支的費用項目，然后再將剩余資金在酌量成本的費用項目之間按照成本效益率的大小順序進行分配。29零基預(yù)算的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點（1）可以合理有效地進行資源分配，將有效的資金用在刀刃上，事項資源的最優(yōu)化利用；（2）可以充分發(fā)揮各級管理人員的積極性，促進各預(yù)算部門精打細(xì)算，量力而行，合理使用資金，提高資金利用效果。（3）特別是用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門預(yù)算的編制與控制。編制過程耗費大量時間，工作量大，對管理人員的專業(yè)能力要求也比較高。30（三）定期預(yù)算與滾動預(yù)算1.定期預(yù)算定期預(yù)算是以不變的會計期間作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。31優(yōu)點缺點能夠使預(yù)算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。1.遠期指導(dǎo)性差；2.靈活性差；3.連續(xù)性差2.滾動預(yù)算滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期永遠保持12個月的一種方法。32優(yōu)點缺點（1）透明度高。由于編制預(yù)算不再是預(yù)算年度開始前幾個月的事情，而是實現(xiàn)了與日常管理的緊密銜接，可以使管理人員始終能夠從動態(tài)的角度把握住企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠期的戰(zhàn)略布局，使預(yù)算具有較高的透明度。（2）靈活性強。由于滾動預(yù)算能根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行情況結(jié)合各種因素的變動影響，及時調(diào)整和修訂近期預(yù)算，從而使預(yù)算更加切合實際，能夠充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用;（3）連續(xù)性突出。預(yù)算工作量較大滾動預(yù)算的編制方法:編制時，每過一個季度，立即根據(jù)前一個季度原預(yù)算執(zhí)行情況，對以后季度進行修訂，并追加一個季度的預(yù)算。這樣逐期向后滾動、連續(xù)不斷地預(yù)算形式規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動。在本年第一季度至第四季度的預(yù)算執(zhí)行過程中，需要在第一季末根據(jù)當(dāng)季預(yù)算的執(zhí)行情況，修訂第二季度至第四季度的預(yù)算，同時補充第二年第一季度的預(yù)算；第二季度末根據(jù)當(dāng)季預(yù)算的執(zhí)行情況，修訂第三季度至第二年第一季度的預(yù)算，同時補充第二年第二季度的預(yù)算，依此類推。33任務(wù)二全面預(yù)算的編制一、日常業(yè)務(wù)預(yù)算（一）銷售預(yù)算在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)實行以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定購的經(jīng)營原則，因此銷售預(yù)算就成了全面預(yù)算的起點，也是其他預(yù)算的基礎(chǔ)。銷售單一產(chǎn)品的企業(yè)，銷售預(yù)算應(yīng)提供產(chǎn)品的銷售量、銷售單價和銷售金額的資料，可分季或分月編制。34[例8－1]宏達公司預(yù)計2012年全年銷售量為630件產(chǎn)品，每個季度的銷售量為100件、150件、180件、200件，銷售單價為200元。假定本季度實際收到的銷售所得現(xiàn)金為本季度銷售額的60%，其余40%現(xiàn)金在下一季度收到。上年末應(yīng)收賬款的余額為5000元（不考慮增值稅）。銷售預(yù)算編制如表8－1所示。表8－1宏達公司2012年銷售預(yù)算單位：元第四季度的預(yù)計銷售收入的40%的金額為16000元(40000×40%)將在下年的第一個季度收回。（二）生產(chǎn)預(yù)算該預(yù)算是所有日常業(yè)務(wù)預(yù)算中惟一只使用實物量計量單位的預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算中的產(chǎn)品預(yù)計生產(chǎn)量可用下列公式計算：預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末產(chǎn)品存貨量-預(yù)計期初產(chǎn)品存貨量應(yīng)該注意銷售量、生產(chǎn)量和庫存量之間應(yīng)保持一定的比例關(guān)系，避免儲備不足產(chǎn)銷脫節(jié)或超儲積壓等現(xiàn)象。36[例8－2]承前例，宏達公司各個季度的期末存貨按下一季度銷售量的10%預(yù)計。預(yù)算年度期初產(chǎn)品庫存量為10件，期末產(chǎn)品庫存量為20件.則生產(chǎn)預(yù)算編制如表8－2所示。表8－2宏達公司2012年生產(chǎn)預(yù)算37預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末產(chǎn)品存貨量-預(yù)計期初產(chǎn)品存貨量（三）直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算是指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)因組織生產(chǎn)活動和材料采購活動預(yù)計發(fā)生的直接材料需用量、采購數(shù)量和采購成本而編制的一種經(jīng)營預(yù)算。預(yù)計直接材料采購量=預(yù)計生產(chǎn)需求量+預(yù)計期末材料庫存量-預(yù)計期初材料庫存量在實際工作中，材料采購預(yù)算一般還要附有“預(yù)計現(xiàn)金支出計算表”，以便于編制財務(wù)預(yù)算。38（四）直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算的編制也是以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進行的，編制的方法一般是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算中的預(yù)計生產(chǎn)量和直接人工工時定額，得出預(yù)計的直接人工工時，然后再乘以小時工資率，就可以算出生產(chǎn)預(yù)計的直接人工成本。如果產(chǎn)品的生產(chǎn)需要兩個或者兩個以上工種，則要先按工種類別分別計算，然后匯總。39[例8－4]接前例，假定宏達公司生產(chǎn)產(chǎn)品只有一個工種，該工種每小時工資為5元，單位產(chǎn)品需要直接人工小時數(shù)為4小時，據(jù)此編制人工預(yù)算，如表8－4所示。表8－4宏達公司2012年直接人工預(yù)算表40課堂練習(xí)P252計算題1.41（五）制造費用預(yù)算

42[例8－５]接前例，根據(jù)有關(guān)資料，編制2012年度制造費用預(yù)算，如表8－5所示。

根據(jù)直接人工預(yù)算，直接人工工時總量2560小時（前面已算出）變動制造費用分配率=2560/2560=1.00（元/小時）固定制造費用分配率=6400/2560=2.50（元/小時）（六）產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算是指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)每種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。編制預(yù)算時，相關(guān)數(shù)據(jù)分別來自直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和銷售預(yù)算。44（七）銷售及管理費用預(yù)算在編制預(yù)算時，可將銷售及管理費用總額按成本性態(tài)分為變動性和固定性兩大類。變動銷售及管理費用預(yù)算額=各項標(biāo)準(zhǔn)費用x各期預(yù)計銷售量固定銷售及管理費用在相關(guān)范圍內(nèi)是固定不變的，企業(yè)可以根據(jù)情況逐項審核，制定固定銷售及管理費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。在編制銷售及管理預(yù)算的同時還要編制現(xiàn)金支出預(yù)算。45二、特種決策預(yù)算（資本支出預(yù)算）特種決策預(yù)算是企業(yè)設(shè)計長期投資及重大資本經(jīng)營舉措的財務(wù)預(yù)算，這種預(yù)算通常是企業(yè)為一些不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)活動所編制的預(yù)算。包括為購置、更新、大修、擴建固定資產(chǎn)、取得無形資產(chǎn)和對外長期投資而編制的預(yù)算，和企業(yè)繳納稅費、發(fā)放股利而編制的一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算。46二、特種決策預(yù)算（了解）[例8－8]為了形成開發(fā)新產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，宏達公司決定2012年建造一條新的生產(chǎn)線，年內(nèi)安裝調(diào)試完畢，年末交付使用。該固定資產(chǎn)的明細(xì)項目及分次支付的時間表如8－8所示。預(yù)計發(fā)生固定資產(chǎn)投資10000元。為籌措該項投資所需資金，宏達公司決定于年初發(fā)行票面利率為8%、每年末支付一次利息、預(yù)計發(fā)行收入為5000元的公司債券（建設(shè)期利息計入固定資產(chǎn)原值）；于第二季度增發(fā)股本為10000元的普通股（假定不因此而形成資本公積）。宏達公司根據(jù)以上資料編制2012年資本支出預(yù)算如8－8所示。

48該項目建設(shè)期為1年，2012年應(yīng)付公司債券的利息為400元，該利息必須資本化，計入固定資產(chǎn)原值，則：預(yù)期完工的固定資產(chǎn)價值=10000+400=10400（元）表8－8宏達公司2012年資本支出預(yù)算單位：元三、財務(wù)預(yù)算的編制（一）現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)由業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算所引起的現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出以及融通資金而編制的預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算具體包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺、現(xiàn)金的籌集與運用四個部分。491.現(xiàn)金收入：銷售業(yè)務(wù)現(xiàn)金收入是預(yù)算期現(xiàn)金收入的主要來源，除此之外還包括預(yù)算期初的現(xiàn)金余額。2.現(xiàn)金支出：包括直接材料采購支出，直接人工成本支出，制造費用現(xiàn)金支出，銷售以及管理費用現(xiàn)金支出，資本支出現(xiàn)金支出，交納稅費和股利支出等。3.現(xiàn)金余缺：預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收入總計與現(xiàn)金支出總計的差額。4.現(xiàn)金的籌集與運用：如果企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金不足，就可以通過向銀行借款或者出售證券等方式來籌集資金彌補現(xiàn)金不足；如果現(xiàn)金多余，就可以通過短期投資、購買證券等方式進行有利的投資活動。5051現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)該按年分季分月編制。由于季度或月份內(nèi)籌集和運用資金的時間不易確定，因此，借入資金和發(fā)行有價證券取得資金的時間通常在季初或月初，而歸還借款本息和短期投資的時間通常算作季末或月末。[例8－9]宏達公司2012年度在上述營業(yè)預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制現(xiàn)金預(yù)算。假如2012年年初現(xiàn)金余額是4000元，第一季度預(yù)交企業(yè)所得稅500元，以后每季度預(yù)交企業(yè)所得稅1000元，第二季度支付股利4000元，短期借款期初借入，每季末支付利息。每季末現(xiàn)金余額的額定范圍是4000-5000元.表8－9宏達公司現(xiàn)金預(yù)算

（二）預(yù)計利潤表的編制預(yù)計利潤表是指以貨幣形式綜合反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動成果計劃水平的一種預(yù)算。該預(yù)算需要在銷售預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等基礎(chǔ)上編制。通過編制利潤表預(yù)算，可以對企業(yè)的盈利水平有一個大致的了解。如果編制的利潤表預(yù)算與企業(yè)的目標(biāo)利潤有較大差異，就需要調(diào)整部門預(yù)算，設(shè)法達到預(yù)定的目標(biāo)。53依前例，根據(jù)有關(guān)的預(yù)算資料，編制宏達公司2012年度的預(yù)計利潤表，如表8－13所示。

表8－10宏達公司預(yù)計利潤表單位：元

2012年（三）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表與實際的資產(chǎn)負(fù)債表在內(nèi)容、格式上應(yīng)保持一致。編制資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是以資產(chǎn)負(fù)債表期初數(shù)為基礎(chǔ)，充分考慮利潤表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算的相關(guān)數(shù)據(jù)對資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益期初數(shù)的影響編制而成的。55宏達公司2012年度的預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表如表8－11所示。表8－11宏達公司2012年預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表單位：元

2012年12月31日

財務(wù)預(yù)算并不是一經(jīng)制定就固定不變的。它是建立在一系列假設(shè)及估計的基礎(chǔ)上，因此預(yù)算存在一定的局限性。在推薦預(yù)算的過程中如果出現(xiàn)較大差異，就應(yīng)對財務(wù)預(yù)算作適當(dāng)修正，以提高財務(wù)預(yù)算的合理性、客觀性和正確性，發(fā)揮財務(wù)預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。57任務(wù)三內(nèi)部控制一、內(nèi)部控制的基本概念（一）內(nèi)部控制的特征及目標(biāo)：內(nèi)部控制，是指由企業(yè)董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。58特征：1.主體是單位內(nèi)部人員2.客體是單位內(nèi)部的經(jīng)濟活動3.內(nèi)部控制是以職責(zé)分工為基礎(chǔ)的控制手段4.具有層次性59目標(biāo)：1.實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2.提高經(jīng)營的效率和效果3.確保財務(wù)會計報告及管理信息的真實可靠4.保證資產(chǎn)的安全完整5.遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求60（二）內(nèi)部控制的基本要素1.內(nèi)部環(huán)境：包括組織結(jié)構(gòu)、管理理念、治理層參與程度、員工的誠實性和道德觀、人力資源政策與實施、內(nèi)部審計機制等。2.風(fēng)險評估：包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。3.控制措施：包括授權(quán)控制、審計批準(zhǔn)控制、職責(zé)分工控制、預(yù)算控制、會計系統(tǒng)控績效考評控制、信息技術(shù)控制等。614.信息與溝通：包括信息的手機機制及在企業(yè)內(nèi)部和與企業(yè)外部有關(guān)方面的溝通機制等。5.監(jiān)督檢查：包括對建立并執(zhí)行內(nèi)部控制制度的整體情況進行持續(xù)性監(jiān)督檢查，對內(nèi)部控制的某些方面進行專項監(jiān)督檢查，以及提交相應(yīng)的檢查報告、提出有針對性的改進措施等62二、內(nèi)部控制制度設(shè)計的原則全面性原則重要性原則制衡性原則適應(yīng)性原則成本效益原則63三、內(nèi)部控制的一般方法內(nèi)部控制的一般方法主要包括：職責(zé)分工控制、授權(quán)控制、審核批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護控制、會計系統(tǒng)控制、內(nèi)部報告控制、機構(gòu)及活動分析控制、績效考評控制、信息技術(shù)控制等。64內(nèi)部控制案例分析

---涼茶之爭事件65王老吉紅綠之爭，俗稱中國商標(biāo)第一案——價值1080億元的“王老吉”商標(biāo)合同爭議案。隨著“王老吉”商標(biāo)仲裁結(jié)果公布，歷經(jīng)10余年將王老吉做成價值千億的品牌的加多寶集團被裁定不能繼續(xù)使用王老吉商標(biāo)。/v_show/id_XNDA0NDM5Mzc2.html66

1997年廣州藥業(yè)集團（下稱“廣藥集團”）無力經(jīng)營旗下品牌王老吉，將其內(nèi)地的商標(biāo)使用權(quán)租賃給香港鴻道集團，授權(quán)鴻道子公司加多寶在內(nèi)地生產(chǎn)紅罐裝王老吉，廣藥集團則自主生產(chǎn)綠盒裝王老吉。2000年，雙方續(xù)約至2010年5月。

王老吉成長史2002年之后，加多寶成功的品牌營銷使王老吉迅速在內(nèi)地躥紅，其銷售額從2002年的1.8億元飆升至2007年的90億元。鴻道集團看到了涼茶行業(yè)的廣闊前景，2003年，鴻道集團通過賄賂原廣藥集團副董事長、總經(jīng)理李益民，再次將合同續(xù)至2020年5月。2004年，李益民受賄案東窗事發(fā)，2005年李益民被判處無期徒刑，行賄人陳鴻道棄保潛逃，至今仍在追捕中。68思考：在此仲裁之前，加多寶是否有機會避免損失？企業(yè)的內(nèi)部控制又有哪些漏洞最終導(dǎo)致了加多寶的失敗呢？

691.忽略了內(nèi)部控制的目標(biāo)2.戰(zhàn)略制定不合理，戰(zhàn)略風(fēng)險過大

3.無形資產(chǎn)管理不到位

4.風(fēng)險評估過程缺失

加多寶的失敗原因分析一、內(nèi)部控制的目標(biāo)首先，忽略了內(nèi)部控制的目標(biāo)。我國2008年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)是：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整。廣藥集團之所以能夠勝訴，最關(guān)鍵的原因是雙方于2003簽訂的續(xù)租合同是通過行賄達成的，這違反了我國《合同法》的規(guī)定，因此合同無效。一、內(nèi)部控制的目標(biāo)另外，我國《商標(biāo)法》規(guī)定，注冊商標(biāo)的有效期為10年，有效期滿后必須申請續(xù)展注冊。鴻道集團在2003年就簽下了長達17年的商標(biāo)授權(quán)許可合同，顯然是不受法律保護的。鴻道集團的內(nèi)部控制忽略了企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)當(dāng)合法合規(guī)這一重要目標(biāo)，使得續(xù)約不成立，是導(dǎo)致加多寶損失的主要原因。企業(yè)的長期發(fā)展有賴于法律的保護，沒有堅實的法律基礎(chǔ)，企業(yè)或許在一段時間內(nèi)發(fā)展較快，但不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定第二，戰(zhàn)略制定不合理，戰(zhàn)略風(fēng)險過大。加多寶公司支柱產(chǎn)品是紅罐王老吉，沒有紅罐王老吉就沒有加多寶。因此，加多寶是產(chǎn)品品牌運營商，而非企業(yè)品牌運營商，而紅罐王老吉的商標(biāo)所有權(quán)并不是加多寶，換句話說，王老吉只是廣藥集團寄養(yǎng)在加多寶旗下的干兒子，隨時有可能被親爹叫走。因此，加多寶的戰(zhàn)略存在兩種風(fēng)險，第一，依靠單一品牌，一旦王老吉品牌出現(xiàn)類似三鹿、雙匯的事件，那么加多寶將很難翻身；第二，加多寶所依附的品牌“王老吉”是租來的，不是親生兒子