外包企業(yè)生產計劃與采購管理剖析

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企業(yè)生產計劃與采購管理講師：翟光明2016.8.9-102第一部分如何構建高效的生產計劃與物料控制運作體系——解決跨部門協(xié)作問題的關鍵3市場需求多變與營銷預測不準，導致生產計劃變動頻繁。部分供應商服務水平不高，質量不穩(wěn)定,供貨不及時。技術更新快，庫存風險大，控制難度高。進口長周期、國產化質量不理想。多品種小批量生產，生產柔性與成本之矛盾突出?？绮块T協(xié)調和溝通不夠，信息傳遞慢。物料配套、生產質量及技術更改、設備故障等問題影響生產均衡。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范。采購、質保、工程溝通不充分，物料質量問題不能得到迅速處理，影響生產。沒有成熟或有理論基礎的物流相關算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。一、目前制造企業(yè)物流管理有待解決的問題特殊要求4采購采購計劃設計跨部門關系管理要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的

采購、銷售、技術設計、財務等部門之間的良好協(xié)作是提高運作效率和對客戶需求反應的關鍵質量實施計劃項目實施物流運輸同步采購同步物流運輸計劃客戶生產銷售二、為什么要把生產計劃與物料控制作為生產運作管理的靈魂。運輸客服銷售訂單執(zhí)行51、典型的跨部門協(xié)作不良的問題包括過量的庫存缺貨計劃性差周期長需求多變生產柔性差客戶滿意度低預測不準物流不暢積壓62、跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性業(yè)務程序不完善人際關系影響業(yè)務操作的規(guī)范性部門之間未建立為內部客戶服務與過程評審監(jiān)督體制管理機構設置不夠完善，信息溝通不暢、反應慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！7三、如何建立高效的生產與物料控制體系

——一個目標、四大功能合與三個一體化一個目標：提高快速反應能力，降低運作成本四大功能整合：外協(xié)采購、生產計劃、物料計劃、倉儲功能整合三個一體化管理：主生產計劃與作業(yè)計劃一體化管理倉庫庫存與生產現(xiàn)場庫存一體化管理倉儲物流與生產現(xiàn)場物流一體化管理8五、生產計劃與物料控制業(yè)務分工與操作十大程序程序接收訂單召集訂單運作會議訂單交期回復訂單錄ERP系統(tǒng)

MaintainMPS執(zhí)行生產計劃及物料需求計劃物料跟進及庫存控制倉庫入庫與配送生產進度跟蹤通知出貨審批請購9第一部分

如何構建高效的產銷協(xié)調體系10預測不準，生產計劃變動頻繁生產作業(yè)計劃與主生產計劃脫節(jié)采購周期長、部分供應商交貨不及時、質量不穩(wěn)定產品不合格，影響交貨未配置完善的SAP生產管理信息系統(tǒng)，停留在手工作業(yè)層面上BOM更改頻繁,信息溝通不及時庫存數(shù)據不準確，不是缺料及時積壓過多切換，產能未得到最好利用產品品種過多，缺乏標準化質量缺乏標準，驗收工作不順利一、目前產銷協(xié)調不良暴露出的十大主要問題111、批量客戶化生產的內涵2、三點共識銷售部門如何承擔起引導客戶的責任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案——銷售計劃達成率設計部門如何進行價值工程分析和推進標準化，降低成本設計開始——標準化計劃完成率PMC如何整合客戶需求和產能資源，提高生產效率，降低生產成本——生產計劃達成率與庫存周轉率二、產銷協(xié)調的共識

——批量客戶化生產12降低成本滿足個性化需求客戶化生產批量整合資源設計標準化計劃整合材料利用價值工程分析引導客戶功能引導交期引導交量引導推遲制造實現(xiàn)顧問式銷售業(yè)績評估銷售額銷售訂單執(zhí)行率銷售訂單變化率業(yè)績評估準時交貨率訂單完成率庫存周轉率PMC銷售如何解決個按訂單生產與降低成本的矛盾13高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產銷配合密切。銷售、生管、制造須步調—致。產銷計劃與出貨計劃由PMC與銷售兩部門共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產銷配合更順利。PMC應充分預計產能和物料供應變化的可能性，并及時與銷售部門溝通。銷售部門應掌握生產與成品庫存動態(tài)銷售部門應深度了解客戶需求計劃變化的可能性，并及時與PMC溝通。三、產銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調——全面性產銷管理141）產銷計劃、生產計劃、出貨計劃之掌握而達到更佳的產銷配合生產、銷售、庫存計劃表銷售計劃=上旬需求+追加152）定期產銷協(xié)調會議制度1、銷售及業(yè)務狀況；2、出貨狀況及客戶要求。會議檢討內容資料準備1、生產計劃及生產異動狀況；2、產能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。生產管理部門銷售部門其他部門有關人員、設備、材料……等產銷事項。1、上一周產量報告；2、產量差異原因及分析；3、下一周生產預定活動狀況及協(xié)調事項；4、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調事宜。SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard如何提升協(xié)調會效果？

——建立立案制16產能分析定量化品質水平分析定量化設備故障率分析及修復周期定量化瓶頸物料采購周期標準化庫存水平標準化最小批量標準化動態(tài)排產和生產信息動態(tài)成品庫存信息其他部門須給銷售與計劃部門提供的標準和信息17

訂單負荷大于生產能力時的協(xié)調重點根據輕重緩急，協(xié)調出哪些訂單？明確哪些是重點客戶，哪些是一般客戶，哪些客戶可協(xié)調解決？選擇哪些產品出貨最有利？產品數(shù)量出多少有利于生產的安排？出貨的總數(shù)量是多少？必須有保留的時間，以利于緊急插單使用。1718(1)檢討避免組織不協(xié)調造成的緊急訂單(2)確立“期間內生產計劃不變更”之插單原則。(3)預留3％～5％的產能以應付急需。(4)利用半成品、成品修改。(5)利用加班支援等內部協(xié)調方式處理。(6)利用外包、調貨等外部資源。(7)采用分批交貨、產品修改等客戶協(xié)調方式。(8)其他(例如專案處理等)四、緊急訂單的處理1）不可處理緊急訂單產能無法滿足物料采購周期無法滿足工藝需要更改2）可處理緊急訂單19第三部分

生產計劃的基礎數(shù)據分析及測定劃20一、生產計劃的五大基礎分析及數(shù)據測定內容

生產計劃的標準內容作業(yè)計劃的標準⑴作業(yè)及加工的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準；⑵作業(yè)及加工制程別的負荷基準。日程計劃的標準⑴基準日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件計劃的標準⑴零件構成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產出率擬定庫存計劃的標準⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持211）設定標準工時的時機新產品上線，需要計算制造成本時；作業(yè)方法變更、流程變更，需要重新設定生產能力時；需要掌握共同作業(yè)項目的效率時；需要確認以往標準工時是否符合現(xiàn)狀時；需要追求更精益的管理方式時。1.標準工時測定2）標準工時設定方法秒表法影像法（VTR法）定時間標準法（PTS法）采樣分析法準資料法經驗估算法22標準工時的制定秒表時間研究法制訂的人員掌握專業(yè)的動作分析、時間研究方法和技能以及具有優(yōu)秀品質、良好判斷能力的專業(yè)人員。企業(yè)中一般由IE工程師擔任制訂的基本條件A.標準的工具、物料、設備擺放和工作環(huán)境；B.標準的作業(yè)動作、流程和方法；C.標準的庫存數(shù)量測量工具秒表+攝像機重要條件操作者已完全熟悉工具、設備的和使用方法實施流程確定研究項目→告知研究對象→研究準備→選擇操作者→記錄時間值→績效評價→適當寬放→確定標準工時標準準備時間1）標準準備時間的組成在御前工作完成和當前工作開始之間發(fā)生的所有事件，按發(fā)生階段可以分為：A.班前/班后準備時間：班前準備、產品切換和班后整理等；B.班中準備時間：原料拆卸/交換、輔料交換等。2）標準準備時間的制訂方法A.預定時間系統(tǒng)法B.經驗估計法C.也有一部分企業(yè)不考慮標準準備時間的設定，認為該值中的大部分時間為無增值時間是需要改善的。寬放制定寬放時間的組成--用于調整和補償不可避免的延遲和其他合法中斷延遲的時間，一般由：生理寬放+基本疲勞寬放+可變疲勞寬放+特別寬放（管理寬放、政策寬放）例如：5%生理寬放+4%基本疲勞寬放+1%可變疲勞寬放（即1小時做出56分鐘的產能就可以了）標準工時測定23產量正常產量最大產量指歷年來生產設備的平均使用量.指生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高負荷量.分為和（1）產量規(guī)劃生產能力生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在一定的時間內所能生產的產品數(shù)量,產能通常以標準直接工時為單位.（2）生產能力的掌握能力（人/機）=1個月開工日數(shù)×每天平均實際工作時間×開工率×人員或機械（臺）數(shù)人員開工率=出勤率×（1-間接作業(yè)率）機械開工率=開機率×（1-故障率）2.產能24（3）產能分析不準的十大原因生產數(shù)量過少，卻換過多設備故障物料質量不穩(wěn)定性計劃變動BOM更改操作人員變動設備使用組合客戶需求突然增加三停工藝不穩(wěn)定25生產能力確定的步驟：1）決定毛產能：毛產能是個理論值，它是個理想值或者可以說是個標準參考值，作為以后計算實際產能的基準。假定所有的機器每周工作7天，每天工作3班，每班8小時且沒有任何停機時間，這是生產設備在完全發(fā)揮最理想的狀態(tài)下的最高生產潛力。以車床為例，可用車床有10臺，每臺配置車工1人，總人為10人。按每周工作7天，每天3班，每班8小時，10人。車床周毛產能標準工時=10×7×3×8=1680工時。（4）生產能力確定的步驟26此計算基于每周的工作天數(shù)，每臺機器排定的班數(shù)和每班的工作時數(shù)，這是算完毛產能的進一步修正，但仍不足以代表有效產出的實際產能。

實際上機器每周計劃開5天，每天2班，每班開10小時，因此：車床計劃產能標準工時=10×5×2×l0＝1000工時時。2）決定計劃產能：3）決定有效產能：有效產能是以計劃產能為基礎，減去因停機和良率所造成標準工時損失。良率損失，包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時。

機器生產有機器檢修、保養(yǎng)、待料等時間，實際的工作時間達不到計劃時間，且生產的產品有不良品，因此，車床有效產能標準直接工時=1000×80%×90%＝720工時。273）如何定量分析有效產能的影響因素計劃標準工時工作時間目標設備良好率物料在線合格率切換有效產能(工時)100080%90%100%0次(100%)720100080%90%99%1次(95%)667.1100080%90%98%2次(90%)635.046、生產能力不足時的對策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調整日程計劃，部分工作后推；4、增加零時用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設備。28三、負荷

負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。為使生產計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。1、負荷計劃的目的和標準目的：1）負荷、能力的實態(tài)把握；2）確保生產量與交期的對策與警報；3）維持生產的適當作業(yè)率。計劃標準：1）基準負荷：每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。2）基準能力：對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。292、負荷計劃四個步驟1）依產品別、制程別計算出負荷；2）依機械（人員）別、制程別作負荷合計；3）進行負荷、能力的比較、分析；4）對負荷、能力進行調整，使之一致。30案例:某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃：

產品ABC數(shù)量300500200交期30天客戶訂單明細表：產品制程使用機械標準工時/個A①甲0.32(H)②乙0.24(H)③甲0.18(H)④丙0.15(H)B①乙0.34(H)②丙0.08(H)③甲0.25(H)C①甲0.43(H)②丙0.25(H)設備產能表31設:1.甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械

2.機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺

3.機械能力（單機）=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)產品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)1、產品別、機械別負荷計算32機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①502、基準能力計算:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)3、機械別、制程別負荷計算33A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）100200300400500600540(能力)361(負荷)180242(負荷)360(能力)甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）135(負荷)4、負荷、生產能力分析調整負荷、生產能力累計表產能負荷圖最大產能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰影部分為作業(yè)中的工作量）日期工時余力負荷正常產能

作業(yè)／工時／產能分析圖工作內容周期非周期寬放異?？冃Ъ庸と》?.備料2.機器調整3.檢查4.清潔

……1.私事2.疲勞3.遲延

……1.不良2.機器故障3.換模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工時／產能周期工時／產能標準工時／產能最適當工時／產能實際生產工時／產能地地工時／產能1.生產能力生產系統(tǒng)在一定期間能夠提供的最大產量(capacity)<例>汽車公司,臺.鋼鐵公司,噸.煉油公司,桶.標準生產能力(nominalcapacity):與一天的生產數(shù)無關,在正常運行條件下一定時間內的最大產量(不包括加班,臨時雇傭)-最大生產能力(peakcapacity):包括加班,臨時雇傭,如,1天的某幾個小時或1個月的某幾天,短期維持的生產能力維持生產能力(sustainedcapacity):用正常的方法能夠持續(xù)維持的生產能力-四、生產設備（人員）計劃2.作業(yè)時間-總標準作業(yè)時間=生產量×(單位標準準備時間+單位標準作業(yè)時間)+(所需批次×每批標準準備時間)-總實際作業(yè)時間=總標準作業(yè)時間生產效率(組織效率×作業(yè)者效率×機器效率)-所需生產手段量

(機械,勞動力)總實際作業(yè)時間一定期間內單位生產手段的可能作業(yè)時間=<例>生產單一產品的某一公司,下月需求是200個,現(xiàn)無庫存.單位產品的標準準備時間是0.5小時,標準作業(yè)時間是3小時.200個產品分別由10個Batch生產,每個Batch的標準準備時間是4小時,組織效率100%,作業(yè)者效率95%,機械效率90%.若下月22個工作日(每日8小時作業(yè))需要幾臺機器?總標準作業(yè)時間=200×0.5+3)+10×4=740小時總實際作業(yè)時間=740/(1×0.95×0.9)=865.5小時所需機器=865.5/(22×8)=4.9(約5臺)3.設備（人員）計劃步驟預測未來需求設備決策之后應決定設備位置且考慮以下因素1)市場因素:需求地點及競爭者的位置2)費用因素:運輸費用,電/煤氣/自來水等的公共費用,人工費,稅金,土地費用,建筑費用等3)無形因素:社會對相關產業(yè)的態(tài)度,法律/地區(qū)性限制,考慮發(fā)展后的空大小,氣候,相鄰的便利設施及娛樂設施等決定生產能力的追加量制定生產能力變更對應方案設備決策方案評價(1)(2)(3)(5)(4)4.人工效率與經驗曲線（熟練度）1.一般手工操作（工位或生產線）熟練度標準如下﹕作業(yè)經驗時間效率熟練度1個月

50%2個月

70%3個月

90%4個月或以上

100%2.人工生產效率指標41第四部分

主生產計劃（MPS）與生產作業(yè)計制定42一、生產計劃的內涵

一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃；一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。43市場需求管理“主計劃“管理供貨管理市場銷售管理庫房&運送流程支持供應商市場客戶生產聯(lián)合計劃原材料原材料生產計劃反饋成品/半成品機會反饋定單定單&查詢成品&客戶服務商業(yè)戰(zhàn)略質量31567

庫存水平&運送(成品,半成品,自制件,原材料)生產能力長期&中期供應需求銷售預測招聘,評估&培訓物流信息流系統(tǒng)支持組織/結構原材料生產2材料供應4成品上海電氣股份某工廠主計劃總體流程44二、生產計劃的內容生產什么——產品名稱、規(guī)格生產多少——數(shù)量或重量在哪里生產——部門、車間什么時候生產——期限、交期2、生產計劃的實質

生產計劃滿足客戶的三要素滿足生產的三要素交貨期品質成本材料人員設備45三、生產計劃內容及訂立依據

說明種類計劃內容訂立計劃依據注意事項3~6個月生產計劃1、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生產數(shù)量；2、批量。1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產品月份批生產數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)定其生產計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃。月份生產計劃1、當月各規(guī)格/機種生產數(shù)量及生產日期；2、生產別部門/單位；3、批量。1、3~6個月生產計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當月份各種產品生產數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、本月和次月的生產計劃；2、考慮人力、材料、機械等各項生產資源的配合。46月度主計劃制定流程物控部將組織月度主計劃聯(lián)席會議，收集各部門反饋意見，最終制定中長期的銷售、庫存計劃和短期生產計劃。流程步驟輸出任務文檔和工具流程負責部門時間審核、修改銷售計劃審批后的月度銷售計劃審核月銷售計劃進行相應校正校正后的銷售計劃下發(fā)至生產部、物控部、財務部電子表格書面報表總經理每月倒數(shù)第5天制定主計劃主計劃草案物控部制定主計劃草案電子表格書面報表物控部每月倒數(shù)第4天A.1A.2進行主計劃聯(lián)席會議主計劃修該建議總經理、生產部、物控部、財務部、市場銷售部共同參與主計劃聯(lián)席會議并提出修改意見回顧上一期段計劃執(zhí)行情況根據銷售采購情況制定月度資金計劃電子表格書面報表總經理物控部每月倒數(shù)第3天A.3制定月度資金計劃月度資金計劃電子表格書面報表財務部每月倒數(shù)第2天A.4合并、制定銷售計劃月度銷售計劃草案統(tǒng)計未執(zhí)行訂單情況收集代理商銷售預測收集OEM銷售預測修正并填制月度銷售計劃電子表格書面報表銷售市場部每月倒數(shù)第6天A.5審核銷售計劃計劃反饋意見生產部、財務部審閱并提出反饋意見電子表格書面報表物控部每月倒數(shù)第4天A.6修改、下達主計劃月度主計劃采購計劃生產計劃庫存計劃根據各部門反饋意見制定月度主計劃電子表格書面報表物控部每月倒數(shù)第2天A.747合并、制定銷售計劃A.1已簽訂單進行主計劃聯(lián)席會議制定主計劃修改、下達主計劃生產計劃A.3A5地區(qū)銷售預測-2天-3天采購計劃-4天-5天月度主計劃將關注未來6個月的銷售預期。該流程由物控部負責全程監(jiān)控。審核、修改銷售計劃A.2-6天審核銷售計劃A.4制定月度資金計劃A.6A.7資金計劃物料需求計劃實際庫存量在途里量采購周期最小采購量維修備件月度主計劃制定流程供應商產能供貨份額最小包裝數(shù)供貨方式生產進度48四、生產計劃編排要素（一）——條件人力負荷=（標準工時×生產數(shù)量）/實有工時設備負荷，=（工序標準工時×生產數(shù)量）/（實有工時×實際稼動率）物法人Man機環(huán)準時到/備料率，=準時到/備料批次/總到/備料批次生產效率生產效率=實際產出工時/實際投入工時環(huán)境因素工作環(huán)境，如天氣等因素而對生產效率、工藝品質的影響波動測需求預測銷售部門三個月預測計劃，一個月確認計劃49短期——周生產計劃：在滿足五大編排要素的前提下，生產部門日常生產執(zhí)行的唯一標準。通常情況下，有2周的連續(xù)滾動排產。中期——月生產計劃：每月進行整體分析、指導各生產要素的前期準備與相應調整（生產、物料、銷售）；長期——mps主生產計劃：以推移圖的方式，結合現(xiàn)有訂單與forecast狀況，動態(tài)體現(xiàn)各生產要素的負荷狀況，以指導訂單的評估、物料和生產的準備、以及訂單的需求。生產計劃編排要素（二）——時間跨度：50準確性：按照計劃準確的達成后，需滿足當初設計的目的（如標準工時.BOM.存貨周轉、產量等）。穩(wěn)定性：第一周的生產計劃不能隨意更改、變動，要保持計劃的穩(wěn)定性與權威性。連續(xù)性：前后工序間、上下周計劃間，時間與數(shù)量都必須保持連續(xù)性，不能斷節(jié)或自相矛盾?？蓤?zhí)行性：生產部門的資源（五大要素）可以滿足計劃的執(zhí)行。異常防范性：也即彈性準備，預防、避免生產過程中的異常發(fā)生而致使計劃的延誤或反復調整生產計劃編排要素（三）——計劃需具備的特點51五、生產計劃程序預測銷售計劃接單庫存計劃必須生產的產品及數(shù)量負荷計劃(調整)編制月生產計劃日程計劃各種安排及準備著手生產生產能力負荷基準52產品確認單資源提供生產計劃下達生產任務物料準備生產準備工藝準備批量生產執(zhí)行作業(yè)計劃生產檢驗產品檢驗糾正、預防不合格產品的處理產品內部審核產品入庫六、生產計劃執(zhí)行流程53

生產計劃與物料配合程序及涉及的崗位1、業(yè)務流程單位、部門或崗位2、接受訂單銷售部門3、設計工程部門4、生產計劃PMC生產計劃5、物料分析與請購PMC物料計劃6、物料采購采購部門7、送貨供應商8、收發(fā)料物料倉儲9、制造制造部門10、成品入庫成品倉儲11、成品發(fā)貨成品倉儲54生產計劃量的確定生產計劃量=該期間銷售計劃量＋

期末產品庫存計劃量（安全庫存）－期初產品庫存量月份銷售計劃量期末庫存（安全庫存）現(xiàn)有庫存期初外協(xié)計劃量生產計劃量生產計劃完成量11000套20040020060060021000套200600200400100031200套20020041000套200外協(xié)計劃量生產計劃計算表案例55月份生產計劃表項目產品期初庫存4月5月6月生產銷售庫存生產銷售庫存生產銷售庫存數(shù)量計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計802862501162462808227629068負荷工時(H)每個產品平均=10(H)×生產數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生產部日期:2015年3月25日期間:2015年4月至2015年6月批準日期:

審核:

編制:

案例：56銷售別、產品別生產計劃表

月別項目

月

月

月

月產品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量銷售別：□內銷□外銷日期：

年

月

日共

頁第

頁說明：1、生產計劃周期：3~6個月；

2、編制日期：每月25日提出；

3、批量：訂單號、計劃批量。57月份生產計劃表NO批號產品名稱數(shù)量金額制造單位生產日期預定出貨日期備注開工完工本月份工作天數(shù)：

天日期：

年

月

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頁58七.周生產計劃編排流程銷售訂單與需求預測物料狀況分析設備負荷分析人力負荷分析生產效率分析執(zhí)行計劃生產第2周生產計劃第1周生產計劃進度追蹤，異常處理計劃與進度的一致訂單評審2周的生產計劃成品入庫物控確認物料需求生產做好前期準備研發(fā)品保工藝協(xié)助成品入庫第2周需求+第1周追加準備結果追蹤與調整第2周執(zhí)行生產計劃調整計劃與進度的一致59日程計劃是生產管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產預先設定時間、順序、不同產品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內容。企業(yè)的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。八、生產日程計劃60生產日程計劃體系生產計劃月生產計劃周生產計劃(制程別)(作業(yè)日程表)日生產命令(作業(yè)別)(生產日程表)出貨計劃基準日程1.標準工時表2.途程表3.產能負荷分析表(生產計劃)(生產日程)(制造日程)(操作日程)61（一）日程計劃擬定4個關鍵1、決定基準日程按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產預定依基準日程、生產能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產計劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準備充分的作業(yè)準備及生產日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。62（二）日程計劃實施8個步驟1.依生產計劃決定月別生產計劃；2.依基準日程決定產品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產日程表明確產品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機臺別開工及完工日；7.確認日程計劃的前期生產準備；8.必要時，調整/修訂日程計劃。63（三）影響日程計劃的八大因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產狀況的確實掌握；7.設備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調整的必要性。64（四）日程計劃追求的目標1）縮短生產周期；2）減少在制品；3）作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4）實現(xiàn)最終產品組合裝配的同步化。65基準日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時間輔助寬裕2、基準日程的構成（五）基準日程—日程計劃的標準1、基準日程的目的基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。66基準日程表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設計采購加工裝配檢驗試車次序號〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準日程11天前9天前7天前4天前1天前基準日開始日完工日67生產日程表序號品名規(guī)格單位計劃量日期123……282930部門：

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頁68案例分析：生產作業(yè)計劃制定

本公司接受了A產品的訂單，數(shù)量是1臺，交貨期為12月25日。作為生產管理人員，必須制訂能符合適時提供要求的日程計劃。請問下列零部件與工序的日程以幾天為好。①零部件d的磨床工序開工日②零鄰件丙的車床工序完工日③零部件甲的鑄造工序開工日④用于購買零部件戊的訂單發(fā)出日有關編制日程計劃的數(shù)據庫如下：6970①零部件d的磨床工序開工日：②零鄰件丙的交貨日：③零部件甲的鑄造工序開工日：④用于購買零部件戊的訂單發(fā)出日：生產作業(yè)計劃制定購買材料車床磨床d加工順序711、生產計劃執(zhí)行的影響因素銷售部門沒有進行銷售預測，沒有制定適當?shù)匿N售計劃。銷售部門沒有對訂單進行評審，沒有根據企業(yè)的生產能力接單，大量超額度接受訂單。生產部門沒有進行完善的產能分析。計劃部門的生產計劃與銷售部門的銷售計劃不同步。物料計劃與生產計劃不能協(xié)調同步進行。物料進度經常延遲或品質經常不良。關鍵性機器設備保養(yǎng)不善，經常有故障，修理時間太長。生產過程中品質不穩(wěn)定，頻頻出現(xiàn)返工或返修。生產進度控制不好，不能與生產計劃同步。緊急加單或臨時取消訂單太多，生產計劃變更頻繁。實際生產能力未達到預定的標準生產能力?！ぞ拧⑸a異常對策722.生產異常的掌握①建立異常情況及時呈報機制；②由生產實績與計劃預定對比以了解掌握；③設定異常水準以判斷是否異常；④運用目視管理以迅速獲得異常信息；⑤設定異常表單以利異常報告機制運作；⑥會議檢討，以使異常問題凸顯；⑦定期對生產資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。733.生產異常的反應①訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正；②交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門；③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正；④生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告；⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。744.生產進度異常因應對策表異常項目異常現(xiàn)象因應對策計劃不當(應排未排)影響生產及交貨1.報告/通知相關部門2.依交期管理制度處理應生產未生產影響生產進度1.生產看板反應2.發(fā)出異常報告通知相關部門3.應至少于排程日前3天具體反應應完成未完成應入庫未入庫影響出貨1.生產看板反應2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應補生產(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產命令755.交期作業(yè)及管制重點管制項目作業(yè)及管制重點交期設定1.銷售部門依據“產能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據“排程原則”及“產能負荷分析”編制“生產計劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調相關部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡單”通知相關部門;2.生管部門修改“交期預定表”,并發(fā)出“進度修訂通知”調整“生產計劃”.生產異常1.依對異常的原因分析,采取相應的對策;2.影響“交期”的責任部門,向生管部門呈報“延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調“交期”的修正.76第五部分

拉動加工生產方式與自動喂料裝配生產方式77一、柔性計劃與均衡生產豐田公司的投產順序計劃只下達給產品總裝線。換句話說，在生產現(xiàn)場，只有最后一道道工序才有投產順序計劃。除此之外，其它工序都沒有生產計劃表。生產指揮系統(tǒng)將依據由實際需求和產品生產周期時間所確定的投產順序計劃，陸續(xù)發(fā)出“現(xiàn)在生產什么，生產多少”的指令。這就是豐田公司的柔性生產計劃。1、柔性生產計劃78年度銷售計劃年度生產計劃年度負荷計劃年度力工能力計劃月度生產計劃應付需求變化的方案月訂貨量日訂貨量生產順序計劃下達總裝線裝配汽車用看板向上游發(fā)送加工指令用看板向協(xié)作廠發(fā)送供貨指令利潤預測資金預測通知協(xié)作企業(yè)年度計劃月度計劃日計劃和順序計看板管理柔性生產計劃程序791）產品數(shù)量均衡均衡化生產的第一項內容就是產品數(shù)量均衡，即生產線上日的產品產量基本保持衡定。2）產品品種均衡僅有產品數(shù)量方面的均衡化是不夠的。因為市場需求是豐富多樣的，所以生產必須要滿足多樣性的市場需求。換句話說，在單位時間里盡可能生產出多種產品。2、均衡化生產803）混合裝配均衡化生產使上游工序負荷平穩(wěn)非均衡化生產使上游工序閑忙不均（1）均衡取料，使上游工序負荷平穩(wěn)（2）交錯排程，提高工作效率81

看板是精益生產方式實現(xiàn)從后道工序向前道工序取貨的“拉動式”的準時化生產所采用的工具?？窗逋ǔＪ且环N卡片，上面記載有零部件型號、取貨地、送貨地、數(shù)量、盛放的工位器具型號及盛放量，看板本身周轉張數(shù)和本張看板作為第幾張等等事項，二廠以此作為取貨、運輸、生產的指令和信息。用看板為工具來實現(xiàn)準時化生產的管理方法，稱為看板管理。1、看板管理的定義二、看板管理82“拉動式”生產的基本原理是用戶（后工序）在需要的時候向前工序取所需的品種和數(shù)量的零部件，而前工序只生產后工序取走的數(shù)量。在生產現(xiàn)場，看板傳遞用戶（后工序）需要的信息，轉達生產和運輸?shù)闹噶?，揭示生產中出現(xiàn)的矛盾和問題，對于節(jié)減工時、減少庫存，消滅次品，防止再次發(fā)生故障等，都起著巨大的作用。2、看板的作用(1)指令作用(2)控制過量制造和過量運送的作用(3)信息作用(4)防止生產和運送不良品作用(5)表明問題所在和管理庫存的手段(6)微調計劃的作用83為使看板真正發(fā)揮上述的各種作用，看板運行中必須嚴格遵守下列規(guī)則：----后工序帶看板到前工序取貨；----工序中按摘下生產看板的順序和數(shù)量進行生產；3、看板運行的規(guī)則84看板運行必須要具備一定的條件，要循序漸進地創(chuàng)造好運行的條件再逐步推行，否則不會取得滿意的效果。它所要求的基本條件是：----必須是以流水作業(yè)為基礎的生產；----生產秩序要穩(wěn)定，生產能徹底均衡，工藝規(guī)程，工藝流程執(zhí)行良好，工序質量能控制；----設備、工裝精度良好；----原材料、外購件供應的數(shù)量、質量有保證，能源供應可靠；----企業(yè)內部，生產現(xiàn)場的制造、檢驗、運輸工序合理化，平面布置合理化。4、看板管理實施的條件85空取料看板取料看板計劃：加工總量500只加工批量100只（100只/箱））A2A31）單看板使用示意圖總裝空取料看板取料看板A1空取料看板1111111111111111111111115、看板管理方式86單看板管理的基本原理如下②看板收集箱內的這張看板就自動地向工序B發(fā)出了生產指令，表明“有零部件被取用，應立即生產并予以補充”。于是，工序B就根據生產看板上所指示的“零件名稱”、“生產數(shù)量”等信息，加工生產該種零件。加工完畢后，工序B把剛才的那張生產看板附著在裝放剛剛加工完零件的箱子上，最后，把它們放在生產看板所指定的在制品存放處，補充被領取走的零部件。③當工序B的作業(yè)人員進行生產的時候，他也需要使用必要的零件制品。此時，他就會到前工序A領取所需要的零件。在領取的同時，他也會把附著在零件箱上的看板取下，放入工序A的看板收集箱中。同樣，這張看板就會自動地向工序A的作業(yè)人員發(fā)出生產指令。依此類推，直至原材料采購或外加工訂貨。①總裝配線C上的作業(yè)人員接到生產指令后，立即到前工序B領取存放著的必要的零部件，進行產品裝配。在取走某零部件的同時，作業(yè)人員把附著在該零件箱上的生產看板摘下，放在工序B的看板收集箱內。C組裝B加工A加工拉動拉動補充補充87取料看板取料看板計劃：加工總量500只加工批量100只（100只/箱））A2A32）雙看板使用示意圖取料看板A1111111111111111111111111生產看板生產看板生產看板取料看板取料看板生產看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板取料看板88雙看板管理的基本原理1、當總裝配線C接到生產指令時，作業(yè)人員便開始使用總裝配工序存放的零部件進行產品組裝。同時，作業(yè)人員把掛在零部件箱上的取料看板摘下，將其放入看板收集箱內。2、搬運人員看到收集箱內的看板后，就如同接到了取料指令。于是，他便帶著這張取料看板和一只空箱到前工序B的在制品存放處領取看板所指示的零部件。3、該搬運人員根據取料看板所指示的信息領取到所需要的零部件之后，立刻將原來掛在該零部件箱上的生產看板取下，并將其放入工序B的生產看板收集箱內。與此同時，他將隨身帶來的取料看板掛在領取到的零部件箱上，并把帶來的空箱子放在指定處。最后，他將領取到的零部件和取料看板—同送回總裝配線，放在看板所指定的物品存放處。4、工序B的作業(yè)人員看到生產看板收集箱中的生產看板后，便得知“已有零部件被取用，須立即生產并予以補充”。于是，作業(yè)人員便根據生產看板所指示的信息，生產加工必要數(shù)量的必要零部件5、零部件加工完畢之后，將生產看板掛在裝放剛剛加工出來的零部件的箱子上，并將它們一同送往看板所指定的物品存放處，以便后工序的搬運人員在需要的時刻前來領取。C組裝B加工A加工拉動拉動896、看板管理的六項原則后道工序只在必要的時刻，從前道工序領取必要數(shù)量的必要前道工序僅僅生產被后道工序領取的零部件。決不允許把不合格品傳往后道工序。沒有收到看板時，不得進行任何作業(yè)。各工序要均勻地領取零部件。不斷地減少看板數(shù)。90三、JIT與MRPⅡ1、適用于不同的生產環(huán)境系統(tǒng)；JIT適用于生產高度重復性產品的，而MRPⅡ則適用于批量生產、按用戶訂單生產、產品多變等不同的生產環(huán)境。MRP以計算機為工具，需要一定的硬件，軟件投資費用高；而JIT的物料計劃、能力計劃、車間控制都可以由人工系統(tǒng)完成，不一定需要有計算機系統(tǒng)。912、管理的范圍不同

MRPⅡ管理的范圍比JIT廣，它能用于計劃工具、維修等其他活動的物料需求，輔助財務計劃。MRPⅡ集成一個企業(yè)生產管理的許多功能，它能作為一個經營戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，也可作為一個生產控制系統(tǒng)使用。

3、管理思想的差異

JIT起源于日本，它與在美國發(fā)展起來的MRP系統(tǒng)不同，體現(xiàn)了兩國不同的管理思想及對待庫存、批量、質量、提前期不同的處理方式。物料管理精髓—實現(xiàn)3個“不”：不斷料、不呆料、不囤料物料計劃與庫存控制的職責物料管理的職能，就是追求5個“R”：適時（RightTime）適質（RightQuality）適量（RightQuantity）適價（RightPrice）適地（RightPlace）一、物料管理系統(tǒng)

企業(yè)物料管理系統(tǒng)的二大基本功能：日常管理：主要有用料計劃與控制、采購作業(yè)、倉儲管理。持續(xù)改善：重點是物料利用、消耗控制、成本削減。

二、如何制訂物料計劃常備性物料需求計劃：所謂常備性物料，指長期需用或能通用的物通常采用存量計劃采購。專用性（批次生產性）物料需求計劃：所謂專用性（批次生產性）物料，就是必須有訂單，才會去購買的物料，通常不保有存量。三、現(xiàn)代物流計劃（MRP、MRPⅡ、ERP）

94準確時間準確地點準確物料MRP的主題MRP系統(tǒng)的工作程序

掌握正確可靠的生產計劃和生產作業(yè)計劃；正確地編制產品結構圖；正確掌握庫存資料；正確規(guī)定采購交貨日期定貨周期和訂購批量；確定各種材料和零件的總需要量及實際需要量；照實際需要量，向采購部門發(fā)出采購通知單。產品結構與零部件的分解桿尾塑料塑料芯管100000圓珠筆1件110000筆趕1件1110000112000113000桿身墊環(huán)120000筆心121000芯桿122000油墨1件件件件克件件111100克克克克克11111件件件1111211201211101212101211211211111212001211000.050.10.030.150.050.0010.005112100111100塑料帶鋼芯頭圓珠珠座銅絲A銅絲B213450產品結構層次克注:采購或外協(xié)自加工完工日期倒排計劃123桿身注塑塑料采購墊環(huán)外協(xié)電鍍沖環(huán)鋼帶采購桿尾注塑塑料采購筆桿筆芯桿芯組成芯頭組成圓珠筆加工鋼絲采購珠座加工鋼絲采購芯管成形塑料采購油墨采購提前期的確定總裝物料管理精髓—實現(xiàn)3個“不”：不斷料、不呆料、不囤料物料計劃與庫存控制的職責物料管理的職能，就是追求5個“R”：適時（RightTime）適質（RightQuality）適量（RightQuantity）適價（RightPrice）適地（RightPlace）四、物料管理系統(tǒng)物料管理三大系統(tǒng)結構銷售計劃生產計劃物料需求現(xiàn)有庫存、在途量采購周期最小采購量訂貨點、安全庫存BOM分解，制作物資需求清單采購計劃下訂單、催貨生產計劃物料計劃采購與跟催物料需求計劃到貨跟蹤與付款崗位物流部業(yè)務流程框架物資倉儲管理與配送生產作業(yè)計劃（生產作業(yè)計劃）JITPMC供應商產能供應商份額物料需求作業(yè)計劃倉儲管理營銷中心生產計劃與物流管理程序TA：最高庫存量B：訂貨點C：最低庫存量定量定貨控制法訂貨點=訂貨周期內的需求量訂貨提前期+安全庫存有需求、有計劃提前期ABC流動庫存安全庫存緊急訂貨周期內的庫存量平均每天需用量×經常儲備合理天數(shù)五、庫存控制方法1某一物料的保險儲備量可用下列方法確定。舉例說明，某種材料的統(tǒng)計資料如所示，若要確保庫存安全性達到95%，則計算安全庫存量步驟及方法如下：表2某種材料的預測用量和實際用量的統(tǒng)計資料表安全庫存量=Z

——標準差Z——在一定服務水平下，標準正態(tài)分布表對應的數(shù)值=標準差=≈9.35(t)在95%服務水平下，Z=1.64（查3-4）安全庫存量=Z=1.64×9.35=15.33(t)即，安全庫存量為15.33t，缺貨可能性為5%。在實際工作中，也用經常儲備定額乘以適當?shù)谋ｋU系數(shù)來計算安全庫存量。安全庫存設置月份預測用量（t）實際用量預測與實際之差差異的平方1260250+101002220225-5253260275-152254230240-lO1005275280-5256270260+101007245240+5258270280-10100合計

700(1)預測不準需建立的安全庫存標準正態(tài)分布表106例如：某企業(yè)5月份鋼材到貨情況如下表1所示。表1鋼材到貨情況表1中，5月31日的40t未加入總量，因為這40t的間隔期要到6月份去計算。根據表中資料，可計算得到5月份平均間隔天數(shù)為：

2040平均采購間隔天數(shù)=——————=7.84（天）≈8（天）

260這種方法適用于供貨來源較多，供應間隔期不穩(wěn)定，需用量較大的物料。確定采購間隔期除考慮采購數(shù)量限額和需求量外，還要考慮供應商供貨周期、最小供貨量、供應商產能及運輸物流成本等因素。批次鋼材購入日期鋼材購入數(shù)量（t）每批到貨間隔期加權數(shù)第一批5月1日606360第二批5月7日709630第三批5月16日8010800第四批5月26日505250第五批5月31日-40

合計

260

2040（2）應對供應商缺貨情況的安全庫存設置安全庫存=平均每日需要量×安全庫存天數(shù)107測算保險儲備天數(shù)有以下二種方法按平均誤差天數(shù)確定保險儲備天數(shù)平均誤期天數(shù)，是根據報告期實際采購間隔天數(shù)中，超過平均供應間隔的那一部分，以加權平均的方法計算出來的?！疲看挝锪先霂鞌?shù)×誤期天數(shù)）平均誤期天數(shù)（保險儲備天數(shù)）=————————————————∑每次供應物料入庫數(shù)例如，按上述表3-2有關資料計算，平均供應間隔期為8天，超過8天的誤期有兩次，分別為9天和10天，每次誤期天數(shù)分別為1天、2天，則平均誤期天數(shù)計算如下：

70×1＋80×2平均誤期天數(shù)＝————————≈2天

70+80定期訂貨控制法：當必須在固定時間間隔（每周，一個月兩次等）下訂單時，使用固定訂單問隔模型。在每一個訂貨點面臨的問題是，應該下一個（固定）問隔訂多少貨？如果需求是可變的，各個周期的訂貨批量當然就不同。優(yōu)缺點：由于定期觀察其需求，固定間隔系統(tǒng)A、B、C分類法中的A細項控制得很緊。另外，當兩個或兩個以上細項來自同一個供應商時，成組訂貨能節(jié)約訂貨、包裝與運輸費用。而且，它還可能是無法監(jiān)控庫存消耗時的唯一實用方法。另一方面，固定間隔系統(tǒng)使得在給定缺貨風險下大量持有安全庫存成為必要，因為它需要防備整個訂貨間隔期內的缺貨期），這樣就增加了持有成本。并且還要發(fā)生定期的檢查費用。五、庫存控制方法2月份需求預測安全庫存現(xiàn)有庫存(期初）在途量計劃采購量實際需求11000套60020040020060060021000套200600200400100031200套20020041000套200如何通過合理確定生產計劃將庫存控制在最低水平？月物料計劃：物料計劃量=需求量+安全庫存-現(xiàn)有庫存-在途量110A級年度貨幣量最高的庫存。品種只占庫存總數(shù)的15％，庫存成本卻占到總數(shù)的70％～80％。B級是年度貨幣量中等的庫存，品種占全部庫存的30％，占總價值的15～25％。C級只占全部年度貨幣量的5%，但庫存品種卻占庫存總數(shù)的55％。ABC分析法ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類。五、庫存控制方法3111112建立在ABC分類基礎上的策略：對A類存貨的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系對A類存貨的現(xiàn)場控制應更嚴格，實施動態(tài)盤點。對A類存貨實施JIT采購。預測A類存貨應比預測其他級存貨更為仔細精心。對C類存貨適當加大進貨批量，減少進貨次數(shù)。對B類存貨給予一般控制113庫存采購部生產部工程部倉庫銷售部計劃部（一）庫存原因魚刺分析質保部六、庫存分析方法供應商管理部1141151、如何設置供應鏈管理職能對庫存影響的權重1、）設置影響庫存量大小的主要因素2）供應鏈有關部門、崗位匯總3）以過去一年的發(fā)生次數(shù)為基點，確定庫存影響的權重（二）權重指數(shù)分析116序號影響因素項數(shù)1超計劃采購152生產計劃取消采購訂單未取消103買錯24多買35提前買36BOM更改87物料計劃不準78客戶訂單取消39客戶需求變更810供應商供貨品種不配套1011供應商供貨數(shù)量不匹配2512供應商超量供貨3013盤點遺漏或錯誤514帳物不符415車間不及時退料616質量未及時驗收1合計1402010年物料積壓按項目統(tǒng)計數(shù)據117序號部門項數(shù)權重指數(shù)（%）1采購部3323.52計劃部753銷售部1174車間64.15倉庫53.56技術工藝部85.77供應商開發(fā)部65468質保部42.8合計1401002010年物料積壓按部門統(tǒng)計數(shù)據118F=F0（1+ΔF0）2、評價供應鏈管理質量水平指數(shù)變化對庫存的影響F0——原來水平權重指數(shù)ΔF0——項目變化程度F——現(xiàn)在水平指數(shù)第一步：分析影響庫存的因素，將其設置為項目第二步：統(tǒng)計去年影響庫存因素的項目數(shù)第三步：按部門匯總影響庫存因素的項目數(shù)第四步：計算各部門庫存因素的項目數(shù)的比重，并設置為權重指數(shù)F0119序號影響因素項數(shù)1退料不及時42生產計劃取消采購訂單未取消33買錯44多買35提前買36BOM更改37物料計劃不準48客戶訂單取消29客戶需求變更610供應商供貨品種不配套811供應商供貨數(shù)量不匹配1512供應商超量供貨1113盤點遺漏或錯誤214帳物不符915車間不及時盤點和退料416未及時質量驗收8合計892011年物料積壓按項目統(tǒng)計數(shù)據120第五步：統(tǒng)計今年影響庫存因素的項目數(shù)第六步：按部門匯總影響庫存因素的項目數(shù)第七步：計算項目變化程度（ΔF0)第八步：計算現(xiàn)在指數(shù)F121工作質量改進對庫存的影響20102010201120112011序號部門項數(shù)權重指數(shù)（%）F0項數(shù)項目數(shù)變化率（%）ΔF0變化指數(shù)（%）F1采購部3323.517-48.412.262計劃部754-42.82.863銷售部1178-275.114事業(yè)部64.14-33.32.745倉庫53.51122.24.286技術工藝部85.73-62.52.167供應商開發(fā)部654634-47.724.388質保部42.881005.6合計1401008960F=F0（1+ΔF0）第七部分物料跟催業(yè)務與交期管控1232、采購訂貨方式訂單訂貨VMI計劃訂貨ERP系統(tǒng)需求拉動MILK-RUN方式LCL拼箱業(yè)務搜集信息詢價比價，議價評估要樣決定請購訂購協(xié)調，溝通催交驗收付款。1、采購的一般流程七、采購訂單跟催與交期管理124123456789101112總需求2705070100015020010008020160預期收到量50現(xiàn)有庫存量（期初）2902020凈需求量50100015020010008020160計劃發(fā)出量平均每周需求量=100件；提前期=2周；庫存費用=0.2元/件；調整費用=90元/次

某企業(yè)A原材料的需求情況如下：如何確定進貨批量？二、采購批量的確定期末庫存125按需定量(Lot-for-Lot)

即為滿足某一期凈需求按需求發(fā)生的頻率逐次分別確定訂購批量?？傁嚓P費用=庫存費用+采購（調整）費用=400.2+890=728元適合:供應商適時供貨和采購費用比庫存費用較低的情況。經濟訂購批量(EOQ)

經濟訂購批量是指采購費用、調整費、與倉儲費用合成后的相關總費用最低的批量?？傁嚓P費用=庫存費用+采購（調整）費用=11500.2+390=500元.適合:需求較穩(wěn)定的情況。周期訂購批量(POQ)

批量等于事先決定的固定數(shù)目周期間的凈需求之和?？傁嚓P費用=庫存費用+采購（調整）費用=8800.2+390=446元.適合:需求多變的情況。如何確定進貨批量？126

緊急訂單

供貨商脫期

超出預算的損耗

產品設計臨時改變

庫存記錄不正確

資金流轉問題

人為疏忽

特發(fā)事件1、物料短缺八大原因三、物料跟催127規(guī)范圖樣和采購文件的要求。選擇合格的供應商。品質保證協(xié)議驗證方法協(xié)議解決爭端協(xié)議進貨驗證控制采購記錄。2、確保供應商準時交貨的七個關鍵：1283、如何預防供應商延期交貨1）在下單后，定期打電話去廠商詢問生產進度；2）找時間去訪問供應商，了解生產進度的狀況；（就是所謂的進度控制）3）了解過程中，如有發(fā)現(xiàn)供應商說跟做的方式有很大的出入時，盡快向對方的負責人及高層管理員報告，及投訴；4）要不斷地在電話中提醒廠商的交期責任，要讓對方保證產品生產決不為人為因素而造成交貨期的不準時；5）隨時準備好后備的供應商1294、供應商準時交期管理十種方法計劃審核法生產會議逼迫法實績管理法盯人逼迫法分批采購法量購批入法責任賠償法進度表監(jiān)控法預警法:3~5日管理,出貨提示法異狀報告法130第六部分如何構建高效的工廠物料配送體系——傳統(tǒng)倉儲如何向物料配送轉化1311、領料方式、送料方式配送制利弊分析領料方式：車間根據生產計劃，到倉庫領料，車間人員增加，車輛往返多，物料占用控制難，倉庫管理被動。送料方式：車輛往返多，倉庫人員多，成本高，物料批量大。配送方式：倉庫根據生產作業(yè)計劃和看板，及時進行車輛和人員調度，將物料準時配送到工位?？梢詼p少車輛往返和送貨人員數(shù)量，小批量配送，有利控制車間物料占用。配送方式，采用拖車或人工發(fā)送。拖車與叉車不同，具有經濟性（拖車幾萬元，叉車30萬元以上）、安全性、高效率（可掛幾節(jié)）、占通道小。一、倉儲、配送與在線物料一體化管理——工廠物流發(fā)展趨勢1322、為什么要實行物料配送減少與車間物料交接點數(shù)環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，減少車間物料管理人員。準時化（JIT）配送，有利于控制生產物料占用。有利于及時發(fā)現(xiàn)不良品或缺料。有利于監(jiān)督物料生產消耗和浪費。3、如何通過排序、JIT配送，減少車間人員揀貨時間浪費視頻案例分析：日本日產汽車兩種不同的物流方式帶來的啟示133所謂倉儲與生產現(xiàn)場物料管理一體化管理就是倉儲管理延伸到生產現(xiàn)場。即由傳統(tǒng)的生產領料或倉儲送料向配送轉化。傳統(tǒng)領料或送料方式下，車間物料由材料員負責管理，倉儲部門與車間必須進行物料數(shù)量交接，常常因數(shù)量差異進行交涉，導致作業(yè)環(huán)節(jié)多，效率低，物流不暢。

實現(xiàn)配送初期應通過改變車間材料員的歸屬關系，即歸屬倉儲員與車間材料員同歸屬物流部，材料員的工作職責與地點不改變。二、如何建立物料配送體系1、如何打破部門界限，實行倉儲與生產現(xiàn)場物料管理一體化134倉庫與線邊物流規(guī)劃——物流主管跟蹤物料到達與生產需求動態(tài)——物流主管業(yè)務協(xié)調——物流主管到貨卸貨——收貨員驗收與督促——倉管員上架儲存——倉管員包裝、流通加工、分裝、分揀——倉管員配送與容器回收——物流員物料損耗分析與控制——物流主管系統(tǒng)維護——信息員2、如何進行倉儲、配送與在線物料管理崗位責職定位1353、如何處理一體化配送中車間缺料的扯皮問題改進包裝，實行工位器具目視化倉庫做到包裝物料裝整齊，有序，數(shù)量一目了然。對A類物料實行數(shù)量交接。對B類物料數(shù)量不交接。缺料由倉庫補料（除非發(fā)現(xiàn)車間人員原因導致），并及時分析原因對C類物料定量發(fā)貨，不進BOM。對原包裝缺料，車間會同倉庫現(xiàn)場記錄、拍照，向供應商索賠。提倡誠信文化氛圍，獎勵誠信行為1361、物料緩沖區(qū)域功能規(guī)劃（1）物料緩沖區(qū)域功能物料緩沖區(qū)，用于直接滿足生產加工、裝配需要的物料暫時存放的區(qū)域。（2）物料緩沖區(qū)規(guī)劃要求物料緩沖區(qū)一般設在車間內，靠近生產加工區(qū)域。應根據物料體積、重量、與倉庫的距離、生產加工節(jié)拍及對物料消耗的速度進行規(guī)劃。確定是否需要設置貨架（為便于作業(yè)和先進、先出，一般采用滑移架）確定包裝方式和最小單元包裝數(shù)量確定需求信息傳遞方式確定物料存?。ㄅ渌停┓绞诫娮訕撕炄⒐S物流規(guī)劃與物流優(yōu)化方案137（3）緩沖區(qū)物料庫存設置根據確定的第二天生產計劃和配送頻次，由配送員到倉庫領料發(fā)往緩沖區(qū)，系統(tǒng)作物料轉業(yè)車間的操作。體積大的部品按小時有倉庫直送工位。緩沖區(qū)建立通用件安全庫存，不進BOM倒沖，直接發(fā)往工位出現(xiàn)在線物料質量問題，由緩沖區(qū)補料，然后，去倉庫辦理超