2023年完整版組織行為學二考前復習

《組織行為學(第二版）》2023０4考試考前復習資料辨析題復習指導1.職權(quán)和權(quán)威是一回事。解答:錯誤。職權(quán)是由于個人居于某個職位而獲得的，屬于領(lǐng)導者的職位權(quán)力(或者完全理性的影響力）。由組織賦予的角色權(quán)力,與個人自身因素沒有直接的關(guān)系。權(quán)威更多地是建立在信任與敬佩的基礎(chǔ)之上。權(quán)威來自領(lǐng)導者個人自身的知識、才干,特別是吸引人的個性品質(zhì)。這種權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍?、態(tài)度，進而改變行為,并且這種改變是長期而穩(wěn)定的。它是一種內(nèi)隱的,間接的，以內(nèi)推力的方式起作用的權(quán)力。對于領(lǐng)導者來說，職位權(quán)利和個人權(quán)力都是不可缺少的，但后者在領(lǐng)導影響力方面更是長期與持久的因素，對領(lǐng)導行為效果能產(chǎn)生重大影響。2．面對一切沖突，都不能回避退縮。解答:錯誤。這種方式在下面這些情況下也許是適當?shù)?問題很小或只有短暫的信息來有效解決沖突；當事方在當時沒有足夠的信息來有效解決沖突；沖突一方的權(quán)力太小,沒有機會形成變革;其別人可以更有效地解決沖突。３.對于整個組織的效率和效能來說,組織政治行為是一個潛在的威脅。解答:對的。組織政治行為對組織也許產(chǎn)生的負面影響涉及：扭曲組織目的、濫用資源、導致紛爭、導致挫折緊張、不妥升遷、不利于協(xié)調(diào)溝通、破壞組織形象等。4.工作設計的理念由最初的工作專業(yè)化轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的工作豐富化。解答：對的。工作設計的發(fā)展,經(jīng)歷了第一階段:工作專業(yè)化(19世紀初——２0世紀40年代)，第二階段，工作的輪換和擴大化(２０世紀40——６0年代)；第三階段,采用現(xiàn)代的方法（20世紀６0年代至今）。這種現(xiàn)代的方法重要是把工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化。5.能力和活動沒有必然聯(lián)系。解答:錯誤。能力是直接影響活動效率，保證活動得以順利進行的心理特性。能力總是和活動緊密聯(lián)系。一方面，人的能力總是在活動中形成和發(fā)展，并在活動中得到具體表現(xiàn)；另一方面，從事某種活動又必須有一定能力作為條件和保證。人若離開活動,其能力不僅無法形成和發(fā)展,并且也失去了它存在的意義和作用。因此,該判斷是錯誤的。6.管理者在決策之前以及決策過程中收集的信息越多越好。解答：錯誤。管理者在決策之前以及決策過程中盡也許地通過多種渠道收集信息,作為決策的依據(jù)。但這并不是說管理者要不計成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時,要進行成本——收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益)超過因此而付出的成本時，才應當收集信息。因此,適量的信息是決策的依據(jù),信息過大固然有助于決策水平的提高,但是對組織而言也許不經(jīng)濟，而信息過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策收不到應有的效果,該判斷錯誤。7．膽汁質(zhì)的人對本職工作不專注,經(jīng)常更換工作單位,不能成為很好的員工。解答:錯誤。每種氣質(zhì)類型的人都有其適合的工作。膽汁質(zhì)的人相信實實在在的事業(yè)，不相信虛的東西,最外在的氣質(zhì)特性是外向性、行動性和直覺性。他們能對周邊發(fā)生的事冷靜注視、以旁觀者的態(tài)度對待。因此比較適宜做記者、作家、圖案設計師、實業(yè)家、護士、公司中外勤工作、業(yè)務員、營銷員等外向型的職業(yè)。雖然膽汁質(zhì)人一般來說與細致性工作無緣,他們中的一部分人不拘于眼前的勝負,而專注于行動,熱情地向自己的權(quán)限挑戰(zhàn),但他們對工作崗位的適應性也很強，在策劃及一般事務類的工作崗位可以干得很杰出。因此,該判斷是錯誤的。8.工作績效的評價越高,情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾的水平就越高。解答:錯誤。情感承諾和連續(xù)承諾與工作績效之間存在不同的關(guān)系。上級對個人工作績效的評價與他們的情感承諾水平呈正相關(guān)。但對于連續(xù)承諾來說,這種關(guān)系卻是負相關(guān)，較高的連續(xù)承諾是與低水平的績效評價相聯(lián)系的。規(guī)范承諾也與績效正相關(guān)，但是和情感承諾相比,規(guī)范承諾的作用是短暫的，一旦個體認知到行為已經(jīng)符合規(guī)范了,規(guī)范承諾對行為的影響限度就會減弱。因此,該判斷錯誤。論述題復習指導1．組織行為學有哪些研究取向？各個研究取向的特點是什么?解答:組織行為學的研究重要有三種取向:微觀、中觀和宏觀取向。①微觀研究取向注重于個體特性或小團隊中的個體行為。②中觀研究取向研究群體行為和管理過程。特別側(cè)重于研究群體動力機制、領(lǐng)導行為和管理決策模式等。同時，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。③宏觀研究取向進行組織層面的分析和研究，特別是對組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應的考察。關(guān)注組織整體設計、多重組織因素作用下人員特性、組織結(jié)構(gòu)和管理程序之間的交互影響。2.試述波特和勞勒的綜合型激勵模式的重要內(nèi)容及其對管理的啟示。解答：在該模式中,波特與勞勒把激勵過程當作外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果互相作用的統(tǒng)一過程。理論強調(diào),先有績效才干獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足限度反過來又影響以后的激勵價值。人們對某一作業(yè)的努力限度，是由完畢該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后也許獲得獎勵的盼望概率所決定的。很顯然,對個體的激勵價值愈高,其盼望概率愈高，則他完畢作業(yè)的努力限度也愈大。同時,人們活動的結(jié)果既依賴于個人的努力限度,也依賴于個體的品質(zhì)、能力以及個體對自己工作作用的知覺。該理論還指出,對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同盼望結(jié)果的一致性。假如激勵等于或者大于盼望所獲得的結(jié)果，那么個體便會感到滿足。假如激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱,那么人們就會喪失信心。從模型中可以看到,激勵不是一種簡樸的因果關(guān)系,要使激勵產(chǎn)生預期效果,就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目的設立、公平考核等一系列的綜合因素,還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋?；诖?波特和勞勒提出了以下幾個環(huán)節(jié)來改善管理人員的激勵工作:(1）判斷出每個人想要的結(jié)果；（2)擬定組織目的需要如何的業(yè)績表現(xiàn)。（３)確認這個業(yè)績是可以達成的。（4）把個人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。（5)對各種沖突、矛盾的預期情形作全面的分析。(6)保證優(yōu)厚的報酬。（７）保證整個制度的公平性。3．結(jié)合實踐說明組織應當何時采用激進式變革?激進式變革有哪些優(yōu)缺陷?解答:激進式變革力求在短時間內(nèi)，對組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。在組織內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時,組織有必要采用激進式組織變革以適應環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響組織的穩(wěn)定性,甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間,在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。優(yōu)點:對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的,所以變革過程就會較快。缺陷：導致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。激進式變革的一個典型實踐是＂全員下崗、競爭上崗"。工作團隊的管理:(一）合理配備團隊1.工作團隊的規(guī)模2.團隊成員的能力規(guī)定３．配備角色多樣化（二)開發(fā)新型的團隊領(lǐng)導1.新型的領(lǐng)導是高效團隊的靈魂2.對共同的愿景建立承諾和建立具體目的3.發(fā)展團隊成員間高度互信(三)建立促進團隊績效的考評制度案例分析題復習指導大連三洋制冷公司的公司文化建設主管大連三洋制冷公司公司文化建設的王東經(jīng)理曾告訴我們:公司管理對公司來講是一個永恒的主題，在公司管理的過程中，如何做好公司的文化建設，是一個公司可連續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設。對于公司文化建設而言，在公司的發(fā)展過程中,它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時,作為公司的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤,就把公司文化的建設作為公司發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的,有的是應屆大中專畢業(yè)生；尚有的是國有公司派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，三洋制冷公司借鑒了國有公司中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗,也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法，做好員工的思想工作,就是做好公司文化建設。一方面,公司針對方方面面不利的因素,開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過公司的嚴格管理，規(guī)范了員工行為,使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到公司共有的價值取向上來。在價值取向的建設當中，三洋制冷公司通過培訓在教育和規(guī)范員工的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念,融入到公司的管理和工作中去，使員工與公司的價值觀達成一致。如何把國有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實行?這就離不開公司文化建設。公司文化建設,它既是公司管理的基礎(chǔ)，又是公司管理的靈魂。員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理,立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展,有效地融入到公司的發(fā)展當中。在生產(chǎn)現(xiàn)場,兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當中，沒有一個質(zhì)量檢查員,完全依賴于一種質(zhì)量體系的有效運營。員工的高質(zhì)量意識和公司文化的運營，使得員工在生產(chǎn)過程中,成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者,又是產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認者。通過公司文化建設，三洋制冷公司也建立了質(zhì)量管理體系,并使之得到有效運營。通過公司的文化建設，進而帶動起公司生產(chǎn)的高效率,產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務的高水平，公司的高效益,進而回歸到員工的高收入上。這是三洋制冷公司對員工價值認可的一個充足體現(xiàn)。問題：1.結(jié)合案例,談談組織文化的作用。2.分析大連三洋制冷公司的組織文化是如何實行的？3.結(jié)合本案例說明應如何進行組織文化的建設?解答:1.做好組織文化的建設工作,是一個組織可連續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。２.大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上,把公司的價值觀、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資公司文化,并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過公司文化建設，使質(zhì)量管理體系得到有效運營。在整個生產(chǎn)過程中,員工通過公司文化建設得到了較好的培訓,提高了員工的素質(zhì),這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。３.要搞好公司文化建設必須做到以下幾點:（1)領(lǐng)導者重視、調(diào)節(jié)和控制。(2）領(lǐng)導者對重大事件和公司危機的反映。(３）領(lǐng)導者進行具體的角色示范,教育和培訓。（4)合理制定與實行分派報酬和提高的標準。（５）科學合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標準。2.從同事到主管瑞、鮑勃和林達有共同的地方。他們在各自的組織中都晉升到了管理崗位。并且每個人都發(fā)現(xiàn)這一躍升是一種挑戰(zhàn)。杰瑞在紐約的GｌazierGｒoup飯店工作，被晉升為伙食供應主管。晉升之后，她發(fā)現(xiàn)一切都變了。她再也不能參與到八卦討論中,也不能對姍姍來遲的員工搞怪地聳聳肩。她說她發(fā)現(xiàn)這個新的角色令人沮喪?！捌鹣?我就像一個到處沖撞別人的推土機，別人并不能接受這些。我忘了我的朋友也處在過渡的過程中。”她認可這種風格疏遠了那些與她共事的人。鮑勃是加利福尼亞地區(qū)IＢM公司的技術(shù)經(jīng)理。他說,從初級程序員晉升為管理人員之后，他感到迷茫。“忽然要給同伴指示還是有點挑戰(zhàn)的，由于前一天你還是他們中的一員。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走進一個房間的時候會感到很奇怪，整個談話也都變了。當你成為老板時,人們不樂意與你開誠布公?！绷诌_現(xiàn)在是美國馬里蘭州巴爾的摩地區(qū)MedｅxInsｕranceServices公司的經(jīng)理。剛到公司時,她是一名客服代表,后來在一系列的晉升過程中不斷地超過同事。她快速的晉升也帶來了問題。她說:“同事們會說‘噢，重要人物來了?！挥猩系壑浪麄儠诒澈笳f我什么?！眴栴}：1.很多新管理人員在選擇對的的領(lǐng)導風格時會犯錯。你認為為什么會這樣?2.該案例對領(lǐng)導和領(lǐng)導培訓有什么啟示?3．哪種領(lǐng)導理論可以幫助新的領(lǐng)導者應對這一轉(zhuǎn)變?解答：1．當步入管理崗位時，新管理人員在選擇對的的領(lǐng)導風格時會犯錯,這也許是由于這些新的管理者缺少管理經(jīng)驗,忽視或低估了下屬的重要性,過快地進入了自己所結(jié)識和了解的管理者角色當中，卻沒有反思這種角色扮演是否符合自己的下屬特點。所以新管理者容易選擇了錯誤的領(lǐng)導風格,從而得不到下屬的接受，使自己不能很好地融入組織,也給自己的管理工作帶來不利的影響。２.該案例對領(lǐng)導和領(lǐng)導培訓的啟示是公司需要對通過由內(nèi)部晉升的方式成為領(lǐng)導的新管理者予以有針對性的管理培訓，以提高他們的管理技能,給處在過渡期的他們提供支持。同時，領(lǐng)導也要注意建設與晉升制度配套的公司文化建設，引導員工接受公司這種內(nèi)部晉升制度,使這種制度成為一種針對于所有員工的激勵制度。3．保羅·赫塞和肯·布蘭查德提出的情境領(lǐng)導理論可以幫助新領(lǐng)導者應對這一轉(zhuǎn)變。該理論認為領(lǐng)導的成功在于選擇對的的領(lǐng)導風格，領(lǐng)導者的所作所為，其效果如何都取決于下屬的接納或拒絕，因此領(lǐng)導者應當重視下屬,其中下屬的成熟水平－-個體完畢某項任務所具有的能力和意愿的限度,是一個重要的權(quán)變變量。當下屬對于完畢某一任務既無能力又不情愿時,領(lǐng)導就需要給他們明確并且具體的指示;當下屬缺少能力,但卻樂意從事工作,則領(lǐng)導者需要表現(xiàn)出高任務行為，以填補下屬能力的缺失,并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上領(lǐng)略領(lǐng)導者的意圖；假如下屬有能力卻不樂意從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性風格;假如下屬既有能力又樂意,領(lǐng)導者則不需要做太多事情。3.用處罰進行管理查爾斯·派克是美國新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績效，他偶爾會采用處罰措施。有一次,由于有一名銷售員的月銷售額很差，他便把他找來討論這個問題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒賣出去,并且當派克見他的時候，這個銷售員也沒有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績讓人無法接受，接著就把一本活頁記事本朝他扔過去。派克說：“之前我就找他談過話,說我會幫他解決問題，但我必須切實地做點事情。我朝他扔記事本的當天,他就賣出了兩輛汽車?！迸煽瞬粫樽约旱倪@種行為道歉。他說：“我對我的下屬總是很嚴格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但處罰總是有效的嗎?不。假如偶爾為之就真的奏效?！焙苊黠@，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當在規(guī)定期間內(nèi)實現(xiàn)預定銷售額的壓力很大時，一些管理人員就會通過處罰措施激勵員工。奧布里·丹尼爾斯是一名激勵顧問。他說，假如管理人員不向他的下屬說明績效差的不良后果,就也許引火上身?！皢T工應當‘賺得’積極強化。”丹尼爾斯說。他還舉了一個這樣的例子。一位高績效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會由于高績效而獲得老板的稱贊。很多管理人員仍然依靠威脅來激勵員工?！鞍凑找?guī)定去做,否則你就會被開除！”而對某些員工來說,這種方法的確管用。里克是美國賓西法尼亞州TｕWａyＷireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認為處罰有時候可以及時點撥一下那些工作懈怠或者沒故意識到自己績效很低的人。例如，即使他知道在銷售會議上宣布個人業(yè)績會讓那些低績效的員工感到窘迫,他還是會這樣做。這一做法對某些