2023年寶鋼的成本核算與成本戰(zhàn)略管理

成本與管理睬計(jì)案例分析１2審計(jì)6班張藝嚴(yán)寶鋼的成本核算與成本戰(zhàn)略管理【摘要】作為一個(gè)傳統(tǒng)的工業(yè)公司,成本的核算、管理與控制至關(guān)重要,成本在公司中成為一項(xiàng)至關(guān)重要的因素,不可忽視。寶鋼作為中國鋼鐵業(yè)的龍頭老大，在成本管理與控制中,也有其獨(dú)到之處。寶鋼集團(tuán)的成本戰(zhàn)略管理隨著著中國改革開放后現(xiàn)代化公司發(fā)展的需要而進(jìn)步，緊跟時(shí)代的脈搏,帶有強(qiáng)烈的時(shí)代發(fā)展的烙印,在一定限度上反映了中國制造公司科學(xué)的成本管理發(fā)展歷史。在寶鋼的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略定位是不可忽視的因素，直接影響了整個(gè)寶鋼集團(tuán)的發(fā)展與鞏固,我們也能意識(shí)到寶鋼能進(jìn)入世界五百強(qiáng)也不是那么輕松?！娟P(guān)鍵詞】寶鋼，成本控制，成本戰(zhàn)略,標(biāo)準(zhǔn)成本法，精益管理寶鋼公司的簡介與基本數(shù)據(jù)資料寶鋼簡介資料來源于百度百科寶鋼集團(tuán)有限公司（簡稱寶鋼)被稱為中國改革開放的產(chǎn)物，1９7８年12月2３日,就在十一屆三中全會(huì)閉幕的第二天，在中國HＹＰERLＩＮK＂"上海HＹPＥＲLIＮK""寶山區(qū)長江之畔打下第一根樁。通過3０數(shù)年發(fā)展,寶鋼已成為中國現(xiàn)代化限度最高、最具競爭力的鋼鐵聯(lián)合公司。2０23年,寶鋼連續(xù)第九年進(jìn)入美國《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)榜單,位列第19７位,并當(dāng)選為“全球最受尊敬的公司”。標(biāo)普、穆迪、惠譽(yù)三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)給予寶鋼全球鋼鐵公司中最高的信用評(píng)級(jí)。寶鋼集團(tuán)公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合公司。寶鋼股份以其誠信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢,奠定了在國際鋼鐵市場上世界級(jí)鋼鐵聯(lián)合公司的地位。《世界鋼鐵業(yè)指南》評(píng)估寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力為前三名,認(rèn)為也是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F公司。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼,造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼,家電用鋼,不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級(jí)建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場重要鋼材供應(yīng)商的同時(shí),產(chǎn)品出口日本、韓國、歐美四十多個(gè)國家和地區(qū)。公司所有裝備技術(shù)建立在當(dāng)代鋼鐵冶煉、冷熱加工、液壓傳感、電子控制、計(jì)算機(jī)和信息通訊等先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上,具有大型化、連續(xù)化、自動(dòng)化的特點(diǎn)。通過引進(jìn)并對(duì)其不斷進(jìn)行技術(shù)改造，保持著世界最先進(jìn)的技術(shù)水平。寶鋼以鋼鐵為主業(yè),生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列。2023年產(chǎn)量為44２7萬噸，位列全球鋼鐵公司第四位,利潤總額１8１．5億元，賺錢居世界鋼鐵行業(yè)第二位。鋼鐵產(chǎn)品通過遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò),在滿足國內(nèi)市場需求的同時(shí),還出口至日本、韓國、歐美等四十多個(gè)國家和地區(qū)，廣泛應(yīng)用于汽車、家電、HＹPEＲLINK""石油化工、機(jī)械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業(yè)。寶鋼的財(cái)務(wù)報(bào)表2023年寶鋼的資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表來源于寶鋼集團(tuán)網(wǎng)站投資者關(guān)系經(jīng)營業(yè)績板塊流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債貨幣資金８,８４０,4６9,09７.２1短期借款28,964,525,2０９.６4交易性金融資產(chǎn)89,5７7,809．３1吸取存款及同業(yè)存放8,0７1,462，8０６．92應(yīng)收票據(jù)12,411,３03,185.３1拆入資金600,０00，０00.0０應(yīng)收賬款8,5４2,1９３，127.62交易性金融負(fù)債2０，7８９,６85.96預(yù)付款項(xiàng)3,716,3３7,443．68應(yīng)付票據(jù)3,2５5，540,509.18應(yīng)收利息94８,4８4,９49.１３應(yīng)付賬款１8,6５5，４０3,２30.17應(yīng)收股利336398８6.8２預(yù)收款項(xiàng)11，1９4,9０0,92７．62其他應(yīng)收款１,127,91５,016.72賣出回購金融資產(chǎn)款43７,7０５,８８0．63存貨28,７90,88２,932.79應(yīng)付職工薪酬1,5６５,0２４,3８5．52流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)69,３8０，803,448．59應(yīng)付利息177,9２８,０2７.43非流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)付股利22,１55，3１3.83發(fā)放貸款及墊款２，763，019,6０9．19其他應(yīng)付款681,525,４21.62可供出售金融資產(chǎn)1,467,8３2，30１.93一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債4,4０2,85０,０00．０0長期應(yīng)收款18，03５,９３9,000.０0一年內(nèi)到期的長期應(yīng)付控股公司款2,93８，６59，947.３0長期股權(quán)投資9,118,9６8，766.２8流動(dòng)負(fù)債合計(jì)82,２26，685,1８0.８9投資性房地產(chǎn)４７7,471,2３4.63非流動(dòng)負(fù)債固定資產(chǎn)7９，44０,015,016.44長期借款2,73１,68９,99２.42在建工程９，96６，930,１39．34應(yīng)付債券９,835,739,000.0７工程物資111，190,3６6.９4長期應(yīng)付款25０,000,０00.０0無形資產(chǎn)6,15２,529，015.20專項(xiàng)應(yīng)付款6８8,99３,７01.54長期待攤費(fèi)用906,1５9,533.2２遞延所得稅負(fù)債320,632,5２4.3２遞延所得稅資產(chǎn)２,0２６，53６,０４7．54其他非流動(dòng)負(fù)債9６1,802,609.24其他非流動(dòng)資產(chǎn)14,5０9，９0６，5２0.94非流動(dòng)負(fù)債合計(jì)１4,788,8５7，8２７.59非流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)144,976,49７,５５１.６5負(fù)債合計(jì)97,０1５,54３,0０8.48資產(chǎn)總計(jì)214,357,301,000.２4股東權(quán)益股本17,122,048,0８8．0０資本公積35，892,221,１３1.１９減：庫存股１1５，７85,165.8０專項(xiàng)儲(chǔ)備１７,８94,916.86盈余公積2３，2２9,7１4,６０8．０4未分派利潤35,５４0，808,913.8０外幣報(bào)表折算差額-29９,633,775．37歸屬于母公司股東權(quán)益合計(jì)111,3８7,268,716．7２少數(shù)股東權(quán)益5,954,４89,275．04股東權(quán)益合計(jì)117，34１,757,9９1.76負(fù)債及股東權(quán)益總計(jì)２14,357,301,0０0.２４2０23年利潤表一、營業(yè)總收入1９1,51２,137,67０．6０其中:營業(yè)收入１91,135,53６,８28.10利息收入3７1,６30,２3４.13手續(xù)費(fèi)及傭金收入4，970,608.３7二、營業(yè)總成本１８9,1１7,3３3,8３７.44其中:營業(yè)成本１76,８７９,358,８１2.5８利息支出266，４50,869.5７手續(xù)費(fèi)及傭金支出５７5，35５.99營業(yè)稅金及附加307,987,3４９.04銷售費(fèi)用１,925,622,030．62管理費(fèi)用7,２37，５59,690.08財(cái)務(wù)費(fèi)用41５,679,745.91資產(chǎn)減值損失2,084,０99,9８３.65加：公允價(jià)值變動(dòng)收益-12，9７５,596.11投資收益1，214，690，８２８.５0其中:對(duì)聯(lián)營公司和合營公司的投資收益２07,026,633.19三、營業(yè)利潤3,596，51９,065.5５加：營業(yè)外收入10,50２，４89,０13.27減:營業(yè)外支出9５９,355,275.97其中:非流動(dòng)資產(chǎn)處置凈損失77９,5６７,72１.43四、利潤總額13,１3９,652,802．85減:所得稅費(fèi)用２,７06,697,134.02五、凈利潤１0,４32,９55，66８.8３歸屬于母公司股東的凈利潤１０,386,37２，52２.05少數(shù)股東損益46，583，1４6.７8六、每股收益(一）基本每股收益0.６寶鋼的成本系統(tǒng)寶鋼成本核算簡介寶鋼自創(chuàng)建以來，主營的業(yè)務(wù)就是鋼鐵冶煉與鍛造，作為一個(gè)鋼鐵業(yè)的龍頭公司，寶鋼的成本系統(tǒng)在國內(nèi)公司中也算是最為完善和先進(jìn)的。相對(duì)于傳統(tǒng)的分批發(fā)與分步法的成本核算方法,并不能適應(yīng)規(guī)模如此巨大的制造業(yè)公司,所以現(xiàn)在的寶鋼采用了新的成本計(jì)算方法,就是標(biāo)準(zhǔn)成本法。在與此同時(shí),寶鋼也在生產(chǎn)中采用一種新的成本管理模式,那就是精益管理，精益管理作為一種比較新奇的成本管理方法，主在價(jià)值鏈上進(jìn)行成本管理。精益成本管理是一個(gè)履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價(jià)值發(fā)明系統(tǒng),由成本規(guī)劃、成本抑減和成本改善三大支柱構(gòu)成，寶鋼精益成本管理體系是高科技、新市場需求和現(xiàn)代管理三者綜合作用下的必然產(chǎn)物,代表著公司成本管理思想和方法的發(fā)展方向。在現(xiàn)在日益復(fù)雜的生產(chǎn)中,產(chǎn)品成本的核算至關(guān)重要，要想使產(chǎn)品的成本更加準(zhǔn)確,費(fèi)用分派更加合理,需要完整的一套成本核算,成本控制與管理的體系。而寶鋼則很好的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本法來核算公司產(chǎn)品成本,同時(shí)采用精益成本管理方法來控制公司的成本,使得寶鋼的產(chǎn)品更加具有競爭力。2、標(biāo)準(zhǔn)成本法在寶鋼的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生于二十世紀(jì)20２3代的美國。我國關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)成本制度尚處在概念介紹的階段，公司實(shí)務(wù)中應(yīng)用的不多。寶鋼1９9５年著手推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)成本制度，1996年正式采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，涉及標(biāo)準(zhǔn)成本的核算體系及管理體系。通過這近2023來的推動(dòng)，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理睬計(jì)中有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)涵。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是指圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)(如技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計(jì)劃值等)而設(shè)計(jì)的,將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其重要內(nèi)容涉及成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務(wù)解決三部分。

根據(jù)我們實(shí)踐中的體會(huì)，標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)依據(jù)各生產(chǎn)流程的操作規(guī)范,運(yùn)用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測定（涉及時(shí)間及動(dòng)作研究、記錄分析、工程實(shí)驗(yàn)等方法),對(duì)各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，再將該數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)金額化,做為成本績效衡量與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本計(jì)算的基礎(chǔ)。具體涉及以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:成本中心的制定標(biāo)準(zhǔn)成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責(zé)任。成本中心是成本收集的最小責(zé)任單位，它有三個(gè)特點(diǎn):一是要擬定責(zé)任區(qū)域,二是要在一定主管控制下,三是它為最小成本責(zé)任中心。

在實(shí)踐中,對(duì)于某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所通過的并且有投入、產(chǎn)出的單元都為成本中心,一級(jí)成本中心一般為一個(gè)廠,二級(jí)成本中心為分廠,三級(jí)成本中心為作業(yè)區(qū)。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產(chǎn)性成本中心、服務(wù)性成本中心、輔助性成本中心和生產(chǎn)管理性成本中心。這樣既可衡量一級(jí)成本中心的績效,也可根據(jù)需要來衡量二級(jí)成本中心、三級(jí)成本中心的績效。成本標(biāo)準(zhǔn)的制定與修訂成本標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)明細(xì)產(chǎn)品(產(chǎn)品大類十材質(zhì)十規(guī)格)在各成本中心而制訂的,它分為消耗標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。而消耗標(biāo)準(zhǔn)又分原料消耗標(biāo)準(zhǔn)、輔料消耗標(biāo)準(zhǔn)、直接燃動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)、直接人工標(biāo)準(zhǔn)和制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn);價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)分為物料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、半成品價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、能源價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)和人工價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。消耗標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)為工藝技術(shù)規(guī)程、生產(chǎn)操作規(guī)程、計(jì)劃值指標(biāo)、歷史消耗資料，而價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)為成本補(bǔ)償。成本差異的揭示和分析成本差異分為消耗差異和價(jià)格差異。?消耗差異=標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(實(shí)際消耗一標(biāo)準(zhǔn)消耗）

價(jià)格差異=實(shí)際消耗×(實(shí)際價(jià)格一標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）?對(duì)于三級(jí)成本中心（作業(yè)區(qū))的差異，由于定好了價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，因而在此不揭示價(jià)格差異,只揭示消耗差異。在諸多的因素中,成本標(biāo)準(zhǔn)的擬定至關(guān)重要,而標(biāo)準(zhǔn)成本的擬定,需要有一個(gè)時(shí)期的測定,在長期經(jīng)驗(yàn)的積累下，才干擬定好這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而寶鋼則正好可以擬定自己的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。寶鋼到如今也已有了三十?dāng)?shù)年的發(fā)展，特別是開始施行標(biāo)準(zhǔn)成本制度也有好長時(shí)間,可以有足夠的時(shí)間和精力來擬定一個(gè)合適的標(biāo)準(zhǔn)。來源于《會(huì)計(jì)研究》中的《標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的運(yùn)用》來源于《會(huì)計(jì)研究》中的《標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的運(yùn)用》上圖是寶鋼下屬的一個(gè)部門的工序差異表,總體上可以大體看出標(biāo)準(zhǔn)成本制度的基本形式與計(jì)算,擬定好了標(biāo)準(zhǔn)成本，再用實(shí)際成本與之想比較，得出成本差異,進(jìn)一步分析成本差異的因素，從而更好地改善成本管理系統(tǒng)，這才是標(biāo)準(zhǔn)成本法的核心理念。標(biāo)準(zhǔn)成本法作為一種現(xiàn)代的成本計(jì)算方法,是一個(gè)不錯(cuò)的選擇,寶鋼應(yīng)用了這樣的方法,才干對(duì)成本核算的更加準(zhǔn)確，合理，更好的進(jìn)行價(jià)格決策。寶鋼的精益成本管理精益成本管理（LｅanＣostｉｎgManagement,LCM)是一個(gè)履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價(jià)值發(fā)明系統(tǒng),該系統(tǒng)融合了環(huán)境、組織和文化等因素,運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程和電子計(jì)算機(jī)等各種科學(xué)技術(shù)成就,促使成本管理向著預(yù)測、決策和控制方面深化。對(duì)業(yè)務(wù)過程實(shí)行有效的分層控制,以超越于傳統(tǒng)的視野有針對(duì)性地采用以維持、改善與革新為主線特性的控制方式,實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化［１]。精益成本管理是以成管理為核心,是由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱所構(gòu)成的。與生產(chǎn)過程管理同樣，也是在逆向思維指導(dǎo)下,形成獨(dú)特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想［２]。精益成本管理把成本加利潤等于售價(jià)的公式變成為:售價(jià)-利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價(jià)減去保證公司必要的利潤等于只能用這些成本去制造。精益成本的要素一方面是成本規(guī)劃成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進(jìn)行的減少成本活動(dòng)，也叫新產(chǎn)品目的成本控制。精益生產(chǎn)之所以把成本控制的重點(diǎn)一方面放在產(chǎn)品開發(fā)階段,并把它當(dāng)作是公司競爭決定成敗的關(guān)鍵，一是由于在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段決定了產(chǎn)品成本的８0%。在成本的結(jié)構(gòu)上,開發(fā)費(fèi)用只占整個(gè)產(chǎn)品成本的５％;在成本控制的效果上,開發(fā)階段占70%，其它階段只占30%。二是由于傳統(tǒng)成本管理工作把重點(diǎn)放在產(chǎn)品制造過程的各種消耗和費(fèi)用控制上，對(duì)新產(chǎn)品目的成本幾乎無人問津。因此,精益成本管理提倡使用好成本中5％的開發(fā)費(fèi)用，控制住８０%的成本,保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)合理性和先進(jìn)性。另一方面是成本抑減,公司成本抑減是公司運(yùn)用計(jì)劃或預(yù)算和行之有效的解決方法,從消除浪費(fèi)、挖掘潛力、增長生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)，達(dá)成提高生產(chǎn)效率、減少生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。公司成本抑減的目的是減少損失,消除浪費(fèi)，運(yùn)用建設(shè)性方法,在指定范圍內(nèi)不斷地改善目前成本費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)來減少成本。最后則是成本改善，精益成本管理對(duì)傳統(tǒng)成本管理中的計(jì)劃、控制、核算和分析四個(gè)過程做了改善,把低于實(shí)際水平的成本減少活動(dòng)稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費(fèi)達(dá)成減少成本的目的。生產(chǎn)過程中存在著各種各樣的浪費(fèi).可以分為幾個(gè)等級(jí),一級(jí)浪費(fèi)是指存在著過剩的生產(chǎn)要素,如過多的人、設(shè)備和庫存,它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出;二級(jí)浪費(fèi),是指制造過多或過多的提前（精益生產(chǎn)不提倡超傾完畢任務(wù)，而強(qiáng)調(diào)適時(shí)適量）;三級(jí)浪費(fèi)是在制品過多；四級(jí)浪費(fèi)是指多余的搬運(yùn)、多余的倉庫管理,多余的質(zhì)量維持。寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現(xiàn)場制導(dǎo)致本”的管理方式，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、顧客使用、環(huán)境等產(chǎn)品壽命周期的全過程的成本管理;將成本管理從業(yè)務(wù)長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上，應(yīng)涉及成本預(yù)測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內(nèi)容上，應(yīng)涉及標(biāo)準(zhǔn)成本管理、作業(yè)成本管理成本企劃。在管理范圍上,應(yīng)跨越生產(chǎn)領(lǐng)域的成本管理、跨越單一的公司內(nèi)部的成本管理,注重對(duì)公司內(nèi)外、對(duì)產(chǎn)品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上,應(yīng)將成本控制轉(zhuǎn)向成本預(yù)測,特別是要加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理工作。目前,寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處在全球最低水平，低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一,重要表現(xiàn)在:(1）人工成本優(yōu)勢:寶鋼勞動(dòng)生產(chǎn)率位于國際同行先進(jìn)水平,人工成本具有領(lǐng)先優(yōu)勢。(２)規(guī)模效益顯著:寶鋼除初軋外,各工序滿負(fù)荷生產(chǎn),充足發(fā)揮出規(guī)模效益。(3)能源成本低：寶鋼能源的回收運(yùn)用處在世界領(lǐng)先水平(煉鋼為負(fù)能煉鋼、世界首臺(tái)燃汽輪機(jī)發(fā)電)、廠房設(shè)立科學(xué)合理、能源介質(zhì)基本自產(chǎn)等形成寶鋼低能源成本優(yōu)勢。(4）消耗成本低:寶鋼良好的資金信譽(yù)、穩(wěn)定的供貨渠道、臨海的地理位置等,大大減少物資采購成本，與先進(jìn)的消耗指標(biāo)相結(jié)合,形成寶鋼低消耗成本優(yōu)勢。（下圖是寶鋼的精益成本管理的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng))目前寶鋼的精益成本管理仍處在不斷完善的階段，推廣領(lǐng)域正逐步由產(chǎn)品生產(chǎn)擴(kuò)展到產(chǎn)品的整個(gè)生命周期,管理范圍從公司內(nèi)部管理走向公司外部管理,管理效果從短期管理走向期管理,管理軌道從純經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型到經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型，管理手段從手工型轉(zhuǎn)向自動(dòng)化、信息化,逐步形成面向公司價(jià)值增值的精益成本管理體系，形成以獲取競爭優(yōu)勢、發(fā)明用戶價(jià)值為的的、系統(tǒng)的成本控制和管理的方法,是多維度和多視角的精益成本管理體系。寶鋼的成本核算體系一方面在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下進(jìn)行計(jì)算產(chǎn)品成本,然后再精益成本管理制度下對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制,從而使得自身的產(chǎn)品成本不斷下降,這樣才干將產(chǎn)品的價(jià)格壓低，取得在國際市場上得競爭力。寶鋼的成本戰(zhàn)略管理寶鋼的管理睬計(jì)發(fā)展寶鋼作為世界五百強(qiáng)，中國鋼鐵行業(yè)的龍頭公司,不僅僅在產(chǎn)品上和市場地位上都不可忽視，但與此同時(shí),寶鋼在管理睬計(jì)上的實(shí)踐也給中國的管理睬計(jì)發(fā)展帶來了許多的經(jīng)驗(yàn)。寶鋼在管理睬計(jì)多個(gè)領(lǐng)域的實(shí)踐，為我國的大型公司集團(tuán)提供了成功范本。特別是全面預(yù)算管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理領(lǐng)域的成功實(shí)踐,不僅是我國大型公司初期對(duì)管理睬計(jì)應(yīng)用的探索，也是我國信息系統(tǒng)初期在管理睬計(jì)領(lǐng)域的成功實(shí)踐典型，帶動(dòng)了我國大型公司對(duì)管理睬計(jì)方法的應(yīng)用潮流。寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉(zhuǎn)折時(shí)期。適應(yīng)歷史潮流,寶鋼在建設(shè)初期就從國外引進(jìn)先進(jìn)的成套技術(shù)、設(shè)備和管理軟件。１985年投產(chǎn)伊始,集團(tuán)就從日本引進(jìn)作業(yè)長制,采用“以作業(yè)長制為中心、以計(jì)劃值管理為目的、以設(shè)備點(diǎn)檢定修制為重點(diǎn)、以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式，來適應(yīng)連續(xù)化、自動(dòng)化生產(chǎn)管理需要。199１年,寶鋼二期工程順利建成，集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,但是隨之也出現(xiàn)了諸如功能龐大、機(jī)構(gòu)眾多、資源配置機(jī)制復(fù)雜、管理中心分散等管理問題，集團(tuán)急需建立與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理體制，來提高公司的市場競爭力。此時(shí)，決策層正式提出管理要以財(cái)務(wù)為中心,確立了財(cái)務(wù)管理的中心地位，全面預(yù)算管理勢在必行。19９3年初，寶鋼財(cái)務(wù)部設(shè)立了經(jīng)營預(yù)算部門，正式開始全面預(yù)算“演習(xí)”,在總結(jié)預(yù)算管理推行經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,1994年，正式推行全面預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理開展的同時(shí)，寶鋼自籌資金進(jìn)行的三期工程也開始建設(shè)。隨著公司發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，一般的分批結(jié)轉(zhuǎn)制度已經(jīng)很難適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)模和速度。寶鋼是高度自動(dòng)化、連續(xù)化的鋼鐵生產(chǎn)公司,各項(xiàng)消耗指標(biāo)趨于穩(wěn)定，具有了標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的條件。為了適應(yīng)公司發(fā)展需求,更好地構(gòu)建全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，寶鋼集團(tuán)決定于1996年1月１日正式實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯(lián)合重組。重組之后,寶鋼集團(tuán)確立了明確的戰(zhàn)略目的，并在目的導(dǎo)向下，在整個(gè)集團(tuán)推動(dòng)全面預(yù)算管理。通過七年的探索和改善,以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的管理方法已成為各個(gè)子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的重要控制手段,很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的預(yù)算管理模式。２023年６月,寶鋼三期工程全面建成。通過三期工程的建設(shè),寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備都達(dá)成較高水品,成本優(yōu)勢明顯,公司賺錢能力達(dá)成世界先進(jìn)水平。此時(shí),寶鋼提出了精益化管理的設(shè)想。通過不斷地探索和改善,到2023年，寶鋼已經(jīng)形成了一套具有其自身特色的,以公司價(jià)值最大化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)、以鈔票流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。寶鋼通過對(duì)全面財(cái)務(wù)管理控制體系的不斷完善和規(guī)范,到三期工程建成之時(shí),集團(tuán)總產(chǎn)量、主營業(yè)務(wù)收入和賺錢能力在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)均處在領(lǐng)先地位。199９年，寶鋼主營業(yè)務(wù)收入占國內(nèi)十大鋼鐵公司總收入的２４.4％，而利潤總額占這十大公司稅前利潤總額的6１.9%。２0２3年，寶鋼成功在A股上市。２023年,寶鋼以銷售收入14５.48億美元進(jìn)入世界50０強(qiáng),成為中國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中首批躋身世界500強(qiáng)的公司。20２３年由于國際金融危機(jī)的爆發(fā),鋼鐵價(jià)格大幅下跌,我國鋼鐵行業(yè)全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業(yè)收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充足發(fā)揮全面財(cái)務(wù)管理體系的作用，堅(jiān)持公司的價(jià)值最大化方向，以用戶需求為驅(qū)動(dòng)，從市場出發(fā)，倒逼管理機(jī)制和管理流程的完善，進(jìn)一步擬定公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以最短的時(shí)間調(diào)整經(jīng)營模式和途徑，使寶鋼重新進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營的軌道。來源于《管理睬計(jì)實(shí)踐》的《追尋寶鋼的管理睬計(jì)探索之路》寶鋼的戰(zhàn)略管理一個(gè)龐大的公司集團(tuán)，假如想要有所作為,保持自己在市場上的絕對(duì)地位，僅僅有現(xiàn)在的一些實(shí)力還是不夠,更需要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，一個(gè)對(duì)的的戰(zhàn)略,往往可以事半功倍，給公司帶來長遠(yuǎn)的發(fā)展。寶鋼的成長，可以看出,他們的戰(zhàn)略目的不僅明確,并且還很合理，就這樣,寶鋼才干穩(wěn)步向前，走到現(xiàn)在的位置,奠定了寶鋼在中國鋼鐵業(yè)不可動(dòng)搖的地位。20２3年，寶鋼最新的戰(zhàn)略目的定位為:成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力、備受社會(huì)尊重的、“一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化”發(fā)展的世界一流的國際公眾化公司，成為世界５０0強(qiáng)中的優(yōu)秀公司。為此,寶鋼確立了“一二一”的戰(zhàn)略思想。一條主線：圍繞“規(guī)模擴(kuò)張”這一未來發(fā)展的主線。兩個(gè)轉(zhuǎn)變：從“精品戰(zhàn)略”到“精品+規(guī)?！睉?zhàn)略的轉(zhuǎn)變；從“新建為主”到“兼并重組與新建相結(jié)合”的擴(kuò)張方式的轉(zhuǎn)變。一個(gè)落腳點(diǎn):大力提高寶鋼綜合競爭力，引領(lǐng)中國鋼鐵行業(yè)發(fā)展。為此,我們需要了解寶鋼為什么要這樣做，作為一個(gè)傳統(tǒng)的國企，有這樣一個(gè)戰(zhàn)略定位的確不易，既有國內(nèi)的目的,又將國際上的定位展現(xiàn)出來,總體來說,這樣的一個(gè)戰(zhàn)略定位為寶鋼的轉(zhuǎn)型奠定了一個(gè)良好的開端。那么寶鋼做出這樣一個(gè)戰(zhàn)略改變的因素是什么呢？一方面是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)，鋼鐵公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性是十分明顯的。鋼鐵公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的主線因素是設(shè)備的大型化。隨著煉鐵、煉鋼和軋機(jī)設(shè)備的大型化，一個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)規(guī)模也在擴(kuò)大。由于單體設(shè)備的不可分割性,任何生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)活動(dòng)只有充足發(fā)揮設(shè)備的效率才干獲得效益最大化和費(fèi)用最低化。通過規(guī)模整合,集中資源，可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)裝備的大型化和擴(kuò)大公司規(guī)模；通過技術(shù)進(jìn)步和工藝改善,能提高公司生產(chǎn)效率并減低公司的采購成本、研發(fā)成本，從而提高公司的競爭力。另一方面是定價(jià)能力和話語權(quán)的驅(qū)動(dòng)，鐵礦石等重要原材料已經(jīng)成為鋼鐵公司的戰(zhàn)略資源。2０２3年,中國進(jìn)口的鐵礦石漲價(jià)71.5％，更讓人們意識(shí)到鐵礦石作為國家重要戰(zhàn)略資源的重要性。盡管世界鐵礦石資源十分豐富,但優(yōu)質(zhì)的鐵礦石卻集中在巴西、澳大利亞、印度等很少數(shù)國家。中國、日本、韓國等鋼鐵公司每年都需進(jìn)口大量的鐵礦石。假如寶鋼達(dá)成規(guī)劃中的８００0萬噸規(guī)模,那么寶鋼在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)將大幅提高，在與巴西、澳大利亞鐵礦石供應(yīng)商談判過程中的議價(jià)能力將增強(qiáng)，可以比較有效地控制戰(zhàn)略原材料的成本,避免鋼材價(jià)格、利潤等方面的波動(dòng)。在國際市場里形成與安賽樂米塔爾、POＳＣＯ、新日鐵等的寡頭競爭局面，并穩(wěn)固自己在國內(nèi)市場的領(lǐng)頭羊地位。隨