揭秘賽伯樂的“浙江式”路徑

揭秘賽伯樂的“浙江式”路徑

導讀：2010年，賽伯樂投資擁有了五只人民幣基金，已成為一只扎到浙江土壤里面的本地基金。過去六年，它經(jīng)歷了三個階段。最早，和想進入中國市場的基金如NEA、紅杉、KPCB等合作聯(lián)合投資，接著到美國募集一只5億美元的成長基金，在2005年到2008年集中投資。第三階段開拓本地市場，跟各地政府建立五只人民幣基金。同時，從旗幟鮮明的IT、高科技產(chǎn)業(yè)出發(fā)，逐漸深入各個原本被忽略的細分產(chǎn)業(yè)，比如精細化工、會展、魚子醬等等。其創(chuàng)始合伙人陳斌稱之為“散打模式”。這種模式的產(chǎn)生是由于，將美國風險投資的模式照搬中國時遇到了挑戰(zhàn)，固守幾大行業(yè)的策略將基金帶入競爭更為激烈的境地。找出更多的細分市場和機會，是避開競爭激烈的方式之一，但這種方式更有一些隨意性。在賽伯樂設(shè)計的未來規(guī)劃中，未來三五年，還是要實現(xiàn)回歸，抓住幾大已有多項投資的行業(yè)作為重點，實現(xiàn)精細化操作，才能鑄造基金品牌。散打模式五年前，兩次創(chuàng)業(yè)成功的WebEx創(chuàng)始人朱敏和WebEx中國區(qū)負責人陳斌成立了賽伯樂投資，開始立足于中國市場的創(chuàng)業(yè)投資。對早期的賽伯樂而言，這是一個需要耐心學習美國投資機構(gòu)的過程。朱敏和陳斌回國的第一站就是上海。但上海的土壤更適合大企業(yè)以及外資企業(yè)，相比之下，做風險投資，從項目源角度來說，浙江的土壤會更有優(yōu)勢。2005年，在張江沒呆滿一年的賽伯樂就把總部搬到杭州。慢慢啟動業(yè)務(wù)后，在美國募集了規(guī)模為5億美元的賽伯樂成長基金。其后三年，都是用這支美元基金投資高科技項目。在這三年里，隨著創(chuàng)業(yè)板的開鑼，外資基金和本地基金的優(yōu)勢差距開始縮小，在創(chuàng)業(yè)板上，本地基金開始顯現(xiàn)優(yōu)勢。本地機構(gòu)往往靠著膽子大，就碰到機會，而且也成功。背后的原因是，本地的機構(gòu)正在積極建立一個情報網(wǎng)絡(luò)，小到了解這個公司董事長的愛好，甚至知道對方的家庭住址，花很大的成本進行感情投入。和本土機構(gòu)絞盡腦汁做項目的沖勁相比，外資基金遵守國外的投資路徑，還在運用在成熟市場的方法論在中國市場上找項目，一些項目經(jīng)理還在靠中介介紹的項目應(yīng)付每周一的“過堂”。本地人脈缺乏，又沒有“放下身段”，也無扎根下來的布局，面臨“投不進去”的危險。在2004年和2005年，賽伯樂因為和外資基金一起合作的關(guān)系，是本土風投里對接外資機構(gòu)最頻繁的一家，和NEA、紅杉、軟銀、德豐杰均有多個項目一起投資。對他們的思路、策略非常了解，因此感覺到在浙江不能完全一樣，必須要開拓出一條結(jié)合中國和浙江本地情況的創(chuàng)投路子出來。2008年，賽伯樂預感到中國創(chuàng)業(yè)板可能會啟動，提早一年就切入人民幣基金。這一年開始，賽伯樂和紹興市政府、杭州市政府，以及浙江省政府等旗下的引導基金合作，成立人民幣基金。這些“三方基金”的出資人中，包括政府、浙江民營企業(yè)家，還有賽伯樂本身。在多個地區(qū)建立人民幣基金的背后是因為，浙江省經(jīng)濟的重要特點之一就是塊狀經(jīng)濟，每個城市都有自己的產(chǎn)業(yè)集群。如果賽伯樂跟政府合作，就能根據(jù)每個區(qū)域產(chǎn)業(yè)的特點，深入下去找到當?shù)禺a(chǎn)業(yè)的潛在龍頭企業(yè)。結(jié)合本地的實際情況，必須一定要與當?shù)氐慕?jīng)濟格局一致。在浙江而言，有太陽能、電子商務(wù)、汽車配件等塊狀經(jīng)濟，其中有一些創(chuàng)新型企業(yè)和龍頭企業(yè)能在全國做到領(lǐng)先。目前，賽伯樂的投資策略簡單而言就是關(guān)注三類企業(yè)：技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，以及有望在兩三年內(nèi)成為行業(yè)細分冠軍的企業(yè)。因此，賽伯樂的投資沒有按照產(chǎn)業(yè)來分，投資區(qū)域相對寬泛。在浙江建德市，賽伯樂投資了一家林業(yè)高科技企業(yè)，專注于香精香料的提煉，其客戶包括寶潔等企業(yè)，是該細分行業(yè)的龍頭。除此之外，賽伯樂還看好展會產(chǎn)業(yè)，投資入股浙江省最大的展覽會承辦公司中博展覽，因為展會業(yè)務(wù)介入電子商務(wù)和實體產(chǎn)業(yè)中間，賽伯樂相信一旦互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往下走的時候，就需要一個將同行所有的企業(yè)集中在一起的平臺。同時，會展公司通過會務(wù)組織、高峰論壇、租金、廣告等獲取收入。賽伯樂另辟蹊徑地還投資一家魚子醬出口企業(yè)、一家影視公司、一家衢州的線路板專業(yè)廠家，其中不少是和各地政府專項基金中發(fā)掘的潛力項目。這被稱之為“散打策略”的一個好處是，賽伯樂抓住了很多機會。對于本地市場的熟悉，賽伯樂可以對一些強勢企業(yè)有長期的觀察，獲得其中的投資機會。如UT斯達康在浙江崛起，最后這撥人都解散各自創(chuàng)業(yè)。但從五年，或者十年的長度去看，這些人在這片土壤上成家立業(yè)，還在一個圈子里，這些人的創(chuàng)業(yè)公司中，很可能有幾個有潛力的公司，而賽伯樂的工作就是把他們找出來。除了這個思路，還有一個維度是從浙江國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)或者世界級企業(yè)中國總部中找出一些離職創(chuàng)業(yè)團隊，比如格林香化就是這樣一個例子?；蛘叩却恍┹^大的民營企業(yè)組織各方資源建立完全不同于主業(yè)的新公司，比如正泰太陽能。這種特點是根據(jù)中國的實際情況走出的一條新路。在之前，賽伯樂團隊已經(jīng)相信美國的創(chuàng)投模式不一定適合中國，美國的風險投資機構(gòu)因為高度聚焦行業(yè)而存有競爭力。而中國的市場并不成熟，機會很多，因此專注某幾個行業(yè)而放棄更多機會，是比較可惜的。但這種散打的時間不會超過五年。在未來的三到五年，賽伯樂要重新規(guī)劃。在兩三年后，針對一些重點行業(yè)的多項投資，組建專項的主題基金，比如電子商務(wù)、新能源和環(huán)保等。隨著市場的成熟，賽伯樂會回歸，靠重點行業(yè)的專業(yè)程度來“吃飯”。而這時，作為一家地區(qū)性的創(chuàng)投，投資半徑優(yōu)勢又能體現(xiàn)出來。對賽伯樂而言，在浙江所投企業(yè)都在1個和2個小時車程左右。賽伯樂可以利用當?shù)氐娜嗣}資源，充分調(diào)動自己的朋友圈，甚至包括銀行等側(cè)面資源了解企業(yè)，更容易把浙江省一個區(qū)域的投資做扎實。新型GP和LP關(guān)系近幾年，浙江省也在大力引進海歸人才回國創(chuàng)業(yè)，發(fā)布了很多政策。在此之前，賽伯樂已經(jīng)比較過浙江原有的幾種創(chuàng)業(yè)模式。其一，單純的海歸技術(shù)人才創(chuàng)業(yè)，因為文化不同，與各方面溝通發(fā)生諸多困難。其二，純民營企業(yè)做大了以后，投資新領(lǐng)域。但民營企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)出來的高科技人才，往往思想比較單一，或者照搬從大學移植過來的技術(shù)，經(jīng)營方面不夠成熟。加上民營企業(yè)攜帶的“忠于老板”文化導致機制比較死板，創(chuàng)業(yè)成功也很難。賽伯樂創(chuàng)投的投資實踐中，打造了海歸人才和民企合作，創(chuàng)投跟進的模式。這套模式被稱之為“海歸+民營企業(yè)+創(chuàng)投”。簡而言之，掌握技術(shù)的歸國人員，通過創(chuàng)投的搭線，與民企共同建立一個公司，傳統(tǒng)企業(yè)負責地方政府協(xié)調(diào)，本地市場指導，提供后續(xù)流動資金和擔保。等發(fā)展一段時間后，創(chuàng)投介入，投入資金，繼續(xù)提供增值服務(wù)。這種模式效率是最高的，成長也是最快的。有一個值得注意的細節(jié)是，這些民營企業(yè)家可能是賽伯樂各項基金中潛在的LP，或者這些企業(yè)家有望帶動一個商業(yè)圈子對賽伯樂建立信任。這也是賽伯樂的一種策略。正泰太陽能就是此類項目。從明年開始，賽伯樂每年就有1到2家企業(yè)上市，無疑在爭取本地LP上又將進一步。人民幣基金募集，目前對外資基金和本地基金來說一直是個不小的挑戰(zhàn)。陳斌認為，這種挑戰(zhàn)并不主要是商務(wù)條款的問題，而更多是人的問題，是兩種不同思維模式的溝通，另外本地人脈對籌集資金起著非常重要的作用。