成都分公司青藍(lán)計(jì)劃工作推展經(jīng)驗(yàn)分享張文俊

所屬部門:成都分公司報(bào)告人:張文俊成都分公司青藍(lán)計(jì)劃實(shí)施推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)分享青藍(lán)計(jì)劃總體計(jì)劃與執(zhí)行狀況青藍(lán)計(jì)劃實(shí)施推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流實(shí)施青藍(lán)計(jì)劃外的一些思考青藍(lán)計(jì)劃后續(xù)工計(jì)劃提綱成都青藍(lán)計(jì)劃能夠推進(jìn)的關(guān)鍵因素在主要原則不違背青藍(lán)計(jì)劃的前提下,結(jié)合四川的實(shí)際情況,靈活運(yùn)用,不生搬硬套青藍(lán)計(jì)劃實(shí)施團(tuán)隊(duì)在實(shí)施任何一個(gè)制度前，反復(fù)論證，直至達(dá)成一致先推進(jìn)效果明顯的關(guān)鍵舉措（TSM）,顧問UT考核以及虧損項(xiàng)目治理項(xiàng)目財(cái)務(wù)系統(tǒng)的導(dǎo)入分公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視及支持四川青藍(lán)團(tuán)隊(duì)企圖心靈活合理地導(dǎo)入方式

分公司總經(jīng)理肯放權(quán)

重視PMO組織的建設(shè)（2013年公司年度總預(yù)算減少的情況下，PMO預(yù)算在2012年的基礎(chǔ)上還增加90萬。）前期準(zhǔn)備充分，在總部人員派駐之前，已經(jīng)作過多輪培訓(xùn),SOW已經(jīng)管控起來青藍(lán)計(jì)劃實(shí)施團(tuán)隊(duì)成員能夠起到表率作用以部門利益為主，不計(jì)較個(gè)人得失，不怕得罪人,敢擔(dān)當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員間的合作協(xié)調(diào)性好,能夠朝一個(gè)方向努力,雖然有不同意見,但總會達(dá)成一致青藍(lán)計(jì)劃推進(jìn)：

青藍(lán)計(jì)劃的推進(jìn)是一個(gè)循序浙進(jìn)的過程,不可能一蹴而就,也不是一成不變的.

機(jī)構(gòu)要轉(zhuǎn)型,觀念首先要變,PMO在這里擔(dān)任著非常重要的角色.成都分公司青藍(lán)計(jì)劃總體計(jì)劃持續(xù)跟蹤改進(jìn)新體系運(yùn)行，持續(xù)優(yōu)化青藍(lán)計(jì)劃方案根據(jù)試點(diǎn)效果，鞏固既有成果，改進(jìn)問題，并進(jìn)行跟蹤改進(jìn)項(xiàng)目梳理及準(zhǔn)備機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀了解和溝通青藍(lán)計(jì)劃內(nèi)容溝通和培訓(xùn)；機(jī)構(gòu)項(xiàng)目梳理；項(xiàng)目扭虧止損計(jì)劃；項(xiàng)目一年以上應(yīng)收賬款回收計(jì)劃；PMO組織建立發(fā)文方案設(shè)計(jì)完成顧問T級確定及成本核定；推行項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算完成新方案、新體系設(shè)計(jì)；新商機(jī)運(yùn)行TSM模式；運(yùn)行PMR模式；顧問UT統(tǒng)計(jì)與結(jié)果應(yīng)用新舊體系切換完成老項(xiàng)目新基線舉辦全員培訓(xùn)完成新制度、新體系發(fā)文完成新舊體系切換試運(yùn)行新體系、新方案整體運(yùn)行；持續(xù)優(yōu)化及改進(jìn)。優(yōu)化及推廣大區(qū)/省公司模式設(shè)計(jì)及切換大區(qū)/省公司模式運(yùn)行及優(yōu)化2012/102012/111234562012/122013/12013/2之后“青藍(lán)計(jì)劃”里程碑計(jì)劃完成情況概覽月度主要事項(xiàng)是否完成原因分析及改進(jìn)措施2012.101.機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀了解和溝通；

2.青藍(lán)計(jì)劃內(nèi)容溝通和培訓(xùn)；

3.機(jī)構(gòu)項(xiàng)目梳理；

4.項(xiàng)目扭虧止損計(jì)劃；

5.項(xiàng)目應(yīng)收賬款回收計(jì)劃；

6.PMO組織建立并發(fā)文1.完成2.完成3.完成4.完成5.完成6.完成整體狀況基本完成:3.機(jī)構(gòu)項(xiàng)目梳理完成,所有項(xiàng)目均指定了PMR,要求11/9號項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目計(jì)劃重整,11/16評審?fù)戤?4.一年應(yīng)收截止10月底已經(jīng)回收115.2萬,預(yù)計(jì)再回163.2萬元.5.虧損項(xiàng)目5個(gè),已經(jīng)暫停2個(gè),在實(shí)施項(xiàng)目3個(gè)(川煤,成工,成都文化旅游發(fā)展集團(tuán))已經(jīng)確定放在初始化項(xiàng)目整理中討論.6.PMO組織建立已經(jīng)發(fā)文2012.117.完成新方案、新體系設(shè)計(jì)；

8.完成顧問T級確定及成本核定；

9.推行項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算；

10.新商機(jī)運(yùn)行TSM模式；

11.運(yùn)行PMR模式；

12.顧問UT統(tǒng)計(jì)與結(jié)果應(yīng)用7.完成8.完成9.完成10.完成11.部分完成12.完成完成狀況說明:7.項(xiàng)目經(jīng)理及顧問薪酬與考核制度已經(jīng)發(fā)文.PMO管理制度已提交人事,待發(fā)文.PMR因?yàn)槭墙桓吨行牟块T經(jīng)理兼職,可能不會在PMO制度中發(fā)文,可能采取PBC的方式處理;8.成都內(nèi)部T級在項(xiàng)目財(cái)務(wù)系統(tǒng)中已經(jīng)確定.

9.總部財(cái)務(wù)部署完畢,并且培訓(xùn)兩輪,已經(jīng)正式上線.10.新的組織架構(gòu)及人員調(diào)整,新調(diào)入PMO的TSM需要再強(qiáng)化培訓(xùn),以實(shí)際的項(xiàng)目來運(yùn)作.另新的TSM原先的項(xiàng)目還在交接中,處過渡階段.11.PMR模式已開始執(zhí)行,相關(guān)人員已經(jīng)開始穿透項(xiàng)目以及拜訪客戶高層,但整體管理報(bào)表報(bào)表暫未推行.12.已經(jīng)開始統(tǒng)計(jì)UT,并每周公告.2012.1213.完成老項(xiàng)目新基線；

14.舉辦全員培訓(xùn)；

15.完成新制度、新體系發(fā)文；

16.完成新舊體系切換13.完成14.完成15.部分完成16.部分完成

完成狀況說明:13.項(xiàng)目初始化11月結(jié)束.14.已經(jīng)組織顧問池全員培訓(xùn)多場,銷售線項(xiàng)目財(cái)務(wù)也組織過一場專場培訓(xùn),1月打算給銷售組織一場關(guān)于WBS及項(xiàng)目損益的培訓(xùn).15.PMO流程及PMO各角色考核制度完成,并多方確認(rèn)過,待人事最終發(fā)文.16.尚未正式宣布新舊體系切換.2013.117.新體系、新方案整體運(yùn)行；

18.持續(xù)優(yōu)化及改進(jìn)。17.是18.進(jìn)行中2013.2-319.大區(qū)/省公司模式設(shè)計(jì)及切換19.是當(dāng)前四川省只有成都分公司,其他分公司已經(jīng)改制或轉(zhuǎn)達(dá)成辦事處.2013.4-620.大區(qū)/省公司模式運(yùn)行及優(yōu)化20.否青藍(lán)計(jì)劃總體計(jì)劃與執(zhí)行狀況青藍(lán)計(jì)劃實(shí)施推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流機(jī)構(gòu)推青藍(lán)計(jì)劃最常見問題及主要障礙組織、制度及流程制訂中的問題及解決方式（僅供參考）實(shí)施青藍(lán)計(jì)劃外的一些思考青藍(lán)計(jì)劃后續(xù)工計(jì)劃提綱機(jī)構(gòu)推青藍(lán)計(jì)劃幾個(gè)常見問題及主要障礙交付線（PM及顧問）對UT理解上的偏差項(xiàng)目經(jīng)理及顧問更看重保障收入，覺得高激勵(lì)部分并不見得真正能拿到認(rèn)為實(shí)際出勤人天就是有效人天項(xiàng)目經(jīng)理不敢得罪顧問,有效人天隨便確認(rèn)導(dǎo)入U(xiǎn)T考核，是扣顧問工資TSM的工作別人（銷售與售前）不配合客戶經(jīng)理只請售前人員去調(diào)研，不請TSM去參與調(diào)研；如果售前與TSM同時(shí)去調(diào)研，銷售成本增加，客戶經(jīng)理不同意。銷售與售前前期作完售前方案及SOW，最后丟到PMO那審核，TSM沒有調(diào)研，其實(shí)審核的效果并不好，到底過還是不過呢？銷售和售前就可以完成簽單，可以不需要TSM。組織人員編制限制總部給分公司的編制有限,不可能像深圳與廣州那樣,TSM與售前,交付中心經(jīng)理與PMR等兩套人馬編制現(xiàn)有售前顧問的安置問題主要障礙及問題點(diǎn)青藍(lán)計(jì)劃總體計(jì)劃與執(zhí)行狀況青藍(lán)計(jì)劃實(shí)施推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流機(jī)構(gòu)推青藍(lán)計(jì)劃最常見問題及主要障礙組織、制度及流程制訂中的問題及解決方式（僅供參考）實(shí)施青藍(lán)計(jì)劃外的一些思考青藍(lán)計(jì)劃后續(xù)工計(jì)劃提綱解決交付線（項(xiàng)目經(jīng)理及顧問）對UT理解的偏差CPMP系統(tǒng)改造功能的深入應(yīng)用系統(tǒng)對有效人天確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)控制邏輯方案討論及溝通核心骨干員工先溝通,討論,保障其利益與總經(jīng)理溝通全體員工溝通,再發(fā)布有效人天(UT)在系統(tǒng)中的邏輯性總體計(jì)劃模板(WBS)調(diào)整CPMP系統(tǒng)改造功能的深入應(yīng)用計(jì)劃與匯報(bào)工時(shí)控制示例——1人1任務(wù)包總體計(jì)劃周工作計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理顧問周工作匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理&顧問任務(wù)包1任務(wù)包2任務(wù)包3任務(wù)包20……5人天10人天8人天3人天……實(shí)際匯報(bào)實(shí)際人天有效人天PM確認(rèn)是否有效53C顧問5人天C011C021C031C042C011C021C030.5C0413.55作計(jì)劃時(shí)系統(tǒng)提示超出任務(wù)包2個(gè)人天,是否繼續(xù)B顧問5人天B011B022B032B011B022B0324

3D顧問5人天D011D021D031D042D011D021D031D041下周作計(jì)劃時(shí)會引入該任務(wù)A顧問5人天A015A015554

3總體計(jì)劃周工作計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理顧問周工作匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理&顧問任務(wù)包1任務(wù)包2任務(wù)包3任務(wù)包20……5人天10人天8人天3人天……實(shí)際匯報(bào)實(shí)際人天有效人天PM確認(rèn)是否有效3234作計(jì)劃時(shí)系統(tǒng)提示超出任務(wù)包0.5個(gè)人天,是否繼續(xù)任務(wù)包2-A3人天任務(wù)包2-B4人天任務(wù)包2-C3人天42.5D040.5C顧問4人天C011C021C031C041B顧問3人天B011B021B031D顧問3.5人天D011D021D031C011C021C030.5C040.5B011B021B031D011D021D031D041下周作計(jì)劃時(shí)會引入該任務(wù)43計(jì)劃與匯報(bào)工時(shí)控制示例——多人1任務(wù)包成本結(jié)余獎(jiǎng)闡釋預(yù)算成本預(yù)算(SOW)100人天目標(biāo)利潤成本預(yù)算(100人天)目標(biāo)利潤實(shí)際20人天成本多出來的利潤實(shí)際成本80人天15%1100*15%=165元/天顧問拿到的項(xiàng)目獎(jiǎng)金(人天提成及成本節(jié)余)是多少？人天提成=100天*100元/天=10000元成本節(jié)余獎(jiǎng)=20*1100*15%=3300元成都新方案與體系比較-項(xiàng)目經(jīng)理及顧問1收入構(gòu)成成都分公司2012/3發(fā)文青藍(lán)計(jì)劃(總部)成都分公司2012/11基本薪資固定工資占比70%,正常發(fā)放100%,正常發(fā)放占比70%,正常發(fā)放浮動(dòng)工資占比30%,月度考核指標(biāo)如下CPMP完成率

16%項(xiàng)目周報(bào)提交率16%收款計(jì)劃對應(yīng)的實(shí)施節(jié)點(diǎn)計(jì)

劃完成率18%項(xiàng)目周計(jì)劃完成率15%客戶滿意度

15%知識共享篇數(shù)5%內(nèi)部培訓(xùn)參與率5%

按此考核,基本上所有人得分均為97,98分,基本形同虛設(shè)無占比30%,月度考核指標(biāo)如下項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目成本績效指數(shù)(CPI)50%

有效人天利用率30%

客戶滿意度10%

上級打分10%顧問有效人天利用率75%上級打分15%項(xiàng)目經(jīng)理評分

10%得分低于60分,則浮動(dòng)工資為0項(xiàng)目人天提成(UT提成)按項(xiàng)目預(yù)期利潤提成EAS項(xiàng)目全部按凈收款3%計(jì)K3項(xiàng)目項(xiàng)目利潤率≤0% 1%0%<項(xiàng)目利潤率≤20% 1.5%20%<項(xiàng)目利潤率≤40%2%項(xiàng)目利潤率＞40% 2.5%獎(jiǎng)金發(fā)放方式:

收款>=30%,發(fā)放20%

收款>=50%,發(fā)放30%

收款>=80%,發(fā)放30%

收款>=90%,發(fā)放20%按UT考核UT達(dá)到75%,當(dāng)月UT提成獎(jiǎng)金=提成基數(shù)*21.75;未達(dá)標(biāo),則不發(fā)放;每半年度會清算一次，如半年度的UT達(dá)到75%,則補(bǔ)齊當(dāng)初未發(fā)放的月份UT提成獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金發(fā)放方式:不與收入收款進(jìn)度掛鉤按有效人天發(fā)放,在CPMP系統(tǒng)中取數(shù)提成獎(jiǎng)金金額=當(dāng)月有效人天數(shù)*人天提成標(biāo)準(zhǔn)人天提成標(biāo)準(zhǔn)100元/天獎(jiǎng)金發(fā)放方式:

收款>=30%,發(fā)放10%

收款>=50%,發(fā)放30%

收款>=70%,發(fā)放40%

收款>=90%,發(fā)放20%成都新方案與體系比較-項(xiàng)目經(jīng)理及顧問2收入構(gòu)成成都分公司2012/3發(fā)文青藍(lán)計(jì)劃(總部)成都分公司2012/11項(xiàng)目管理獎(jiǎng)金發(fā)放獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn):項(xiàng)目收款達(dá)到90%且驗(yàn)收交付）EAS及開發(fā)項(xiàng)目實(shí)際交付周期偏差率≤10%

提成比例0.5%10%＜項(xiàng)目實(shí)際交付周期偏差率≤30%

提成比例

0.3%30%＜項(xiàng)目實(shí)際交付周期偏差率

提成比例0K3項(xiàng)目項(xiàng)目實(shí)際交付周期偏差率≤5%

提成比例0.5%5%＜項(xiàng)目實(shí)際交付周期偏差率≤20% 提成比例0.3%20%＜項(xiàng)目實(shí)際交付周期偏差率 提成比例0無EAS項(xiàng)目管理獎(jiǎng)金=SOW核定的人天數(shù)×人天提成標(biāo)準(zhǔn)×12%K/3項(xiàng)目管理獎(jiǎng)金=SOW核定的人天數(shù)×人天提成標(biāo)準(zhǔn)×8%成本結(jié)余獎(jiǎng)無項(xiàng)目成本結(jié)余獎(jiǎng)=項(xiàng)目結(jié)余成本*發(fā)放比例項(xiàng)目成本結(jié)余獎(jiǎng)=(基線實(shí)施成本-實(shí)際成本)*提成比例年終獎(jiǎng)按綜合UT考核可選項(xiàng)按綜合UT考核解決TSM的工作別人（銷售與售前）不配合之問題通過試點(diǎn)案例讓銷售明白TSM能夠幫助他簽好單在報(bào)價(jià)前完成交付策略以及WBSTSM或項(xiàng)目經(jīng)理與客戶方談判，確保評估人天得到客戶認(rèn)可談判技巧售前團(tuán)隊(duì)的行政管理權(quán)想辦法杜絕銷售直接與售前人員聯(lián)系作單的現(xiàn)象最好售前人員行政歸屬劃歸到PMO，由PMO總監(jiān)進(jìn)行管理(B類機(jī)構(gòu))項(xiàng)目實(shí)施交付策略示例1項(xiàng)目實(shí)施交付策略示例2主要考慮點(diǎn):搭建可拓展平臺,滿足未來五至十年金星集團(tuán)快速發(fā)展及信息化發(fā)展的需求為主；為滿足6/30金星上市需求,因此定義一期項(xiàng)目以替換現(xiàn)有系統(tǒng)及規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理為目標(biāo)；為提升系統(tǒng)應(yīng)用能力，二期以某一個(gè)試點(diǎn)單位的生產(chǎn)制造深入應(yīng)用為主；三期四期以整個(gè)集團(tuán)全面推廣應(yīng)用；三四期之后，酌情考慮在整個(gè)集團(tuán)管控拓展全面預(yù)算管理，結(jié)算中心等應(yīng)用。項(xiàng)目WBS示例雙方項(xiàng)目合作策略選擇合作步驟雙方會談,確定項(xiàng)目合作方式及策略

并擬定一個(gè)備忘錄雙方就合同細(xì)節(jié)進(jìn)行討論雙方簽署合同項(xiàng)目經(jīng)理擬定項(xiàng)目總體計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng),進(jìn)場實(shí)施矩陣的四個(gè)象限顯示了四種可能結(jié)果及影響高低低高進(jìn)度要求甲方預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施分步上線金蝶主導(dǎo)實(shí)施開發(fā)完全實(shí)施甲方開發(fā)完全實(shí)施共同開發(fā)內(nèi)容影響及結(jié)果

試點(diǎn)單位金蝶完全主導(dǎo)

實(shí)施與開發(fā)金蝶負(fù)責(zé)培養(yǎng)甲方人員,

直至其可以主導(dǎo)推廣工作

金蝶前期需要投入大量實(shí)施開發(fā)人員,成本耗費(fèi)高項(xiàng)目質(zhì)量與進(jìn)度要求可較好

保證

實(shí)施由金蝶主導(dǎo),功能齊

全后再上線核心功能開發(fā)工作由金

蝶負(fù)責(zé),甲方先承擔(dān)相對

較為簡易的開發(fā)工作

立即展開培訓(xùn)

前期投入成本相對較高

核心功能開發(fā)質(zhì)量可以得到

保障,甲方開發(fā)人員可以循序

漸近,能力得到較好提升煅練

先將標(biāo)準(zhǔn)模塊上線乙方提供解決方案,并指

導(dǎo)甲方開發(fā)人員陸續(xù)完

善系統(tǒng)實(shí)施由金蝶主導(dǎo),功能齊

全后再上線

金蝶出一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)

理,現(xiàn)場指導(dǎo)及管理開發(fā)

甲方可先熟悉EAS系統(tǒng),待了

解系統(tǒng)特點(diǎn)再后續(xù)完善開始用戶因?yàn)槭褂昧?xí)慣問題

以及功能欠缺導(dǎo)致不適應(yīng)

功能齊全,不會影響正常業(yè)務(wù),

但開發(fā)周期較長

實(shí)施及開發(fā)成本可有效控制,

開發(fā)質(zhì)量也能得到一定保障金蝶主導(dǎo)實(shí)施開發(fā)完全實(shí)施共同開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施陸續(xù)完善完全實(shí)施甲方開發(fā)解決人員組織編制之問題交接方案經(jīng)理（TSM）將售前人員全部整全至PMO成為TSM,除了售前方案外,WBS、資源計(jì)劃、SOW等均由TSM作考核制度及指標(biāo)結(jié)合原售前人員及標(biāo)準(zhǔn)青藍(lán)計(jì)劃中的TSM角色的考核項(xiàng)目督導(dǎo)（PMR）當(dāng)前是采取兼職模式，由交付中心經(jīng)理兼任成都TSM薪酬與考核方案比較收入構(gòu)成成都分公司售前2012/4發(fā)文青藍(lán)計(jì)劃TSM(總部)成都分公司2012/12基本薪資固定工資占基本工資比重70%,正常發(fā)放100%,正常發(fā)放占比80%,正常發(fā)放浮動(dòng)工資占基本工資比重30%月度考核指標(biāo)如下行業(yè)方案總結(jié)

30%業(yè)務(wù)線滿意度

30%部門經(jīng)理評價(jià)

30%

知識傳遞

10%考核問題

強(qiáng)調(diào)過程考核,基本上所有人得分均為97,98分,基本形同虛設(shè)沒有與公司的利潤捆綁在一起年薪制,無浮動(dòng)工資將每個(gè)月的基本薪酬的20%,放到每個(gè)季度發(fā)放.季度考核指標(biāo)如下

考核業(yè)績35%

實(shí)施合同金額35%季度綜合人天利用率

15%

上級打分5%業(yè)績指標(biāo)劃分1至4季度完成比分別為14%,28%,26%,32%,與銷售捆綁售前業(yè)績劃分不雙計(jì),按比例劃分每半年度清算一次個(gè)人業(yè)績,不達(dá)標(biāo),則降級;年底達(dá)標(biāo),補(bǔ)齊所有薪酬.年度考核說明目標(biāo)年終獎(jiǎng)金=月度基本薪資*2年度任務(wù)完成率<80%，年終獎(jiǎng)金=0；年度任務(wù)完成率≥80%，年終獎(jiǎng)金=目標(biāo)年終獎(jiǎng)金*年度任務(wù)完成率.對應(yīng)指標(biāo)T8700萬以上T7600萬T6500萬T5400萬T4300萬考核指標(biāo)30萬以上項(xiàng)目開口率20%DRC顧問UT銷售額60%交付方案質(zhì)量20%對應(yīng)指標(biāo)顧問池總UT銷售額=∑（所有顧問目標(biāo)銷售總工時(shí)*銷售占比(75%)*標(biāo)準(zhǔn)銷售單價(jià)）顧問池目標(biāo)銷售總工時(shí)為顧問池所有顧問總工時(shí)的75%（75%*75%=56%），再分?jǐn)傊撩總€(gè)人的銷售指標(biāo)目標(biāo)年終獎(jiǎng)金為2個(gè)月基本月薪年度考核指標(biāo)如下

考核業(yè)績30%

實(shí)施合同金額30%售前文檔質(zhì)量25%年度綜合人天利用率

10%

上級打分5%對應(yīng)指標(biāo)考核收款金額,實(shí)施合同金額需要測算,暫定級別

考核收款

實(shí)施合同金額T7及以上400萬以上150萬T6300萬125萬T5及以下250萬100萬成都TSM薪酬與考核方案比較收入構(gòu)成成都分公司2012/3發(fā)文青藍(lán)計(jì)劃(總部)成都分公司2012/11業(yè)績提成原則:個(gè)人提成金額=支持簽單業(yè)績*提成比例*個(gè)人所占比例*項(xiàng)目個(gè)人滿意度項(xiàng)目提成比例一律為1.5%問題分析提成比例一律為1.5%,不論項(xiàng)目利潤如何,因此售前就以成單為主項(xiàng)目個(gè)人滿意度基本形同虛設(shè),銷售不可能打低分,除非實(shí)在沒辦法才會打低.年薪制,沒有業(yè)績提成,原則個(gè)人提成金額=考核業(yè)績*提成比例*個(gè)人所占比例考核收款按財(cái)務(wù)定義的考核指標(biāo)來計(jì)算提成比例按照不同的利潤等級來計(jì)算,不同項(xiàng)目類別利潤提成比例不一樣,且利潤高的項(xiàng)目,提成比例高于1.5%,可以達(dá)到2%提成比例見具本方案其他補(bǔ)貼具體規(guī)定參照《四川省公司2012年費(fèi)用管理制度》具體規(guī)定參照《四川省公司2012年費(fèi)用管理制度》具體規(guī)定參照《四川省公司2012年費(fèi)用管理制度》青藍(lán)計(jì)劃總體計(jì)劃與執(zhí)行狀況青藍(lán)計(jì)劃實(shí)施推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流實(shí)施青藍(lán)計(jì)劃外的一些思考青藍(lán)計(jì)劃后續(xù)工計(jì)劃提綱在控制項(xiàng)目成本及利潤的同時(shí)，如何確保項(xiàng)目質(zhì)量，提升客戶滿意度，如何進(jìn)行老客戶經(jīng)營,后續(xù)能夠再產(chǎn)生新的商機(jī)?有些時(shí)候一些項(xiàng)目人天賣得好,但是實(shí)際交付并不需要那么多人天，或者項(xiàng)目實(shí)施過程中有人天節(jié)余時(shí),客戶感覺得你根本沒有用到這么多人天,這個(gè)時(shí)候我們該怎么辦？在整體項(xiàng)目不充足的時(shí)候,顧問不愿意提前完成項(xiàng)目拿到成本節(jié)余獎(jiǎng),因?yàn)槭紫纫_保每月UT考核達(dá)標(biāo).這種情況怎么處理?如果K3全面分銷，過渡階段由于伙伴的能力不足，最終導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量下降，影響客戶滿意度，很多時(shí)候需要分公司的資源去收尾，過渡階段除了培訓(xùn)提升,我們還可以怎么辦？機(jī)構(gòu)顧問的職業(yè)發(fā)展通道是什么?是否有健全的培訓(xùn)體系?每個(gè)級別顧問的應(yīng)知應(yīng)會是什么?實(shí)施青藍(lán)計(jì)劃外的一些思考成都分公司青藍(lán)計(jì)劃總體計(jì)劃與執(zhí)行狀況成都分公司青藍(lán)計(jì)劃推進(jìn)效果成都分公司青藍(lán)計(jì)劃存在的問題及對策成都分公司青藍(lán)計(jì)劃后續(xù)工計(jì)劃提綱四、“青藍(lán)計(jì)劃”下一步計(jì)劃與安排序號工作內(nèi)容時(shí)間責(zé)任人備注1PMR報(bào)表體系完善(BI開發(fā))2013年3月至2013年4月張文俊張念東趙湘督鄧斌2交付顧問的培訓(xùn)體系建立(能力提升)2013年3月桂佳木張文俊趙湘督鄧斌3月規(guī)劃好,由人力資源具體執(zhí)行3項(xiàng)目交付質(zhì)量提升專項(xiàng)(在確保成本及利潤的前提下)2013年張文俊張念東趙湘督鄧斌持續(xù)進(jìn)行,探索中特別聲明沒有金蝶軟件國際軟件集團(tuán)有限公司的特別許可，任何人不能以任何形式或?yàn)槿魏文康膹?fù)制或傳播本文檔的任何部分。本文檔中包含的信息如有更改，恕不另行通知。由金蝶軟件（中國）有限公司和其分銷商所銷售的某些軟件產(chǎn)品包含有其它軟件供應(yīng)商版權(quán)所有的軟件組件。Microsoft?、WINDOWS?、NT?、EXCEL?、Word?、PowerPoint?和SQLServer?是微軟