第四章組織設計

第五章組織結構設計傳播與設計學院周懿瑾組織結構是將時間、地點、部門、人員、資源構成一個關系網(wǎng)絡或協(xié)作系統(tǒng)，以實現(xiàn)組織目標設計組織結構是執(zhí)行組織職能的基礎組織設計指對組織結構進行設計組織設計的含義三個和尚沒水吃整體小于各部分之和整體大于各部分之和三個臭皮匠勝過諸葛亮要素組合方式不同，就會出現(xiàn)要素間的配合和協(xié)同關系不同，從而有不同的效果通過組織工作，使組織形成整體力量和放大效應，來實現(xiàn)單靠個人無法實現(xiàn)的目標組織設計是要干嘛？1–4來源：Web設計師ManuCornet（1）有明確的組織目標；（2）有明確的分工、合作關系及其相應的分工機構、部門或人員；（3）有明確的按不同層次與任務劃分的職務、責任與權力；（4）有相應的規(guī)章、制度、約定及既定的秩序組織基本特征組織設計的任務提供組織結構圖編制職務說明書明確某個職位的工作內(nèi)容、職責和權利，與其它部門或職位的關系，擔任該職務所具備的條件表明各種管理職位或部門在組織機構中的位置及相互之間的關系組織結構設計的基本方法找出國內(nèi)外比較先進的同類企業(yè)作為參考系然后根據(jù)組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點加以調(diào)整，確定本企業(yè)應具備的基本職能，關鍵環(huán)節(jié)。1–8縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計2023/2/610管理幅度與管理層次的設計

管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的人數(shù)。

管理層級：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

管理幅度與管理層級之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。

8645124096幅度8層次4管理人員數(shù)

585干群比（1：8）162564096幅度16層次3管理人員數(shù)

273干群比（1：16）扁平化

例：福特汽車公司，15層；本田汽車公司，5層。

4166425610244096幅度4層次6管理人員數(shù)

1365干群比（1：4）管理幅度與管理層級的互動：類型監(jiān)督控制上下級溝通信息傳遞管理費用錐形嚴密、干預多多、迅速緩慢、失真層次多、費用高扁平式迫使上級授權、定政策、選好下級少、上級負擔大、要求高、易失控迅速、準確層次少、費用低兩類組織結構的特點扁平的組織結構形態(tài)優(yōu)點：有利于縮短上級距離，密切上、下級關系。信息縱向流通快。管理費用低。被管理者有較大的自主性缺點：主管人員負擔重。直接上下級溝通少不能嚴密地監(jiān)督下級，有失控的危險。同級之間溝通困難。優(yōu)點：便于監(jiān)督，便于控制。直接上下級溝通迅速，易于協(xié)調(diào)。缺點：信息傳遞慢，可能失真。管理成本高（管理人員多、設施多、協(xié)調(diào)工作量大）上級可能過多地過問下級的工作，會影響下級人員的積極性。錐形的組織結構形態(tài)管理幅度的確定管理幅度設計的影響因素：15工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性錐形和扁平型組織結構的評價

不能因為扁平結構屬于現(xiàn)代組織設計，錐形結構是傳統(tǒng)組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用錐形組織結構，反之則比較適合扁平型組織結構。

唯有符合企業(yè)實際需求的組織結構才是最優(yōu)的。

縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計2023/2/618集權與分權的設計含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。

集權：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責集中于企業(yè)高層組織。分權：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中去。

任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。2023/2/619影響集權與分權的主要因素影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長階段如事業(yè)部制，根據(jù)在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理1–21不同的管理模式有著不同的結構和目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財務導向

(財務控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導向

(操作管理控股)目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度集團分權制度集團領導的管理要求財務控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權低本地低商品

經(jīng)營高集權組織結構的基本形式職能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會采購生產(chǎn)銷售財務和管理輔助性部門董事會事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營銷銷售其它功能營銷銷售其它功能生產(chǎn)開發(fā)其它董事會歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經(jīng)營分散的單元管理委員會中央部門功能性責任行業(yè)責任IIIIIIIVABCD股東大會董事會公司的最高權力機構公司的決策機構以總經(jīng)理為首的經(jīng)理班子管理機構監(jiān)事會公司的監(jiān)督機構企業(yè)法人治理結構電廣傳媒集團公司2003年的組織架構按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門26總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理職能型組織結構優(yōu)點：規(guī)模效應能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：靈活性缺乏不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長27職能型：優(yōu)劣按照業(yè)務單元/產(chǎn)品的要求對企業(yè)活動進行分組28總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務部研發(fā)部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理事業(yè)部組織結構優(yōu)點：靈活性高有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：規(guī)模效應不足企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本29事業(yè)部組織結構：優(yōu)劣電視媒體中心制與頻道制中心制：直線職能制頻道制：事業(yè)部制按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部地區(qū)型組織結構優(yōu)點：靈活性高可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：規(guī)模效應不足企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高32地區(qū)型組織結構：優(yōu)劣由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性矩陣型組織結構總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財務部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D矩陣型組織：優(yōu)劣優(yōu)點：通過多角度來考慮總體的利益來提高決策的質(zhì)量避免以各部門自身利益為導向的思維模式公開處理沖突很強的適應能力缺點:打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線易產(chǎn)生很大的沖突并難于管理存在由于過多的內(nèi)部摩擦而導致對外部變化反應遲緩導致組織內(nèi)部傾向于保守1–34隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復雜組織模式的效率l復雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢整合多元化克服復雜性和多維性簡化管理，推動企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡型組織組織結構的發(fā)展趨勢在企業(yè)的組織實踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的不同組織重視的內(nèi)容不同1–37總經(jīng)理綜合計劃處TQC室質(zhì)量管理領導小組財務科技術科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關鍵職能的組織結構總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)辦公室以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構1–38以營銷為關鍵職能的組織結構總經(jīng)理市場部財務科技術科銷售科生產(chǎn)科市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營計劃的制定和考核1–39以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構總經(jīng)理勞資處設備處運輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室研究所供應處組織結構的改變意味著？CEO營銷總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理123客戶服務123產(chǎn)品研發(fā)CEO客戶關系總監(jiān)客戶細分經(jīng)理123客戶關系管理產(chǎn)品研發(fā)客戶服務市場調(diào)研Case：中國報業(yè)集團的組織結構變遷在改革開放之前，我國報業(yè)的組織結構基本都是直線型組織結構，是以宣傳效果為核心的，編委會集體領導下的總編輯負責制。這種結構的典型特點是部門化程度低、管理跨度廣、職權集中且正規(guī)化程度低。隨著報業(yè)市場屬性被重視，總編輯無法兼顧內(nèi)容與經(jīng)營兩部分的職責，在改革開放之后，以總編輯、總經(jīng)理負責制為代表的直線職能型組織結構被廣泛采用。這一組織架構將采編業(yè)務與經(jīng)營業(yè)務分開，提升了報業(yè)經(jīng)營部門地位，為報業(yè)的市場化進程奠定了基礎。90年代后，成立大型報業(yè)集團，轉變組織結構我國報業(yè)組織所采用的職能與事業(yè)部制混合結構主要采取社委會領導下的社長負責制，在中層管理上，成立編輯出版委員會和經(jīng)營管理委員會分別負責內(nèi)容生產(chǎn)與經(jīng)營管理方面的工作。自1996年，我國報業(yè)集團開始組建，其在組織結構上參考事業(yè)部制的設計只學了皮毛，在實際操作過程中出現(xiàn)集團不管規(guī)模大小、需要不需要，機構搭建的架子都過于龐大、管理人員過多、管理成本過大，且對子報刊削權的現(xiàn)象嚴重，導致各個事業(yè)部的發(fā)展活力和整體經(jīng)營效率下降。騰訊的“前世今生”-兩次重要的結構變革2005年的騰訊：2005年的組織架構以“打造一站式在線生活平臺”為戰(zhàn)略方向，圍繞5年后營收達100億的階段目標業(yè)務系統(tǒng)制(BU)，產(chǎn)品導向4個業(yè)務系統(tǒng)：無線業(yè)務系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務系統(tǒng)、互動娛樂業(yè)務系統(tǒng)，網(wǎng)絡媒體業(yè)務系統(tǒng)4個支持系統(tǒng)：企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、職能系統(tǒng)，服務線(分為平臺研發(fā)及搜索系統(tǒng))，安全架構線(分為基礎運營和安全架構系統(tǒng))擁有電子商務等長期項目的企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)和職能系統(tǒng)則直屬于公司最高層管理機構——總經(jīng)理辦公室，以上系統(tǒng)各由一位高級執(zhí)行副總裁負責分為三層：系統(tǒng)/部門/小組。各有自己的客服各自設定KPI，5%末位淘汰機制年末獎金“雙薪＋年終獎＋原來的季度獎＋考核獎”，總和的60%年末發(fā)放，如果員工年后即離開公司，余下年后發(fā)放的40%將被取消*適合4000人規(guī)模2005年的組織架構到了2012“聯(lián)邦制“，利益板塊化，導致內(nèi)部資源和產(chǎn)品開發(fā)主導權爭奪，內(nèi)耗之大、創(chuàng)新乏力

各部門權力過大，各自為政，很少就各自的創(chuàng)意進行交流

都想坐享其成，尋找好的項目小組“抱大腿”

各自有自己的王牌產(chǎn)品，但要用同樣的資源平臺

KPI導向，而非創(chuàng)新導向，甚至一個小部門的領導都會熱衷于確定架構、KPI、定期考核

龐雜的業(yè)務在4大BU里，決策復雜，層級過多、業(yè)務關系混亂、重復設置、部門之間的競爭及推脫

“誰先做出來了，誰就是老大”，創(chuàng)新很難，復制很容易，而且比較容易得寵騰訊的“前世今生”2012年的騰訊：騰訊的“前世今生”2012年的騰訊：組織結構的嬗變20世紀初，亨利福特建立汽車生產(chǎn)線，讓員工各司其職，這是組織架構的雛形。逐漸形成：金字塔結構事業(yè)部結構矩陣結構扁平結構組織結構1.0：分工、中心化組織結構2.0：打亂分工、去中心化、大規(guī)模協(xié)作從1.0到2.0對人的基本假設變化了中心化：人性是自私自利的，經(jīng)濟理性人——不愿意合作，需要監(jiān)督網(wǎng)絡化組織：人性是愿意合作的，利他的，是社會人和道德人無邊界組織無邊界組織是通用電氣的韋爾奇首創(chuàng)的一個概念。他強調(diào)無邊界組織應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進程完全透明。Case：維基百科，字幕組這種組織結構是讓全企業(yè)上下的人都成為領導。這樣，在問題出現(xiàn)時，他們就會走出來解決問題，一起協(xié)作，并組織組成社區(qū)，共同應對最復雜的的問題?！盎ヂ?lián)式企業(yè)就像一個網(wǎng)絡，它把半自治的團隊松散地聯(lián)系起來。領導者的職責是創(chuàng)建一個公開、信任的環(huán)境，并設計共同的目標。員工知道了企業(yè)的目標，也明白如何向客戶傳遞價值，兌現(xiàn)承諾，領導者就可以退場了?！盋ASE:海爾的組織變革第一階段（1984年-1993年）名牌戰(zhàn)略在第一階段，公司創(chuàng)業(yè)當初是由冰箱的開發(fā)為主體，非常注重品質(zhì)和品牌。通過制造，銷售，服務，積累企業(yè)管理的經(jīng)驗，在國內(nèi)建立品牌形象作為發(fā)展的基礎。海爾集團初期的組織形態(tài)直線職能制結構海爾集團一開始的組織結構是使用主流的‘工廠制’機構。工場的責任者下面，作為管理部門設置各科，在下面一層是職能制組織的生產(chǎn)部門。類似金字塔的結構。當時的組織特征是易于控制，決策迅速，強化管理，但不適合大型企業(yè)。王鳳彬『集団公司與企業(yè)集団組織』p．２１６第二階段（1992年-1997年）多元化戰(zhàn)略在第二階段，進行多元化經(jīng)營，將冰箱的領域展開到空調(diào)，洗衣機，電冰柜等的事業(yè)，并且獲得了成功?；貞嘣?jīng)營，采用事業(yè)部制的組織結構。海爾集團的中期組織形態(tài)進入1990年代后，因海爾集團的規(guī)模的擴大，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏提出‘權力分散，經(jīng)營多元化，企業(yè)國際化’的機構改革方針。表示對事業(yè)部制的企業(yè)改革。1）事業(yè)部制結構

事業(yè)本部負責經(jīng)營決斷的責任。六個事業(yè)部和研發(fā)，營銷，財務，法律，人力，等其他這個組織最上層是海爾集團的意向決定的中心。特征是集中決策，分散經(jīng)營，調(diào)動積極性，強化責任感，但是對新經(jīng)濟時代反應速度慢。王鳳彬『集団公司與企業(yè)集団組織』p．２１６海爾集團的中期組織形態(tài)2）矩形結構集團總部下有設置到研發(fā)，營銷，財務，制造，其他等的職能事務。特征是使之能與項目有機結合，便于攻關，利于合作和溝通學習但是多頭領導，穩(wěn)定性差中國的市場變化較大，所以這個結構不能對應到多樣化，事業(yè)部的意向決定中心在上層，所以對市場的需要和組織的反應比較遲鈍。組織執(zhí)行和意向決定的分業(yè)雖然提高了組織效率，但是對市場的反應就有缺陷。組織目標和個人目標的脫離。組織目標是為了反應市場的需要，并且實行開發(fā)。但是另一方面是更用力在上層分配的工作。王鳳彬『集団公司與企業(yè)集団組織』p．２１６王鳳彬『集団公司與企業(yè)集団組織』中國人民大學出版社p．２１７第三階段（1998年-）國際化戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略在第三階段，開始國際化經(jīng)營和全球規(guī)模化經(jīng)營。為了適合信息技術的發(fā)達和全球規(guī)?；?jīng)營，打破原有的組織結構。引入市場機構管理變革業(yè)務流程。從企業(yè)中心賣產(chǎn)品轉換為以客服中心買服務。海爾集團現(xiàn)在的組織形態(tài)流程型結構在海爾集團中的企業(yè)改革中最大規(guī)模。從業(yè)務的流程再結構的改革。特征是每個員工，每個部門都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客滿意最大化。王鳳彬『集団公司與企業(yè)集団組織』p．２１６將各事業(yè)部的業(yè)務獨立。對外設置了海外推進本部，資金流推進本部，商流推進本部，物流推進本部四個部門。設置預算管理，設備管理，品質(zhì)管理，研究開發(fā)，顧客管理，HR獨立運行公司。把所有業(yè)務流程連鎖，各部門之間簽約提供服務。有個部門的獨立性，所以發(fā)現(xiàn)問題是立即發(fā)現(xiàn)，迅速下對策。王鳳彬『集団公司與企業(yè)集団組織』p．２２２海爾集團新的戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟的發(fā)展模式，而新模式的基礎和運行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡化上，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡化特征。在海爾看來，網(wǎng)絡化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。引用：/cn/about_haier/strategy/network_strategy/組織1.0與2.0在哪些方面不同？如何分解任務如何分配任務如何提供回報如何提供信息Linuxvs微軟分解與分配任務：Linux：典型的開源軟件開發(fā)系統(tǒng)。所有源代碼都公開，誰都可以選擇加入軟件開發(fā)過程，為軟件寫一段代碼。在微軟，任務是由上級分配給員工，Linux中，則是大家自己選擇任務。在回報方面，在微軟，大家都是受雇傭的員工，會有工資、福利、晉升等一些列回報。在Linux中，大家都是志愿者，回報來自于對用戶需求滿足的成就感和內(nèi)在動機。如果非要說有外在動機，那就是傳遞自己很能干的信號，給自己的潛在雇主。提供用來協(xié)調(diào)的信息的方式在微軟中，除了支持虛擬合作的技術外，主要依靠正式的組織結構、相同工作地點的交流、員工之間共同的經(jīng)歷等來促進溝通和協(xié)調(diào)。在Linux中，開發(fā)系統(tǒng)的人都不是公司的正式員工，互相都不認識，更沒有共同經(jīng)歷等可以促進溝通和協(xié)作。那Linux依靠的是什么呢？是虛擬合作技術，以及軟件產(chǎn)品本身來協(xié)調(diào)。例如，在Linux的軟件的代碼中包含了評論和說明等。也就是把那些在微軟需要面對面或者開會等溝通中，需要溝通的內(nèi)容，放到程序里面。對于新型組織而言，自我選擇的任務分配和透明的任務分解是相匹配，相互補的。如果沒有透明可見的任務分解，就無法實現(xiàn)自我先擇的任務分配。同樣，因為是自我選擇的任務，已經(jīng)有了內(nèi)在動機，因此就不需要提供外在激勵了。又由于自我選擇任務和透明的任務架構，使得地理上分散的人會想要參與到組織的活動中來。這又使虛擬合作的信息技術成為必須1–64組織設計的影響因素2023/2/665經(jīng)營戰(zhàn)略組織結構專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制主副業(yè)多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關多元化（縱向一體化）混合結構/事業(yè)部制非限制性相關多元化（橫向一體化）混合結構/事業(yè)部制無關多元化母子公司制/事業(yè)部制1.戰(zhàn)略：總體戰(zhàn)略與組織結構2023/2/666競爭戰(zhàn)略組織結構特征低成本戰(zhàn)略明確的職責分工和責任、高度的中央集權、嚴格的成本控制標準操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督、有限的員工授權經(jīng)常和詳細的控制性報告差異化戰(zhàn)略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和和市場營銷部門之間的密切協(xié)作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊的員工較多的授權業(yè)務競爭戰(zhàn)略與組織結構2023/2/667職能層戰(zhàn)略關鍵職能產(chǎn)品導向產(chǎn)品的改進、銷售與服務客戶/市場導向市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術導向研發(fā)、應用推廣生產(chǎn)導向生產(chǎn)效率，營銷銷售/營銷導向銷售人員管理，產(chǎn)品營銷（4Ps）財務導向投資組合管理、資產(chǎn)管理、投資物流導向系統(tǒng)結構、系統(tǒng)效率改進職能層戰(zhàn)略與組織結構2023/2/668

組織的規(guī)模對其結構具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關系并非線性的，規(guī)模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能變?yōu)楦鼨C械式的結構。2.組織規(guī)模的影響2023/2/669結構要素小型組織大型組織管理層次（縱向復雜性）少多部門和職務的數(shù)量（橫向復雜性）少多分權程度低高技術和職能的專業(yè)化程度低高規(guī)范化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小組織規(guī)模與組織結構的關系3.環(huán)境的影響環(huán)境的復雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定：外部環(huán)境要素少且相似；要素不變或變化很小如：方便面加工業(yè)低中度不確定：外部環(huán)境要素多且不相似；要素不變或變化很小。如：大學、家庭用品企業(yè)、化學公司、保險公司高中度不確定：外部環(huán)境要素少且相似；要素常變化且可預測。如：個人電腦、時裝、玩具企業(yè)等高不確定：大量不相似的要素；要素常變化且不可預測。如：電子、電訊、通訊企業(yè)、航空公司，媒體不確定環(huán)境下的組織設計環(huán)境的復雜性低高高低環(huán)境的變化簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定：功能性組織（直線結構）低中度不確定：市場取向組織（分部結構）高中度不確定：功能性組織（簡單結構）高不確定：市場取向組織（矩陣結構）4.組織發(fā)展階段階段創(chuàng)業(yè)期引導期授權期協(xié)調(diào)期合作期管理重點生產(chǎn)銷售生產(chǎn)效率擴大市場加強組織管理創(chuàng)新組織結構非正式組織職能制地區(qū)性事業(yè)部直線、集團化、超事業(yè)部矩陣式、任務小組領導風格個人為主指導式授權式監(jiān)察者參與者控制系統(tǒng)市場結果標準規(guī)格成本中心匯報制度利潤中心計劃及投資