14大經(jīng)營管理辦法工具

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大管理方法工具對于企業(yè)管理中的具體問題，一方面需要站在戰(zhàn)略的高度來實施，同時也需要給出具體的實施方法，以及實施標(biāo)準(zhǔn)。本著這樣的考量，我們總結(jié)出14

種管理方法工具。

可以說管理方法工具是近兩年來國內(nèi)管理界討論最多的問題，也是企業(yè)管理中急需的利器。

現(xiàn)金流量管理

作為一個資源轉(zhuǎn)化增值鏈的企業(yè)，從產(chǎn)品的市場調(diào)研到售后效勞的整個工作流程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起?，F(xiàn)金流管理得好與壞，決定著企業(yè)的生存和未來的開展。

現(xiàn)金循環(huán)有兩種表現(xiàn)：一是短期現(xiàn)金循環(huán)，另一種是長期現(xiàn)金循環(huán)。無論哪一種，當(dāng)產(chǎn)品價值實現(xiàn)而產(chǎn)生現(xiàn)金流入時，都要重新在新一輪循環(huán)中參與不同性質(zhì)的非現(xiàn)金轉(zhuǎn)化。由于存在這樣的過程，企業(yè)現(xiàn)金流往往是不平衡的。

清華科技園建設(shè)股份是清華科技園空間建設(shè)的主體，這類以建設(shè)科技園為主的房地產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)金流幅度大，回報時間長，追求最大限度現(xiàn)金流的平衡，難度大。結(jié)合這類型企業(yè)的特點，如何管好現(xiàn)金流，把握兩個核心要素就相當(dāng)重要：

一是控制?，F(xiàn)金流量控制是管理一個企業(yè)現(xiàn)金收入、企業(yè)內(nèi)各部門間現(xiàn)金轉(zhuǎn)帳，及企業(yè)現(xiàn)金支出的技術(shù)，它需要一個強有力的部門來控制，

和一個強有力的實施方案。公司設(shè)財務(wù)部只是一方面，還要有預(yù)算審核部來把本錢關(guān)。即從一個工程開始，

就進行籌劃，定位，然后從總量、分項進行控制，這種控制是實時控制。

二是預(yù)測?，F(xiàn)金流量預(yù)測的重要性是，確保企業(yè)在需要時，以可接受的本錢籌集到足夠的現(xiàn)金。這就要求財務(wù)部門要對企業(yè)的全面的經(jīng)營活動要有了解，要參與，要做出與預(yù)測相關(guān)的方案和資金使用情況說明。然后對企業(yè)的整個支出，還要有否決權(quán)，同時這個預(yù)算也要動態(tài)地反應(yīng)給各使用部門。

但常令房地產(chǎn)企業(yè)深感頭痛的問題是，現(xiàn)金流出現(xiàn)聚然的波峰與波谷。企業(yè)要盡量把這個波峰與波谷消掉，當(dāng)然又不可能把這個波峰波谷全消。這時就需要現(xiàn)金流的穩(wěn)定，

有這樣幾項工作值得注意：

各部門之間要加強信息溝通。通過各種溝通渠道，讓財務(wù)管理部門了解你的資金情況。

盡可能是現(xiàn)金零庫存，保證資金的低本錢。要求在現(xiàn)金流的收入與支出的對接上，不能斷，也不要搭接，或減少搭接。做到這點，必須要非常準(zhǔn)確地了解公司的動向，和把握公司宏觀的資金方案。

對現(xiàn)金流量需求進行預(yù)測與方案要維持平衡，并力求準(zhǔn)確。保持平衡要不停地調(diào)整，就像走鋼絲一樣，在資金的庫存、銀行和使用部門三者之間，去尋找這個平衡。而且要有一個全盤的信息。

實際上，現(xiàn)金流與水流是一樣的，不能干，也不能溢，要追求一個平衡。現(xiàn)金流操作得好，就得有真正切實可行的措施。在企業(yè)內(nèi)：要有全面的預(yù)算，讓企業(yè)全面的工作方案與現(xiàn)金流要相銜接。想入非非是不行的，如果你沒有那么大的實力，做那么大的事，你肯定會把現(xiàn)金流拉斷。公司內(nèi)部，溝通也好，管理也好，制度必須是明確與強制的。

對外來講，企業(yè)必須準(zhǔn)確編制預(yù)算，

這個預(yù)算要保證現(xiàn)金流的渠道暢通，企業(yè)必須搭建這個渠道，特別是把銀行的作用發(fā)揮出來，把企業(yè)的需求與銀行緊密溝通起來。

行業(yè)不同，企業(yè)不同，現(xiàn)金流量要求是不同的。但管理是相通的，很多做法也值得其他企業(yè)參考或借鑒。

客戶關(guān)系管理

CRM

源于關(guān)系營銷，最先由Gartner

Group

咨詢公司提出，即通過持續(xù)不斷的對企業(yè)經(jīng)營理念、組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)過程的重組，來實現(xiàn)以客戶為中心的自動化管理。如今,CRM

的思想已經(jīng)被CRM

廠家通過模型設(shè)計集成為管理軟件系統(tǒng)——CRM

管理軟件，來為企業(yè)提供解決方案。

CRM

軟件的根本功能包括客戶管理、聯(lián)系人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、銷售、營銷管理、營銷、客戶效勞等，

有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關(guān)系管理、商業(yè)智能、知識管理、電子商務(wù)等。

CRM

為什么吸引眾多企業(yè)的目光？今年9

月份金蝶軟件公司邀請著名營銷專家米爾頓?科特勒到中國講學(xué)時，米爾頓?菲利浦就CRM

說過一句話：“你能承當(dāng)起你的競爭對手使用CRM

管理他的客戶，而你沒有使用CRM

來管理你客戶的風(fēng)險嗎？〞

對企業(yè)而言，客戶資源就是最重要的戰(zhàn)略資源，

你的眼睛必須永遠盯著你的客戶。

CRM

給企業(yè)的效益主要是改善了企業(yè)與客戶的關(guān)系，你可以把與客戶之間的效勞行為記錄下來，以做好個性化效勞；另外就是可以改善企業(yè)的銷售管理。實施CRM

可以全面提升企業(yè)的銷售管理能力，并引起銷售管理模式的新變化，向多樣化、自動化和知識化的方向開展。

企業(yè)在實施CRM

通常會遇到這些問題：

對CRM

期望值過高，以為CRM

能解決所有問題，實際上CRM

只是個工具；

員工素質(zhì)低，思想轉(zhuǎn)變難；

經(jīng)營管理仍然處于低級的經(jīng)驗型管理，不是科學(xué)化管理；

路修好，也有車，但沒人愿意開。因為CRM

每天的信息都在變化，很多人覺得麻煩，習(xí)慣很改變。

企業(yè)的信息化程度太低。

實施費用占總投入的比例低。國外的軟件投入與實施費用的比例是1∶5，而我國那么是：1∶0.3，企業(yè)的觀念亟需改變。

要成功實施CRM，你首先保證你的客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略，要符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀。

然后是建立可測量的商業(yè)目標(biāo)，如“降低效勞回應(yīng)次數(shù)19%〞，而不是一般的愿望性要求，如“改善客戶效勞〞。第三是在選型階段，要選擇適宜的解決方案供給商。第四是分階段實施。另外，企業(yè)要知道實施CRM

一個工程，需要各種效勞，所以必須獲得高層的支持。

企業(yè)會有大小，但客戶關(guān)系管理是同等重要的，所有企業(yè)都應(yīng)該運用CRM

這個管理思想工具，當(dāng)然，有的企業(yè)因規(guī)模大小不一定現(xiàn)在就要用CRM

管理軟件。

運用CRM

這個工具，你可以更好地穩(wěn)固你的客戶群，然后能騰出手來挖競爭對手的客戶群。

你可以通過分析客戶信息尋找新商機；你可以保護客戶資源，

有些企業(yè)的客戶資源是掌握在銷售人員的手里，實施CRM

就可以讓你能管理所有的客戶資源。

知識管理

面對知識經(jīng)濟時代的企業(yè)競爭對手，您有沒有想到：企業(yè)的核心競爭力越來越多地來源于員工和組織部門發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力，以及不斷創(chuàng)新、提高效率和效果、降低風(fēng)險的手段和方法。為了塑造及持續(xù)提升企業(yè)競爭力，采用系統(tǒng)化的方法對“機構(gòu)知識資源〞進行管理變得日益重要。

假設(shè)您的競爭對手有效地展開了機構(gòu)知識管理，它們可以做到：

決策資訊及時捕捉和報告，總結(jié)歸納的最正確分析手段隨時可供選用；

決策和管理體系不斷吸收內(nèi)部及外部的經(jīng)驗和教訓(xùn)而得以完善；

企業(yè)管理層和員工在學(xué)習(xí)型企業(yè)文化中不斷提高專業(yè)水平；

豐富而有序的知識內(nèi)容、專家渠道和知識渠道隨時應(yīng)用于工作實踐。

您的企業(yè)團隊同樣需要以上的資源、手段、文化氣氛等，以獲得速度、精準(zhǔn)和平安，同時：

建立企業(yè)核心競爭力的根底—

機構(gòu)知識資源；

建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化氣氛、團隊合作精神和企業(yè)凝聚力；

降低由于人員流失所造成的風(fēng)險。

知識管理不是目標(biāo)，僅是手段、工具、營養(yǎng)品和助跑器。知識管理的目標(biāo)在于“知識化管理〞

——每個決策和操作均擁有輔助的知識資源。

目標(biāo)管理

目標(biāo)管理在企業(yè)中扮演著推進器和領(lǐng)航標(biāo)的角色，

它提倡企業(yè)以公司員工為中心，人人參與管理，實現(xiàn)員工的自我控制，將公司利益與個人利益有機結(jié)合，從而保證企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的一致性。

目標(biāo)管理的核心要素有四個局部：

建立完整的目標(biāo)體系：從整個企業(yè)的總目標(biāo)開始，各部門、各崗位、各員工要圍繞著總目標(biāo)層層分解，由上而下的逐級確定目標(biāo)，最終形成一種鏈?zhǔn)降耐暾繕?biāo)體系。

制定目標(biāo)：有了目標(biāo)體系后，

上級要幫助下屬訂立目標(biāo)及工作方案，在此根底上明確績效考核與獎懲方案，從而將目標(biāo)與績效考核有機結(jié)合，保證目標(biāo)的順利完成。

組織實施：目標(biāo)訂立以后，

管理者不是讓員工放任自流，而應(yīng)保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時糾正任何偏離目標(biāo)的行為。

追蹤檢討：對各級目標(biāo)的完成情況要事先明確期限與評價標(biāo)準(zhǔn)，進行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過檢討保證目標(biāo)管理鏈不出現(xiàn)“卡殼〞與“斷層〞。

經(jīng)理人在具體使用這個工具時要在實際操作中注意在目標(biāo)與行動之間要防止“海市蜃樓〞的現(xiàn)象，即重目標(biāo)輕行動。

目標(biāo)管理工具在未來將促使企業(yè)遠景目標(biāo)→使命→價值觀的有機整合，從而最終實現(xiàn)企業(yè)由人治→法治→人文管理的轉(zhuǎn)變，使目標(biāo)管理不再成為冷冰冰的管理方法，并逐步開展成為具人性化的管理工具。

平衡計分卡

企業(yè)要做對哪些事情才能真正成功？如果企業(yè)僅擁有短期利潤并不意味著可以長期開展？

那么什么樣的指標(biāo)系統(tǒng)可以更全面、更及時的衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況？平衡記分卡為解決上述問題提供了答案，隨著先行實踐者的成功，越來越多的企業(yè)開始使用平衡記分卡進行業(yè)績管理，它已成為了一個有效的戰(zhàn)略實施工具。

平衡計分卡的指標(biāo)系統(tǒng)由四部份組成，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)。平衡記分卡作為管理理念的核心是平衡和先導(dǎo)。平衡是指追求短期效益和長期效益、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部的平衡。先導(dǎo)是指企業(yè)不僅要關(guān)注結(jié)果指標(biāo)〔財務(wù)指標(biāo)〕，更要注重先導(dǎo)指標(biāo)〔非財務(wù)指標(biāo)〕，即導(dǎo)致財務(wù)指標(biāo)有效實現(xiàn)的行動指標(biāo)上，從而及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整。

國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡在以下三個方面要尤為注意：

使用范圍：平衡記分卡多用于業(yè)務(wù)單元〔事業(yè)部〕及公司層面的考核；

重點突出：根據(jù)戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功因素考慮每個指標(biāo)層面的重點指標(biāo)。

指標(biāo)關(guān)聯(lián)度測算：每個非財務(wù)指標(biāo)應(yīng)與最終財務(wù)目標(biāo)達成的有較強的關(guān)聯(lián)度。

平衡計分卡未來開展有兩個趨勢：

1)個性化。企業(yè)在咨詢參謀的幫助下將會掌握如何設(shè)計具有個性化的平衡計分卡，以實現(xiàn)對癥下藥。

2)復(fù)合型。平衡計分卡的理念將會滲透到戰(zhàn)略業(yè)績管理的各個層面中去。在形式上平衡計分卡將與其他的考核工具相互融合，生成更先進及更有效的考核工具。

ERP

所謂ERP，就是通過利用信息技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，

使得各業(yè)務(wù)流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務(wù)的精確度，獲得盈利能力的提高。

從ERP

的功能來理解，

一個成熟的ERP

系統(tǒng)必須至少具備財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)、和人力資源五個根本的子系統(tǒng)和一個信息分析平臺，并能實現(xiàn)具備物流、信息流和資金流的過程控制等功能。

ERP

的實施過程根本都是必需經(jīng)歷五個階段和六個步驟。

五個階段：

根底建設(shè)；

引進觀念；

業(yè)務(wù)重組；

系統(tǒng)運用；

持續(xù)完善。

六個步驟：

方案規(guī)劃；

工程組織；

全面培訓(xùn)；

原型定義；

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；

系統(tǒng)切換。

這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環(huán)，以保證ERP

工程的成功。對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報，否那么就是利潤的損失。因此對于信息化的投入，到底能給企業(yè)帶來什么回報，

這是所有企業(yè)經(jīng)營決策者在做出決定時最關(guān)心的事，

我想這也是這些年圍繞著企業(yè)實施ERP

的是是非非的根本所在。

ERP

對企業(yè)來講是一個至關(guān)重要的組成局部，對于任何一個不斷開展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上不上的問題，而是應(yīng)該討論怎么上，如何盡快實現(xiàn)的問題。而對于產(chǎn)品的供給商和咨詢效勞的提供者而言，現(xiàn)在更為重要的是提供給使用者一個切實有效的方法，以幫助他們真正的從管理信息化中獲得效益。

JIT

即時制管理

JIT(just

in

time)生產(chǎn)方式作為一種生產(chǎn)管理技術(shù)，是多種手段和方法的集合，這些手段和方法從各個方面保證企業(yè)得以實現(xiàn)在制品庫存減少、新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短、人力資源節(jié)省、產(chǎn)品質(zhì)量提高等根本目標(biāo)。

JIT

管理的核心思想是發(fā)現(xiàn)和消除系統(tǒng)中的浪費及其根源，通過去除浪費，使系統(tǒng)的效率和效益到達最大化。

JIT

生產(chǎn)方式的根本方法可以概括為以下三個根本方面：

適時適量制造。它依據(jù)拉動的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需要的材料、時間及數(shù)量即時供給，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運行。生產(chǎn)的同步化和生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提。

彈性配置人員。根據(jù)方案生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)，最終實現(xiàn)本錢的降低。因此要求有訓(xùn)練有素，

具有多種技藝的作業(yè)人員，即“多面手〞，同時要有適當(dāng)?shù)脑O(shè)備配置，便于一人看管多臺設(shè)備或作業(yè)。

質(zhì)量保證。不良品的存在不僅增加本錢，也將嚴(yán)重影響生產(chǎn)的連續(xù)均衡。JIT

要求給予作業(yè)

現(xiàn)場員工處理問題的責(zé)任，做到不將不良品移送給下道作業(yè)，確保產(chǎn)品質(zhì)量，做到零缺陷。

JIT

作為一種管理工具，長期的實踐已證明其在企業(yè)管理中的積極作用，隨著我國企業(yè)運行機制的日漸完善，越來越多的企業(yè)重視并引進這一管理方式。

工程管理

工程管理是在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的理論和方法，對組織資源進行有效的管理，以實現(xiàn)工程特定目的的管理方法體系。工程管理是一種已被公認的管理模式，而不是任意的一次管理過程。

工程具有生命周期，工程管理需要建立圍繞專一任務(wù)進行決策的機制和專門的工程組織，它不受現(xiàn)存組織的約束，由各種不同專業(yè)來自不同部門的專業(yè)人員構(gòu)成。復(fù)雜而包含多種學(xué)科的工程，大都以矩陣方式來組織。工程管理強調(diào)水平結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)〔

功能〕管理交織成網(wǎng)狀權(quán)責(zé)關(guān)系。工程管理的職能主要是由工程經(jīng)理執(zhí)行的，工程經(jīng)理在工程管理中起著非常重要的作用。

工程管理的主要步驟是：

起始過程：包含定義一個工程階段的工作與活動、決策一個工程或工程階段的起始與否，以及決定是否將一個工程或工程階段繼續(xù)進行下去。

方案過程：包含擬定、編制和修訂一個工程或工程階段的工作目標(biāo)、工作方案方案、資源供給方案、本錢預(yù)算、方案應(yīng)急措施。

實施過程：包含組織和協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作，鼓勵工程團隊完成既定的工作方案，生成工程產(chǎn)出物。

控制過程：包含制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督和測量工程工作的實際情況，分析差異和問題，采取糾偏措施。

結(jié)束過程：包括制定一個工程或工程階段的移交與接受條件，并完成工程或工程階段成果的移交，從而使工程順利結(jié)束。

96.

看板管理

看板管理能夠擴展到今天的應(yīng)用范圍，正驗證了不同管理工具之間是有內(nèi)在的共同點這個道理。看板管理具有形象、簡潔、清晰、明確的特點，運用好這一管理工具可以明顯提高企業(yè)工作效率，從而創(chuàng)造經(jīng)濟效益。某些時候，效率甚至可以是企業(yè)的核心競爭力，如物流業(yè)、快餐業(yè)等。

從外表來看，看板管理的要素是看板上明確的內(nèi)容，但這不是主要因素，

我認為比看板內(nèi)容更重要的因素是內(nèi)容的位置，

或者說是看板內(nèi)容排列的順序。井井有條，忙而有序，松弛適當(dāng)是一個系統(tǒng)高效的保證，做到這一點重要的不在于做了什么，而在于按什么順序做。順序是看板管理的重要因素，但還不是核心因素，核心因素在于目標(biāo)的明確。內(nèi)容、順序都是保障目標(biāo)的實現(xiàn)，如果目標(biāo)制訂得不盡合理或者不很明確，看板管理所效勞的目的——效率就沒有價值了。

看板管理這一高效管理工具在國內(nèi)有一些應(yīng)用，但并不普遍，對于應(yīng)用的狀況可以簡單概括為“四多四少〞：零星應(yīng)用多，系統(tǒng)應(yīng)用少；個人應(yīng)用多，團隊?wèi)?yīng)用少；硬性指標(biāo)考核應(yīng)用的多，文化理念建設(shè)用的少；基層事物采用的多，

高層決策用的少。在具體使用過程出現(xiàn)了重制訂、輕落實，重指標(biāo)、輕考核的傾向，

這自然使得看板管理這一管理工具的作用大打折扣，自然發(fā)揮作用就明顯減少。將這些傾向糾正后，看板管理是可以成為職業(yè)經(jīng)理人一個有力工具的。

目標(biāo)明確，順序合理，內(nèi)容務(wù)實是看板管理發(fā)揮作用的前提。目標(biāo)明確需要決策的遠見，順序合理需要工作積累的經(jīng)驗，內(nèi)容務(wù)實需要職業(yè)者的態(tài)度，這三點不正是今天國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人努力提高的方向嗎？

97.

供給鏈管理

所謂供給鏈即是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

通常，供給鏈設(shè)計以產(chǎn)品為中心。在構(gòu)建基于產(chǎn)品的供給鏈時，主要有以下幾個步驟：

分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。分析外部市場競爭環(huán)境，確認市場需求、產(chǎn)品類型及特征、市場競爭者等各因素；分析企業(yè)內(nèi)部供需管理現(xiàn)狀，尋找企業(yè)可能影響供給鏈設(shè)計的各因素。

提出供給鏈設(shè)計工程，分析其必要性。

建立新的供給鏈。明確供給鏈設(shè)計目標(biāo)；分析供給鏈的組成，

提出根本框架，并對其進行可行性分析；

確定新的供給鏈：明確供給鏈成員組成、原材料來源、生產(chǎn)設(shè)計、分銷任務(wù)與能力設(shè)計、信息管理系統(tǒng)設(shè)計、物流管理系統(tǒng)設(shè)計等。

檢驗供給鏈。實現(xiàn)對供給鏈的運行進行狀態(tài)的信息反應(yīng)，并加以改良、完善。

Internet、交互式Web

應(yīng)用以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，

使得傳統(tǒng)意義的經(jīng)銷商的功能將可能被全球網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)所取代，這將改變現(xiàn)有供給鏈的結(jié)構(gòu)，

一些新型的、有益于供給鏈運作的代理效勞商將替代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，并成為新興業(yè)務(wù)。

98.

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是由哈佛商學(xué)院的麥克爾?波特最先提出〔1985〕，目的在于確定行業(yè)利潤水平的根本決定因素。有5

種力量被視為根本因素，決定了行業(yè)結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的利潤水平——以及競爭適度對水平、買方和賣方力量、行業(yè)進入障礙、替代產(chǎn)品的可得性。

由于這5

種力量的相對大小不同，不同的行業(yè)中會有不等的利潤水平。

競爭敵對程度——如果行業(yè)中有大量的競爭者存在，那么利潤水平一般會較低；如果競爭者建有大型生產(chǎn)設(shè)施需要加以利用，這往往會導(dǎo)致價格和利潤下調(diào)。

賣方力量——如果供給商能夠?qū)δ撤N重要資源施加控制，那么轉(zhuǎn)換供給商的本錢將會很高。

買方力量——如果買方從某個行業(yè)購置了大量的產(chǎn)品，

或者他們能夠輕易地轉(zhuǎn)換供給商，或者威脅進行后向一體化〔購置供給商〕，那么買方就能夠從該行業(yè)榨取利潤。

潛代產(chǎn)品——對某個行業(yè)的產(chǎn)品來說，既有直接的替代品〔如果房地產(chǎn)商提高新房售價，對出租房產(chǎn)的需求就會增加〕，也有為同一筆開支而競爭的間接替代品。

新進入者——即使某個行業(yè)很少有內(nèi)部競爭，買方和賣方力量不強，并且?guī)缀鯖]有什么真正的替代品，然而如果新的進入者很容易進入該行業(yè)的話，這個行業(yè)也很難獲得高利潤率。

標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略制定方法認為，一旦企業(yè)明確了這5

種利潤率的決定因素，就可以出發(fā)去制定企業(yè)戰(zhàn)略，讓企業(yè)贏得超出行業(yè)平均利潤率的利潤水平。方法有：

1)試圖影響5

種力量之一——例如，同力量強大的供給商顧客、或競爭者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者設(shè)法降低替代產(chǎn)品的可得性。

2)選擇成為低本錢供給商——提供與其他企業(yè)相同的產(chǎn)品，但本錢更低，

這就要借助于更加出色的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、分銷、或營銷。

3)提供差異化產(chǎn)品〔產(chǎn)品額外特色、表現(xiàn)、效勞、聲譽，或強烈的品牌效應(yīng)〕，有效地脫離競爭，使顧客愿意付出溢價購置。

當(dāng)然，

一家進取型的企業(yè)可能會制定一種包括了上述三種可選方法的戰(zhàn)略。他可能會在尋求有利可圖的戰(zhàn)略盟友的同時，差異化他的產(chǎn)品，謀求內(nèi)部效率降低本錢。這樣的做法使企業(yè)的競爭可以基于本錢、或者判別化、或者兩者兼有。

99.

全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理是企業(yè)為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、制造和售后效勞，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系。這一質(zhì)量管理方法有兩個核心。其一是永無止境地推進質(zhì)量改良，也就是人們所說的持續(xù)不斷地改良質(zhì)量；另一個是追求用戶滿意的目標(biāo)，要不斷地滿足或超出用戶的期望。

質(zhì)量是指“最適合于一定顧客的要求〞。這些要求是：

產(chǎn)品的實際用途；

產(chǎn)品的售價。

在“質(zhì)量控制〞這一短語中，“控制〞一詞表示一種管理手段，包括四個步驟：

制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

評價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；

偏離標(biāo)準(zhǔn)時采了糾正措施；

安排改善標(biāo)準(zhǔn)的方案。

影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素可以劃分為兩大類：

技術(shù)方面的，即機器、材料和工藝；

人方面的，即操作者、班組長和公司的其他人員。

在這兩類因素中，人的因素重要得多。全面質(zhì)量管理是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所永遠需要的優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計，加工方法以及認真的產(chǎn)品維修效勞等活動的一種重要手段。要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或效勞過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫質(zhì)量管理工作〔Job

of

quality

control〕。

在組織方面，全面質(zhì)量管理是上層管理部門的工具，用來委派產(chǎn)品質(zhì)量方面的職權(quán)和職責(zé)，

以到達既可免除上層管理部門的瑣事，又可保存上層管理部門確保質(zhì)量成果令人滿意的手段的目的。質(zhì)量管理工作必須有上層管理部門的全力支持。原那么上，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)成為公司質(zhì)量管理工作的“總設(shè)計師〞。

100.

信息管理

信息管理在狹義上是對信息的收集、整理、存儲、傳播和利用的過程，也就是信息從分散到集中、從無序到有序，從存儲到傳播、從傳播到利用的過程。

信息管理的程序和方法是：

信息采集。信息采集要求真實、及時、系統(tǒng)、連續(xù)、適用，方法包括直接觀察法、社會調(diào)查法、文獻閱讀法。

信息加工。信息加工應(yīng)按“鑒別—篩選—排序—初步激活〞程序進行。

信息存儲。信