企業(yè)內(nèi)部控制（第二版） 程新生課件2控制環(huán)境與目標(biāo)

1控制案例2內(nèi)部控制環(huán)境3內(nèi)部控制目標(biāo)第2章控制環(huán)境和目標(biāo)第一節(jié)控制案例鄭州百文股份有限公司（以下簡稱“鄭百文”），1987年6月在合并的基礎(chǔ)上組建而成，主要經(jīng)營百貨文化用品、五金交電、油墨及印刷器材、家具等曾有過輝煌歷史：1988年在全國同行業(yè)率先進(jìn)行股份制改革，成為全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)龍頭，1996年股票上市，1997年其主營規(guī)模和資產(chǎn)收益率等在所有商業(yè)上市公司中排第一然而神話很快破滅，1998年鄭百文每股凈虧2.54元，1999年總虧損9.8億元，由盛而衰鄭百文公司年報(bào)承認(rèn)“重經(jīng)營，輕管理；重資本經(jīng)營，輕金融風(fēng)險(xiǎn)防范；重網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)，輕網(wǎng)絡(luò)軟件完善；重人才引進(jìn)，輕人員監(jiān)管和培訓(xùn)?！编嵃傥囊约译娊?jīng)銷為主，經(jīng)銷長虹彩電的家電公司業(yè)務(wù)量在鄭百文中獨(dú)占鰲頭，由河南建行向四川長虹電器公司出具銀行承兌匯票，鄭百文買斷長虹公司的電視產(chǎn)品，并向下游批發(fā)商賒銷。這一經(jīng)營戰(zhàn)略的抗風(fēng)險(xiǎn)能力差：一旦鄭百文不能在規(guī)定期限內(nèi)將產(chǎn)品銷售出去，或資金回籠出現(xiàn)問題，就會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的后果1．控制環(huán)境1998年以來，由于家電市場競爭激烈，導(dǎo)致鄭百文購入的存貨實(shí)際價(jià)值大幅貶值，最終購銷價(jià)格倒掛，形成虧損。之后，長虹改變銷售策略，放棄單純依靠批發(fā)商經(jīng)銷，鄭百文貨源大幅縮水，家電分公司1998年銷售收入由上年的65.71億元銳減到24.43億元另一方面，如果鄭百文不能及時(shí)回流貨款，銀行會(huì)對(duì)其開具的銀行承兌匯票的逾期資金進(jìn)行罰息。1998年的罰息使財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)到1.3億元，同比增長1434.27%，之后建設(shè)銀行發(fā)現(xiàn)其款項(xiàng)不能收回，即停止對(duì)鄭百文承兌匯票，切斷了資金鏈，財(cái)務(wù)狀況惡化1．控制環(huán)境2．公司治理弱化現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)建立規(guī)范的公司治理，實(shí)現(xiàn)股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的制衡與監(jiān)督鄭百文第一大股東持股14.64%，前十大股東持股僅占26%，流通股高達(dá)54%，第一大股東—鄭州市國有資產(chǎn)管理局將所持國有股股權(quán)劃歸與鄭百文同一法定代表人的鄭州百文集團(tuán)有限公司，股東對(duì)公司干預(yù)能力較弱管理層將上市募集資金以投資、合作為名拆借、挪用，近2億元資金有去無歸，陷入多起追款討債的官司中3．決策隨意公司于1992年以募股資金680萬元參股組建鄭州中意百文鞋業(yè)公司，但始終未正常生產(chǎn)。隨后又不顧資金緊張，在缺乏可行性論證的情況下，投巨資設(shè)立40多個(gè)分公司，最后成為公司的沉重包袱在困境面前，公司于1998年以配股資金的600萬元兼并了與主營業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)的鄭州化工原料公司。對(duì)于分支機(jī)構(gòu)控制無力，管理滯后，成本居高不下，僅下屬三家子公司合并時(shí)就產(chǎn)生未確認(rèn)的投資損失286.97萬元董事會(huì)于1997年將創(chuàng)造規(guī)模效益作為公司的主要經(jīng)營方針，開始了龐大的擴(kuò)張計(jì)劃，在北京、上海、重慶、深圳等地先后建立營銷中心，將1998年配股籌集的1億元資金投入到營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中。高管人員天天飛來飛去，忙著各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，陶醉在設(shè)想的輝煌中在配股后一年內(nèi)，在全國9個(gè)城市和地區(qū)建立了12家配售中心，支出達(dá)2.7億元，更加重了債務(wù)負(fù)擔(dān)。此后銷售收入沒有上升董事長對(duì)高負(fù)債不以為然，認(rèn)為負(fù)債經(jīng)營對(duì)公司有利3．決策隨意4．激勵(lì)機(jī)制不當(dāng)鄭百文為激勵(lì)員工增加營業(yè)收入，以銷售收入為指標(biāo)，完成指標(biāo)者封為副總，可以自行配備小轎車。導(dǎo)致各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)為完成指標(biāo)不惜購銷價(jià)格倒掛，大量商品高進(jìn)低出，虧損嚴(yán)重，最終關(guān)門歇業(yè)，留下4億多元應(yīng)收賬款一些任職僅幾年的分公司經(jīng)理，開上了屬于自己的價(jià)值上百萬元的寶馬轎車，住上了幾百萬元的豪宅鄭百文上市之前的利潤存在大量泡沫，但被虛假信息所掩蓋。公司不具備上市資格，為了能上市圈錢、籌集資金，專門組建了幾個(gè)做假賬目的班子，把各種財(cái)務(wù)報(bào)表、指標(biāo)做得一應(yīng)俱全，把虧損做成盈利，在強(qiáng)大公關(guān)掩護(hù)下蒙混過關(guān)如何把虧損做成盈利？5．信息失真如何把虧損做成盈利？變虧為盈的常用招數(shù)是讓廠家以欠商品返利的形式給鄭百文打欠條，然后以應(yīng)收款的名目做成盈利入賬。同時(shí)向廠家保證，所打欠條只供鄭百文做賬，不作還款依據(jù)。股票上市后，鄭百文繼續(xù)掩蓋虧損、制造賬面假盈利，公司賬目混亂1999年上半年，公司將1998年度未入賬的預(yù)期罰息6922萬元在調(diào)整后的“年初未分配利潤”項(xiàng)目中反映1998年按0.3%的比例計(jì)提應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備；1999年6月，公司對(duì)其應(yīng)收賬款余額按1年以內(nèi)10%、1～2年60%、2～3年80%、3年以上100%的比例計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，導(dǎo)致當(dāng)期管理費(fèi)用增至3.02億元，其中呆壞賬準(zhǔn)備高達(dá)2.6億元注冊會(huì)計(jì)師無法對(duì)這些賬款中可能收回的數(shù)額以及是否需要對(duì)公司會(huì)計(jì)報(bào)表中已計(jì)提的壞賬準(zhǔn)備2.6億元進(jìn)一步調(diào)整做出合理的估計(jì)，對(duì)鄭百文1998年報(bào)、1999年報(bào)連續(xù)出具拒絕表示意見審計(jì)報(bào)告審計(jì)報(bào)告指出：“貴公司家電分公司缺乏我們可信賴的內(nèi)部控制制度，會(huì)計(jì)核算方法具有較大的隨意性，致使我們無法取得充分適當(dāng)?shù)膶徲?jì)證據(jù)對(duì)貴公司整體會(huì)計(jì)報(bào)表的收入、成本及其相關(guān)的報(bào)表項(xiàng)目的真實(shí)性、合理性予以確認(rèn)?！惫芾韺硬恢匾晫徲?jì)，以前內(nèi)部審計(jì)對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)關(guān)注比較少，即使發(fā)現(xiàn)公司出了問題，審計(jì)報(bào)告交上去，通常也沒有處理結(jié)果1998年開始出現(xiàn)虧損時(shí)才進(jìn)行全面內(nèi)部審計(jì)。公司建立了財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，但一些財(cái)務(wù)總監(jiān)缺乏專業(yè)知識(shí)或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)，不具備監(jiān)督能力。公司還派出專門人員巡察，但這種救火式的內(nèi)部監(jiān)督能起多大作用？鄭百文公司內(nèi)部一些人員認(rèn)為“僅憑幾個(gè)人走馬觀花，四處看看，這種監(jiān)督只是走形式?！?．內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制效率低下李懷祖（2004），“管理系統(tǒng)的本體和情境不可分，不研究情境難以探明管理系統(tǒng)的真諦”李懷祖.管理研究方法論．西安交通大學(xué)出版社，2004內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，美國薩班斯法案（Sarbanes-OxleyAct，2002）要求內(nèi)部控制達(dá)標(biāo)方案應(yīng)該建立在一個(gè)緊密的控制環(huán)境基礎(chǔ)之上第二節(jié)內(nèi)部控制環(huán)境控制環(huán)境分析：哪些可控？哪些不可控？依據(jù)可否控制對(duì)之進(jìn)行分類；對(duì)行為可察可控的部分，通過控制程序及方法，經(jīng)過設(shè)計(jì)優(yōu)化建立“控制機(jī)制”對(duì)不可觀察不可控的部分，通過企業(yè)文化、價(jià)值觀等隱性契約，建立非正式控制機(jī)制進(jìn)行引導(dǎo)中國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》涉及的內(nèi)部環(huán)境包括組織架構(gòu)/組織結(jié)構(gòu)（包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配）、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化等5個(gè)方面內(nèi)部控制環(huán)境除了五個(gè)內(nèi)容之外，還包括外部環(huán)境、技術(shù)特點(diǎn)、企業(yè)的年齡、企業(yè)規(guī)模、舞弊風(fēng)險(xiǎn)、舞弊懲罰環(huán)境等方面環(huán)境威脅和不確定性的出現(xiàn)，則更強(qiáng)調(diào)正式控制和預(yù)算在帶有不確定、威脅和不穩(wěn)定的環(huán)境中，最合適的控制系統(tǒng)是什么樣的？面臨短期生存壓力的企業(yè)開始進(jìn)行嚴(yán)格控制，然后采取更有機(jī)的控制（Khandwalla，1977）一、外部環(huán)境產(chǎn)品市場競爭可能減少資本回報(bào)并因此減少經(jīng)理人員可能侵占的總量，但是它不能阻止經(jīng)理人侵占或轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)出于資本市場發(fā)展、投資者保護(hù)、市場秩序維護(hù)等考慮，頒布相關(guān)法律法規(guī)，影響到內(nèi)部控制建立和運(yùn)行。例如，為加強(qiáng)投資者保護(hù)，各國在公司治理和內(nèi)部控制方面相繼出臺(tái)了法律法規(guī)一、外部環(huán)境組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)-組織架構(gòu)”（2010）指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求二、組織架構(gòu)/結(jié)構(gòu)應(yīng)關(guān)注董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層運(yùn)行效果，關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的有效性。企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度；注重股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響組織架構(gòu)是內(nèi)部控制基礎(chǔ)，也是廣義上內(nèi)部控制的頂層結(jié)構(gòu)大型多元化的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)公司更傾向使用行政控制手段，如預(yù)算、正式溝通（Burnsetal.，1975；Merchant，1981）二、組織架構(gòu)/結(jié)構(gòu)二、組織架構(gòu)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織成員、工作任務(wù)的不同角色的正式劃分，以保證組織活動(dòng)的正常運(yùn)行演化理論的提出者Nelsonetal.（1982）認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段，在其內(nèi)部形成固定的權(quán)力規(guī)范、慣例以及習(xí)俗，以此為表現(xiàn)形式的組織資本決定了企業(yè)的發(fā)展軌跡，并在一定條件下形成路徑依賴中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)-組織架構(gòu)”（2010）指出，需要關(guān)注企業(yè)是否存在以下風(fēng)險(xiǎn)：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下二、組織架構(gòu)/結(jié)構(gòu)工程項(xiàng)目內(nèi)部控制：資金支出由項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)；簽訂合同時(shí)項(xiàng)目會(huì)計(jì)需要參與并簽字；年終員工匿名形式互相評(píng)分項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目會(huì)計(jì)既是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，也是互相監(jiān)督關(guān)系為什么這么安排？項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很大，容易出現(xiàn)舞弊，項(xiàng)目會(huì)計(jì)不僅是項(xiàng)目成員，也是公司財(cái)務(wù)部人員，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督。項(xiàng)目會(huì)計(jì)也是需要控制的對(duì)象，因?yàn)榕c舞弊的源頭最近如果項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目會(huì)計(jì)串通舞弊，很難被發(fā)現(xiàn)，每年或每個(gè)項(xiàng)目完工后應(yīng)調(diào)換項(xiàng)目會(huì)計(jì)；內(nèi)部控制實(shí)施要獎(jiǎng)懲有別項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，簽字幾乎是一支筆，直接跳過了財(cái)務(wù)審核這一關(guān)，建議先經(jīng)過財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核，再交公司經(jīng)理簽字三、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略是核心，核心價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、關(guān)鍵績效變量和戰(zhàn)略不確定因素是四個(gè)主要的支點(diǎn),Simons（1994）認(rèn)為，控制的四個(gè)維度與戰(zhàn)略相關(guān)：建立溝通與信任系統(tǒng)、樹立基本價(jià)值觀和使命，建立邊界系統(tǒng)和規(guī)則，診斷控制和糾正偏差保守的、防御型和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略比企業(yè)家為中心、進(jìn)攻型和產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略更適合使用成本控制、流程目標(biāo)具體化和預(yù)算控制方法（Simons，1987；Dent，1990；Chenhalletal.，1995）相對(duì)于成熟階段戰(zhàn)略而言，企業(yè)創(chuàng)建初期主要采用非專業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)，績效評(píng)價(jià)比較容易，適合更為非正式的控制方法，而產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制（Govindarajan，1988）三、發(fā)展戰(zhàn)略中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)-發(fā)展戰(zhàn)略”（2010）指出，在關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：一是缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力；二是發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失??；三是發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和發(fā)展三、發(fā)展戰(zhàn)略【討論思考題】如何理解淡水河谷年盈利300億美元后進(jìn)行的超級(jí)鐵礦石運(yùn)輸船隊(duì)建造？最終低價(jià)出售單船40萬噸（無法?？扛劭冢┲袊捌髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號(hào)-人力資源”（2010）指出，人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：一是人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)；二是人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露；三是人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損關(guān)鍵是員工素質(zhì)四、人力資源五、社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等企業(yè)在履行社會(huì)責(zé)任的過程中，需要建立相應(yīng)的管理系統(tǒng)，從而影響的內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)-社會(huì)責(zé)任”（2010）指出，企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注履行社會(huì)責(zé)任方面的下列風(fēng)險(xiǎn)：一是安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故；二是產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)；三是環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)；四是促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定五、社會(huì)責(zé)任六、企業(yè)文化企業(yè)文化是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)的，在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱企業(yè)應(yīng)當(dāng)總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊(yùn)，提煉核心價(jià)值，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價(jià)值觀、誠實(shí)守信的經(jīng)營理念中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)-企業(yè)文化”（2010）指出，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：一是缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力；二是缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展；三是缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)；四是忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗六、企業(yè)文化許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行力文化－靈魂文化（每日重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)）考核方面與相關(guān)部門或崗位績效考評(píng)掛鉤，薪酬隨考核優(yōu)劣變動(dòng)，員工的制度觀念較強(qiáng)【討論思考題】如何理解標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部控制在人際關(guān)系影響下，其效果會(huì)怎樣？技術(shù)將會(huì)改變復(fù)雜、不確定和相互依賴程度，從而會(huì)產(chǎn)生新的控制問題Chenhalletal.（1998，2003）認(rèn)為，在創(chuàng)新獲得成功時(shí)，它可能成為一種威脅。這是因?yàn)?，這個(gè)時(shí)候需要有適合于企業(yè)快速成長的控制系統(tǒng)，即能夠展示出哪種努力和投資是成功之所在，并阻止過度擴(kuò)張所必須的那種控制系統(tǒng)七、技術(shù)環(huán)境不確定性和技術(shù)不確定性對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的有著不同影響效果，需要區(qū)分這兩種不確定性Hirst（1983）指出，在環(huán)境不確定的條件下使用會(huì)計(jì)績效評(píng)價(jià)方法不恰當(dāng)Brownelletal.（1991）的研究表明，難度低的任務(wù)適合預(yù)算參與和預(yù)算緊控制，而難度高的任務(wù)不強(qiáng)調(diào)預(yù)算緊控制七、技術(shù)對(duì)于創(chuàng)新最有害的，莫過于確定一個(gè)“每年利潤增長5%”的目標(biāo)。在創(chuàng)新的頭3-5年里（有時(shí)可能更長），利潤可能并不會(huì)增長，或沒有什么利潤。在以后的5-10年里，利潤的增長率可能達(dá)到每年40%，而不是5%。創(chuàng)新項(xiàng)目成熟以后，它所帶來的利潤才會(huì)以每年較小的百分比增長，但這時(shí)它們已經(jīng)不再是創(chuàng)新項(xiàng)目了創(chuàng)新戰(zhàn)略要求創(chuàng)新者在沒有常規(guī)預(yù)算和會(huì)計(jì)手段的情況下開展七、技術(shù)正式控制系統(tǒng)在企業(yè)建立初期、成長期、成熟期和衰退期的作用的研究非常重要，特別是內(nèi)部控制在多大程度上幫助企業(yè)從成長期向成熟期過渡隨著企業(yè)的成長，將非正式控制轉(zhuǎn)化為正式控制系統(tǒng)八、企業(yè)年齡與經(jīng)理人特征隨著企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)立者的替換是另一個(gè)影響企業(yè)從非正式組織向正式組織邁進(jìn)的重要影響因素。該理論是基于企業(yè)家心理特征，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者并不適應(yīng)管理一個(gè)更為正式的系統(tǒng)大多數(shù)企業(yè)家的個(gè)人特征更適于年輕企業(yè)的成長階段所面臨的不確定性環(huán)境；但并不適于更加結(jié)構(gòu)化和大型組織的管理（Mintzberg，1994）八、企業(yè)年齡與經(jīng)理人特征Hittetal.（1996）認(rèn)為，由于企業(yè)家對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和承受能力不同，他們會(huì)采取不同的控制機(jī)制經(jīng)理人的有效控制權(quán)以及他們決定分配資金的空間經(jīng)理人可能用自由現(xiàn)金再投資，追求其喜愛的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目對(duì)經(jīng)理人有利，而對(duì)投資者不利（Shleiferetal.，1997）經(jīng)理人任期有對(duì)內(nèi)部控制影響嗎？59歲現(xiàn)象八、企業(yè)年齡與經(jīng)理人特征九、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，可以運(yùn)用大規(guī)模批量生產(chǎn)技術(shù)減少任務(wù)的不確定性，從而實(shí)現(xiàn)有效控制隨著組織規(guī)模越來越大，管理者要處理的信息增多，需要建立和完善控制手段，如規(guī)則、條例、專業(yè)化、部門化和集權(quán)化（Childetal.，1972）Burnsetal.（1975）認(rèn)為，有兩種控制形式與組織規(guī)模相關(guān)：大企業(yè)常用行政控制系統(tǒng)，小型企業(yè)則傾向使用人際關(guān)系控制系統(tǒng)中小型企業(yè)不大重視內(nèi)部控制的作用（Reidetal.，2000）。由于企業(yè)本身快速發(fā)展、接管或兼并而發(fā)生規(guī)模變化時(shí)，通常也不重視內(nèi)部控制。因規(guī)模變化及規(guī)模變化速度的不同，企業(yè)所使用的正規(guī)控制和人際關(guān)系控制也有所區(qū)別九、企業(yè)規(guī)模Tony（2005）認(rèn)為，控制系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)因子包括組織規(guī)模、所處生命周期、創(chuàng)業(yè)者/CEO的更替、外部投資者的存在。現(xiàn)有的理論已經(jīng)研究出了許多的變量來解釋不同類型的控制系統(tǒng)，成長企業(yè)將非正式管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎娇刂埔?guī)模是不同企業(yè)設(shè)計(jì)MCS的解釋變量，隨著企業(yè)的成長，轉(zhuǎn)向?qū)⒎钦浇佑|較化為正式系統(tǒng)的發(fā)展九、企業(yè)規(guī)模十、舞弊風(fēng)險(xiǎn)舞弊風(fēng)險(xiǎn)較大的企業(yè)、行業(yè)和環(huán)境中，需要設(shè)計(jì)更為嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，如金融業(yè)舞弊產(chǎn)生的因素主要有動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)及忠誠性的缺乏。AlbrechtW.Steve（1995）提出舞弊三角理論，他認(rèn)為舞弊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)是“壓力、機(jī)會(huì)和自我合理化”

自我合理化機(jī)會(huì)壓力（包含經(jīng)濟(jì)、工作、生活壓力等）舞弊三角理論

十、舞弊風(fēng)險(xiǎn)十一、舞弊懲罰環(huán)境當(dāng)員工實(shí)施了欺詐行為，存在一部分企業(yè)根本不去展開正式調(diào)查的逃脫幾率。即使被查明實(shí)施了欺詐行為，對(duì)員工的處罰多在企業(yè)內(nèi)部解決，大部分情況下不會(huì)受到法律的制裁，最嚴(yán)重的是被解雇，沒有對(duì)員工的欺詐行為起到警示作用。員工暴露機(jī)會(huì)少，即使被發(fā)現(xiàn)那么欺詐成本也不高裙帶關(guān)系、管理者尤其是國有企業(yè)管理者信守中庸之道、不愿得罪人都是很重要的原因企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部欺詐采取的措施（132家企業(yè)）調(diào)查項(xiàng)目（多選）同意1不同意01.解雇101(76.52%)31(23.48%)2.訴訟或指控34(25.76%)98(74.24%)3.上報(bào)相關(guān)監(jiān)管部門25(18.94%)107(81.06%)4.警告67(50.76%)65(49.24%)5.調(diào)動(dòng)50(37.88%)82(62.12%)6.降級(jí)35(26.52%)97(73.48%)7.不予追究19(14.39%)113(85.61%)員工欺詐被發(fā)現(xiàn)最擔(dān)心的問題調(diào)查項(xiàng)目（多選）同意1不同意01.法律制裁100(75.76%)32(24.24%)2.被辭退74(56.06%)58(43.94%)3.良心的不安26(19.70%)106(80.30%)4.受到輿論的譴責(zé)61(46.21%)71(53.79%)5.人際關(guān)系的疏遠(yuǎn)37(28.03%)95(71.97%)6.生活水平的下降8(6.06%)124(93.94%)第三節(jié)內(nèi)部控制目標(biāo)內(nèi)部控制目標(biāo)是內(nèi)部控制的起點(diǎn)內(nèi)部控制目標(biāo)從最初的“查錯(cuò)防弊”（即防止和發(fā)現(xiàn)舞弊與錯(cuò)誤）發(fā)展到風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控內(nèi)部控制為實(shí)現(xiàn)五類目標(biāo)提供合理保證：資產(chǎn)安全、經(jīng)營的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠、相關(guān)法律法規(guī)的遵循、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)Nelsonetal.（1982）：企業(yè)發(fā)展到一定階段，在其內(nèi)部形成固定的權(quán)力規(guī)范、慣例以及習(xí)俗，以此為表現(xiàn)形式的組織資本決定了企業(yè)的發(fā)展軌跡，并在一定條件下形成路徑依賴這些規(guī)范、慣例與習(xí)俗的形成是必然的，這是企業(yè)走向成熟階段的必然結(jié)果，它決定了戰(zhàn)略形成，也決定了企業(yè)的績效（青木昌彥，2001）Nelson,R.R.andWinter,S.G..Anevolutionarytheoryofeconomicchange.Cambridge,Belknap,1982青木昌彥.比較制度分析.遠(yuǎn)東出版社，2001第三節(jié)內(nèi)部控制目標(biāo)COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》2004年9月，COSO委員會(huì)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》（EnterpriseRiskManagement-ERM）明確了以下內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，貫穿企業(yè)的所有層級(jí)和單位，旨在識(shí)別影響組織的事件并在組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，為了實(shí)現(xiàn)各類目標(biāo)提供合理保證基本目標(biāo)是“糾弊防錯(cuò)”和“延年益壽”五類目標(biāo)：資產(chǎn)保護(hù)（有形和無形資產(chǎn)保護(hù)）、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、遵循性目標(biāo)可以歸納為公司層面（治理層）控制、流程（經(jīng)理層）控制，以及中間的管理控制（戰(zhàn)略控制）國家五部委：2010年《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》5要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息傳遞與溝通、監(jiān)督，發(fā)布的18個(gè)應(yīng)用指引包括了以上內(nèi)容內(nèi)控的角色與職責(zé)，可為與不可為

中國企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)中國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，認(rèn)為內(nèi)部控制的目標(biāo)是：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)—資產(chǎn)管理”，企業(yè)資產(chǎn)管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：一是存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷二是固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)三是無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力中國企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)-資產(chǎn)安全內(nèi)部控制目標(biāo)體系內(nèi)部控制的核心是什么？內(nèi)部控制財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制治理層面內(nèi)部控制戰(zhàn)略監(jiān)督與控制法律法規(guī)遵循性監(jiān)督管理控制-戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略目標(biāo)-控制流程與任務(wù)控制效率經(jīng)營目標(biāo)資產(chǎn)保護(hù)/安全性內(nèi)部控制的核心是實(shí)施經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)組織中目標(biāo)不完全一致的個(gè)體合作，向著組織的既定目標(biāo)努力，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍之內(nèi)內(nèi)部控制目標(biāo)【討論思考題】如何理解內(nèi)部控制的多個(gè)目標(biāo)？一是層次性，一個(gè)總目標(biāo)都需要一系列子目標(biāo)來支持。不同層次的管理人員關(guān)注各自不同的子目標(biāo)，這些目標(biāo)有時(shí)不一致二是目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性，組織內(nèi)部各部門、各單位的目標(biāo)之間形成一個(gè)相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。各部門、各單位的目標(biāo)要相互支持、相互協(xié)調(diào)，部門目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的措施以是否有利于總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為判斷的標(biāo)準(zhǔn)三是目標(biāo)的多樣性內(nèi)部控制目標(biāo)三個(gè)特征思考題內(nèi)部控制的環(huán)境因素有哪些？企業(yè)規(guī)模是如何影響內(nèi)部控制的？企業(yè)戰(zhàn)略是如何影響內(nèi)部控制的？技術(shù)因素是如何影響內(nèi)部控制的？企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)有哪些？主要參考文獻(xiàn)和閱讀材料程新生.企業(yè)內(nèi)部控制.高等教育出版社，2011張先治，內(nèi)部管理控制論，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004張宜霞，舒惠好，內(nèi)部控制國際比較研究，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006AbernethyM.A.andP.Brownell.Managementcontrolsystemsinresearchanddevelopmentorganizations:theroleofaccounting,behaviorandpersonnelcontrols.Accounting,OrganizationsandSociety,1997,22(3/4):233~248.AbernethyM.A.andP.Brownell.Theroleofbudgetsinorganizationsfacingstrategicchange:anexploratorystudy.Accounting,OrganizationsandSociety,1999,24(3):189~204.AnthonyRobertN.,VijayGovindarajan.ManagementControlSystems-9thed,McGraw-Hill,1998BankerR.D.,G.PotterandR.G.Schroeder.Reportingmanufacturingperformancemea