豐田精益生產(chǎn)

思索：企業(yè)的目標：做大？做強？狼來了！來自何方？核心課題（Toyota成功的啟示）：生產(chǎn)何等品質(zhì)的產(chǎn)品？以何等成本生產(chǎn)同等品質(zhì)的產(chǎn)品？（迎接“同質(zhì)化”、“微利時代”的挑戰(zhàn)）路在何方？制造的固有技術(shù)（工藝技術(shù)）：自主創(chuàng)新、核心技術(shù)制造的鏈接技術(shù)（管理技術(shù)）：精益體制第一頁，共112頁。生命進化的法則——適者生存龐大的身軀—能量負擔(dān)低下的神經(jīng)系統(tǒng)—信息反饋遲鈍不適應(yīng)多變的自然環(huán)境滅亡恐龍世界的悲哀：當(dāng)代海洋霸主、陸地霸主的生存之道？第二頁，共112頁。企業(yè)的生命同樣遵循這個法則———

適應(yīng)市場環(huán)境者生存要求：完善的管理體制、快速的市場反應(yīng)機制、供應(yīng)鏈的協(xié)同作戰(zhàn)企業(yè)的生命第三頁，共112頁。三種經(jīng)營策略第四頁，共112頁。為世界作貢獻創(chuàng)造利潤達成經(jīng)營目標為顧客創(chuàng)造價值使顧客滿意生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、成本等各項經(jīng)營活動企業(yè)存在的最直接目的就是生產(chǎn)金錢。為世界作貢獻是企業(yè)的共同理念！企業(yè)使命及其實踐第五頁，共112頁。成本中心思想售價=成本+利潤根據(jù)成本和計劃利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價-成本利潤根據(jù)售價變動屬于被動利潤型利潤中心思想成本=售價-利潤根據(jù)售價變化主動降低成本第六頁，共112頁。解決問題的思維：精益思想解決問題的方法：精益管理解決問題的途徑：精益生產(chǎn)原則：成本可以無限降低成本取決于制造的方法利潤中心型減少浪費、降低成本、提高利潤企業(yè)的持續(xù)生存之道第七頁，共112頁。日本式現(xiàn)場管理核心理念第八頁，共112頁。日本奇跡與東方思考

2次大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國一片廢墟，人才缺乏、資源（特別是礦藏與石油）匱乏日本制=低劣產(chǎn)品經(jīng)過短短的25年，飛越成為世界第二經(jīng)濟強國，全面超越英國、法國、德國等西方列強，并保持至今世界企業(yè)500強中占據(jù)約1/4，電子行業(yè)的100強中更占據(jù)半壁江山西方發(fā)明的眾多管理體系卻在日本得以徹底運用并發(fā)揚光大，如：TQM、TPM、IE、SPCToyota更是發(fā)明了至今全世界一致推崇的最先進的生產(chǎn)方式：精益生產(chǎn)

日本企業(yè)的成功觸發(fā)了全世界的“東方思考”：

理性管理？人性管理？體制最重要？人最重要？

第九頁，共112頁。任何制造型的企業(yè)中，【現(xiàn)場】是可以直接創(chuàng)造附加價值（利潤）的唯一場所，被稱之為企業(yè)的核心。現(xiàn)場管理的成功與否已成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。圍繞著現(xiàn)場4M1E的有效管理以提升QCDSM，是現(xiàn)場管理的職責(zé)，也是提升企業(yè)【核心競爭力】的關(guān)鍵?，F(xiàn)場決不是狹義意義上的“車間”！現(xiàn)場管理的內(nèi)涵：制造型企業(yè)全部門、全過程管理現(xiàn)場管理常常被忽略，而過度注重研發(fā)、營銷、財務(wù)分清企業(yè)中的2種人：賺錢的人、花錢的人供應(yīng)商技術(shù)、品控原材料組裝成品訂單客戶分銷渠道現(xiàn)場管理的集成觀：現(xiàn)場中心主義

第十頁，共112頁。

管理理念一：簡捷、簡捷、再簡捷!→→準確實現(xiàn)、避免偏差管理體系流程化管理標準顯在化管理方法可視化管理哲學(xué)：

“執(zhí)行”→→“實現(xiàn)”的學(xué)問

管理理念二：以人為本、共同實現(xiàn)!→→集思廣益、榮辱以共全員參與自主管理Topdown與Downtop并行

生產(chǎn)運作管理的誤區(qū)：功利主義體系論:ISO體系、精益生產(chǎn)JIT體系、、、工具論：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、第十一頁，共112頁。第十二頁，共112頁。維護部門生產(chǎn)保養(yǎng)全公司生產(chǎn)保養(yǎng)X機修工O

全員預(yù)防保全1968年NipponDenso首次創(chuàng)立日本特色的全員生產(chǎn)性保全體制，80%~90%員工參與第十三頁，共112頁。

理解持續(xù)改進對理解日本人和西方人在管理方法上的差異是非常重要的。日本的持續(xù)改進是過程導(dǎo)向思維方式，而西方人是創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向思維方式，創(chuàng)新和持續(xù)改進都是一個企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。不一味追求“突破性”創(chuàng)新（科技突破、管理突破、最新生產(chǎn)技術(shù)）注重“漸變式”“細節(jié)性”改進，達到從量變到質(zhì)變的飛躍不追求“以投資為保證”的創(chuàng)新、戲劇性改革，強調(diào)以全員的努力、士氣、溝通、自主、自律等實現(xiàn)的常識性、低成本改進人人可以參與，真正體現(xiàn)“以人為本”第十四頁，共112頁?；钚曰纳苹顒樱簩τ凇翱冃Э己恕钡姆此糘PL法（OnePointLesson）定點照相法紅牌作戰(zhàn)集思廣益法教育多樣化可視化看板管理活動板改善提案自主改善小組活動傳達教育TOP診斷競賽發(fā)表會第十五頁，共112頁。精益思想

---消除一切浪費

---提高效率第十六頁，共112頁。無附加價值的勞動浪費!!!超額使用資源而產(chǎn)生附加價值的勞動浪費!!!最小限度使用資源而產(chǎn)生附加價值的勞動第十七頁，共112頁。價值導(dǎo)向（Value）價值只能由最終的用戶確定價值只有由具有特定價格、能在特定時間內(nèi)滿足客戶需求的特定產(chǎn)品或服務(wù)來表達時才能體現(xiàn)價值提供者常見的曲解“價值觀”美國人：低減成本的巧妙方法為：巧妙的裁員、壟斷性銷售、榨取上游供應(yīng)商的利潤財務(wù)中心型（賺取了利潤=正確的價值實現(xiàn)）美國航空業(yè)的“墳?zāi)箍萍肌钡聡耍寒a(chǎn)品與工藝技術(shù)中心型（高檔產(chǎn)品=高品質(zhì)=滿足客戶需求）日本人：價值的地域觀（日本本土=正確價值）第十八頁，共112頁。識別價值流（ValueStream）價值流的3大任務(wù)

從概念設(shè)想、細節(jié)設(shè)計與工程設(shè)計到投產(chǎn)的全過程中解決問題的任務(wù)從接收訂單到制定詳細進度到配送的全過程中的信息管理任務(wù)從原材料制成最終產(chǎn)品，送到最終客戶的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務(wù)價值流中的3種活動方式明確的能夠創(chuàng)造價值的活動（Value）不能創(chuàng)造價值，但在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的活動（Muda1）不能創(chuàng)造價值而且可以立即去除的活動（Muda2）供應(yīng)鏈中的價值流觀念：消除物流中的整體庫存浪費！Dell電腦成功的訣竅？日本企業(yè)與西方企業(yè)的供應(yīng)商管理觀：利己主義？戰(zhàn)略聯(lián)盟？

第十九頁，共112頁。M1VAM2附加價值和浪費可以用正確方法去除的浪費在當(dāng)前階段不可避免的浪費可產(chǎn)生附加價值的動作第二十頁，共112頁。MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均勻無駄：浪費無理：勉強、難度大第二十一頁，共112頁。2023/2/12錄音機生產(chǎn)方式歷程歷程一（初期階段）01年4月以前歷程二01年5月～04年4月歷程三04年5月～第二十二頁，共112頁。工廠常見的等待浪費搬運浪費不良浪費動作浪費加工浪費庫存浪費制造過多（過早）浪費8大浪費缺貨損失

企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠第二十三頁，共112頁。流動（Flow）流動：使保留下來的可以創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來，徹底消除“等待”

“批量、排隊”與“流動”：醫(yī)院看病、機關(guān)辦理手續(xù)的感想！建筑工程的巨大浪費！！以“工種”劃分生產(chǎn)？以“工序”設(shè)定生產(chǎn)？生產(chǎn)L/T長短的思索在制品庫存的反思福特T型車的成功啟示：流水線生產(chǎn)方式（LineProduction）流水線生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)：多品種、小批量Toyota的生產(chǎn)方式革命：流線化、批量細分化、單件流（OnePieceFlow）現(xiàn)代開發(fā)新產(chǎn)品的“并行工程”

第二十四頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的核心含義：細胞化水平布置工序1工序2工序3工序41234垂直布置突破庫存瓶頸：流線化生產(chǎn)第二十五頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的八個條件制造技術(shù)（固有技術(shù)）管理技術(shù)（聯(lián)結(jié)技術(shù)）+=生產(chǎn)技術(shù)加工工藝技術(shù)管理績效技術(shù)

在流線化生產(chǎn)中，聯(lián)結(jié)技術(shù)是最重要的技術(shù)，也可以說，連接技術(shù)是如何有效運用固有技術(shù)的技術(shù)，它決定了制造技術(shù)發(fā)揮多大的經(jīng)濟效益。第二十六頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的8個條件（1）單件流動1234以一人一臺的“手送”方式為主的單件流動生產(chǎn)線

做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經(jīng)過各加工工序而做成完成品。

單件流動是將浪費“顯現(xiàn)化”的思想與技術(shù)，在原有狀況的基礎(chǔ)上以單件流動方式試做，將批量生產(chǎn)時發(fā)現(xiàn)的不了的浪費顯示出來，以此作為改善及建立流線化生產(chǎn)的起點。第二十七頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的8個條件（2）按工藝流程布置設(shè)備

水平生產(chǎn)：100件/批，1批移動1次垂直生產(chǎn)：1件移動1次，100件移動100次————————————————————

垂直生產(chǎn)搬運浪費增加了100倍！解決辦法：將各工序設(shè)備緊密排列，消除搬運浪費例第二十八頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的8個條件（3）生產(chǎn)速度同步化生產(chǎn)速度不同步的后果：☆中間在庫☆待工待料☆生產(chǎn)不順暢☆整體效率低☆生產(chǎn)周期長第二十九頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的8個條件（4）多工序操作一人一臺的“手送”方式為主的單件流動生產(chǎn)

依產(chǎn)品類別設(shè)計垂直式布置，人員按多工序操作要求安排，實現(xiàn)少人化作業(yè)。

將工序分得過細，人員需求大，生產(chǎn)量變動時人員必須增減，人員調(diào)配難度大，，很難實現(xiàn)少人化作業(yè)。多工序操作為主的單件流動生產(chǎn)第三十頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的8個條件（5）員工多能化

徹底將設(shè)備操作和作業(yè)方法標準化，使任一位作業(yè)者都能簡單操作多臺設(shè)備，消除特殊作業(yè)和例外作業(yè)，減少對作業(yè)者技能的過度依賴。員工作業(yè)多能化可以實現(xiàn)少人化作業(yè)，減少人員調(diào)配的困難，有利于提高整體效率。少人化第三十一頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的8個條件（6）站立作業(yè)、走動作業(yè)

員工作業(yè)姿態(tài)符合多工序操作的要求：一邊走動，一邊進行加工動作。第三十二頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的8個條件（7）設(shè)備小型化

大型設(shè)備適合處理大量工作，但容易積壓在制品，使生產(chǎn)流動不暢。多品種小批量的市場需求要求生產(chǎn)細流快速，以提高彈性應(yīng)對變化。所以，設(shè)備小型化是必然趨勢，只要質(zhì)量穩(wěn)定、故障率低易維護，不必單純追求高速度。第三十三頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的8個條件（8）生產(chǎn)線U形化1234IO一致原則1234空手浪費InputOutputInputOutput

生產(chǎn)投入點與完成品取出點盡可能靠近，以避免作業(yè)返程造成的時間和體力浪費。

IO一致原則同樣適用于設(shè)備布置，亦可節(jié)省空間占用。第三十四頁，共112頁。流線化生產(chǎn)的8個條件（1）單件流動（2）按工藝流程布置設(shè)備（3）生產(chǎn)速度同步化（4）多工序操作（5）員工多能化（6）走動作業(yè)（7）設(shè)備小型化（8）生產(chǎn)線U形化設(shè)備設(shè)備作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)人員設(shè)備相關(guān)性第三十五頁，共112頁。改善前空間減半實例A零件檢驗D裝把手C組裝待出貨品管室E修整F裝箱B零件加工辦公室辦公室第三十六頁，共112頁。改善后A零件檢驗C組裝待出貨區(qū)EB零件加工辦公室DDF裝箱EF修整休息角培訓(xùn)室第三十七頁，共112頁。后拉式系統(tǒng)推動系統(tǒng)拉動（Pull）第三十八頁，共112頁。123N-1N信息流物流工作中心主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)看板？計劃部門成品計劃制定正式指示參考參考JIT拉動式第三十九頁，共112頁。思考探討：后拉式業(yè)務(wù)展開方式（預(yù)測式生產(chǎn)？公司內(nèi)客戶滿意度調(diào)查、QFD、個性化設(shè)計）第四十頁，共112頁。盡善盡美（Perfect）精益企業(yè)零浪費、零缺陷、高柔性第四十一頁，共112頁。7個“零”目標☆零切換浪費☆零庫存☆零浪費☆零不良☆零故障☆零停滯☆零事故第四十二頁，共112頁。精益生產(chǎn)概要第四十三頁，共112頁。

對世界企業(yè)500強的排名反思：企業(yè)的目標：做大？做強？2005年世界汽車前5強為：通用、戴姆勒-克萊斯勒、豐田、福特、大眾，但豐田的利潤（108億美元）是其他4大車廠的總和，市值為歐洲所有車廠的總和。

精益制造是21世紀幾乎所有產(chǎn)業(yè)的主要制造模式，所以美國把它定為其國家2006年必須達到的目標。在最小化經(jīng)濟批量的同時，提高品質(zhì)、效率和應(yīng)變能力，提高收益就是它的精髓。

第四十四頁，共112頁。項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細致、簡單、重復(fù)較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設(shè)計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應(yīng)求買方市場三種生產(chǎn)方式比較第四十五頁，共112頁。精益-LEAN

第四十六頁，共112頁。易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會外部交流學(xué)習(xí)JIT規(guī)劃流線化生產(chǎn)JIT基礎(chǔ)認知外部顧問指導(dǎo)全員改善活動安定化生產(chǎn)管理的安定物量的安定質(zhì)量的安定設(shè)備的安定平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)及時生產(chǎn)消除浪費創(chuàng)造利潤人員的安定樣板線建設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)運用第四十七頁，共112頁。

作業(yè)安定化管理

第四十八頁，共112頁。1、標準作業(yè)標準作業(yè)非標準作業(yè)

有規(guī)律的重復(fù)性作業(yè)，如：組裝工序的螺栓緊固。

沒有規(guī)律的非重復(fù)性作業(yè)，如：補充螺栓。

如果操作者在作業(yè)中同時需要進行標準作業(yè)和非標準作業(yè)，必然造成生產(chǎn)動作的停頓，從而使生產(chǎn)不穩(wěn)定。第四十九頁，共112頁。

為達到人員的安定，首先要分離標準作業(yè)和非標準作業(yè)。標準作業(yè)非標準作業(yè)線上操作者負責(zé)線外“水蜘蛛”負責(zé)對“水蜘蛛”來說是標準作業(yè)全體標準作業(yè)生產(chǎn)安定化標準作業(yè)第五十頁，共112頁。標準作業(yè)節(jié)拍時間

標準作業(yè)是為了將作業(yè)人員、設(shè)備布置及物流過程作最適當(dāng)?shù)慕M合，以有效地達成生產(chǎn)目標而設(shè)立的標準化文件。作業(yè)順序標準在制品生產(chǎn)線設(shè)備布置工序加工順序物流過程標準在制品制定作業(yè)人員配置作業(yè)人員動線

標準作業(yè)由現(xiàn)場管理者自主制定有利于提高現(xiàn)場人員的積極性，達到“我制定我遵守”的效果；同時必須根據(jù)市場需求量的變化而改進。第五十一頁，共112頁。2、節(jié)拍時間

——生產(chǎn)的指揮棒節(jié)拍時間=————————————有效工作時數(shù)（月或日）市場需求數(shù)量（月或日）

不過量生產(chǎn)，不建立庫存是JIT的基本目標。根據(jù)市場需求量確定，各生產(chǎn)線按照節(jié)拍時間組織生產(chǎn)，就能避免過量生產(chǎn)及由此造成的種種浪費。第五十二頁，共112頁。3、作業(yè)順序

——操作者的動作順序7869材料成品作業(yè)順序：從材料到成品的變化過程

·工件的傳送

·機械上料、下料

·操作者的動作順序

作業(yè)順序并非物流順序，必須符合生產(chǎn)線運行的規(guī)律，避免因操作者不遵守作業(yè)順序而造成事故，如：誤把未加工完畢的工件傳入后工序而導(dǎo)致機械損壞或停線等。第五十三頁，共112頁。作業(yè)順序設(shè)定作業(yè)順序應(yīng)考慮的因素：

·工作量的均衡性

·工作量再分配的可行性

·雙手使用方式

·雙腳站立位置

設(shè)定作業(yè)順序可以避免員工作業(yè)的隨意性。合理地設(shè)定作業(yè)順序能使操作者安全地、有效地、自信地按照標準進行生產(chǎn)，從而保證質(zhì)量和生產(chǎn)效率。第五十四頁，共112頁。4、標準在制品

為了使生產(chǎn)活動能夠重復(fù)地持續(xù)下去，必須在生產(chǎn)線內(nèi)保持有一定的在制品。

有時為了質(zhì)量檢查或下工序加工條件的需要，也必須設(shè)定一定數(shù)量的在制品。

如：降溫或干燥之后進行下工序加工等。第五十五頁，共112頁。標準在制品7869材料成品

作業(yè)順序與加工物流同向時：工序間需要1個在制品。

作業(yè)順序與加工物流逆向時：工序間不需要在制品。第五十六頁，共112頁。5、非標準作業(yè)處理標準作業(yè)非標準作業(yè)線上操作者負責(zé)線外“水蜘蛛”負責(zé)對“水蜘蛛”來說是標準作業(yè)全體標準作業(yè)生產(chǎn)安定化標準作業(yè)第五十七頁，共112頁。非標準作業(yè)由水蜘蛛來完成第五十八頁，共112頁?！八┲搿?/p>

將生產(chǎn)崗位的非標準作業(yè)內(nèi)容抽出來，作為“水蜘蛛”的標準作業(yè)內(nèi)容，以每次供應(yīng)一套均衡物料的方式保證生產(chǎn)線的持續(xù)作業(yè)。實行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要讓生產(chǎn)線管理者通過供料與產(chǎn)距時間的差距，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線運行過程中的問題點，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作業(yè)的目的不僅僅是搬運的合理化。第五十九頁，共112頁?！八┲搿弊鳂I(yè)的效果☆動作質(zhì)量提高☆作業(yè)時間縮短☆生產(chǎn)速度穩(wěn)定☆生產(chǎn)持續(xù)進行☆便于員工多能化☆成套供應(yīng)避免錯裝漏裝☆把握生產(chǎn)進度☆把握實際產(chǎn)距時間第六十頁，共112頁?！八┲搿弊鳂I(yè)實施步驟設(shè)置供料臺設(shè)計檢料車確定人員

在生產(chǎn)線旁設(shè)置供料臺，物料從臺車上移至供料臺應(yīng)方便容易，便于操作者拿取。

設(shè)計成手推式、可自由轉(zhuǎn)向，一部臺車放置一套物料，“水蜘蛛”一面推車一面讀取《檢料單》?！八┲搿北仨殑幼餮杆?，頭腦清醒靈活，掌握生產(chǎn)線的瞬間變化并能采取對應(yīng)措施。一般有一線骨干或后續(xù)一線干部擔(dān)任。第六十一頁，共112頁。6、少人化

用最少的人數(shù)、用最低的成本生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品數(shù)量。少人化省力化通過機械化和工序改善，減少操作者體力消耗。省人化通過多工序作業(yè)，減少操作人員。少人化省力化+省人化+消除動作浪費，用最少的人僅生產(chǎn)市場需要的數(shù)量。第六十二頁，共112頁。勞動生產(chǎn)效率=上月：需求1000臺/日本月：需求800臺/日工序10個工序10個人員10人人員8個問題點：1個工序1個操作者，減員不可能著眼點：拋棄單一工序操作、定崗定員觀念實行多崗位操作、非定員制觀念例第六十三頁，共112頁。7、多工序操作）單工序操作多工序操作適合大批量生產(chǎn)多品種小批量生產(chǎn)特點一人一崗、專業(yè)操作一人多崗、多技能操作人員作業(yè)適應(yīng)性差人員作業(yè)適應(yīng)性強生產(chǎn)及人員難調(diào)整生產(chǎn)及人員容易調(diào)整操作者易失去積極性能發(fā)揮團隊效應(yīng)有時能達到省人化目的能達到少人化目的第六十四頁，共112頁。U型布置消除離島作業(yè)專用型小型設(shè)備安全的作業(yè)環(huán)境

流線化生產(chǎn)設(shè)備離人化走動作業(yè)多能工培養(yǎng)

將人的工作與設(shè)備的工作分離，設(shè)備運轉(zhuǎn)時人能離開。

走動操作不同的工序。

一人具備多個崗位的操作技能。

多工序操作第六十五頁，共112頁。8、多能工實施要點

多能工就是一個操作者能夠負責(zé)兩個以上的工序作業(yè)。培養(yǎng)多能工的目的，是為了達到少人化、使生產(chǎn)物流順暢，最終提高生產(chǎn)效率。多能工培養(yǎng)第六十六頁，共112頁。多能工培養(yǎng)要點作業(yè)簡單適當(dāng)指導(dǎo)標準作業(yè)

工序操作簡單易掌握，包括更換和調(diào)整。

重點培養(yǎng)作業(yè)順序和內(nèi)容，一看就明白的作業(yè)標準書。

一人具備多個崗位的操作技能。整體推廣制定計劃改進設(shè)備

培養(yǎng)多能工意識，舉辦競賽、表揚先進。

多能工技能統(tǒng)計，多能工培養(yǎng)計劃。

達到易操作、離人化、只需工件取放作業(yè)。絕對安全

即使操作者有疏忽也不會造成傷害。第六十七頁，共112頁。多能工實施要點培訓(xùn)小組現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標

以基層改善活動方式，組建多功能推進小組。

按不同工序調(diào)查技能掌握狀況。

善用《多能工技能訓(xùn)練計劃表》，揭示目標。安排訓(xùn)練定期檢查

實施訓(xùn)練，管理進度，必要時加班訓(xùn)練。

定期檢查、總結(jié)，針對性改善，必要時表揚先進，強化多能化意識。第六十八頁，共112頁。品質(zhì)零缺陷的追求

---TQM活動第六十九頁，共112頁。品質(zhì)(Quality)的定義：滿足論

Deming：品質(zhì)是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的Juran：品質(zhì)是符合目的的，是由使用者來評價的第七十頁，共112頁。

日本人之理念：成本觀

品質(zhì)是零缺點──在第一次就把它做對第七十一頁，共112頁。質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞70%預(yù)防成本＜10%內(nèi)外部故障成本≈50%預(yù)防成本≈10%內(nèi)外部故障成本＜40%預(yù)防成本＞50%第七十二頁，共112頁。工廠中常見的錯誤品質(zhì)觀念大多數(shù)的品質(zhì)問題是作業(yè)人員的錯誤品質(zhì)是品管部門的責(zé)任只注重品質(zhì)檢驗（QualityCheck）而忽略品質(zhì)控制（QualityControl）SPC只是在現(xiàn)場掛控制圖高品質(zhì)=高檔高品質(zhì)=“無瑕疵”的產(chǎn)品或服務(wù)第七十三頁，共112頁。品質(zhì)的正確觀點85%的品質(zhì)問題屬于管理不善,管理者態(tài)度的偏差更甚于作業(yè)人員的懶散第一次就把事情做好,並且將后工程視為客戶,才能真正做到零缺點品質(zhì)（品質(zhì)源于自己的日常工作、作業(yè)決定品質(zhì)）品質(zhì)與公司的每一個皆相關(guān)品質(zhì)檢驗只能發(fā)現(xiàn)問題，但無法解決問題、更無法避免/預(yù)防問題（品質(zhì)源于源頭)品質(zhì)=滿足客戶的需求（過剩品質(zhì)不可?。。┑谄呤捻?，共112頁。TQM的口號

綜合品質(zhì)=工作品質(zhì)=物的品質(zhì)+事的品質(zhì)+人的品質(zhì)+環(huán)境的品質(zhì)客戶滿意度=綜合品質(zhì)的唯一判定標準客戶=后工程品質(zhì)流于源頭“不接受不良品”“不制造不良品”“不流出不良品”第七十五頁，共112頁。TQM的基本觀點方法體制目的

（Morale):士氣高漲

（Safety):保證安全(Delivery):確保交貨期(Cost):降低成

本(Quality):

提高質(zhì)量活用統(tǒng)計手法PDCA持續(xù)改善所有階段所有部門全體人員MSDCQ綜合質(zhì)量提高1.產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量提高2.管理的質(zhì)量提高3.人的行為的質(zhì)量提高4.業(yè)績的質(zhì)量提高5.工作環(huán)境質(zhì)量的提高6.與地區(qū)社會間關(guān)系質(zhì)量的提高7.企業(yè)形象質(zhì)量的提高TQM的框架第七十六頁，共112頁?！叭比珕T的品質(zhì)管理全過程的品質(zhì)管理全范圍的品質(zhì)管理“四一切”一切為用戶著想一切以預(yù)防為主一切用數(shù)據(jù)說話一切工作按PDCA循環(huán)全面品質(zhì)管理TQM的核心思想第七十七頁，共112頁。TQM與ISO9000、SPC的比較TQMSPCISO9001強調(diào)產(chǎn)品、人、事物、環(huán)境的4種品質(zhì)著眼于產(chǎn)品的品質(zhì)著眼于產(chǎn)品品質(zhì)體系以人為中心的品質(zhì)管理以過程控制的品質(zhì)管理以標準為基礎(chǔ)的品質(zhì)管理追求完美、感動客戶要求符合規(guī)格及作業(yè)基準要求符合標準注重4S結(jié)果注重統(tǒng)計結(jié)果注重證據(jù)強調(diào)經(jīng)營哲學(xué)強調(diào)統(tǒng)計手段及工具強調(diào)嚴謹?shù)捏w系注重激勵、創(chuàng)造強調(diào)預(yù)防與控制要求遵守程序文件第七十八頁，共112頁。

同步化生產(chǎn)

第七十九頁，共112頁。

假效率與真效率10個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品10個人1天生產(chǎn)120件產(chǎn)品8個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品例：市場需求100件/天假效率真效率第八十頁，共112頁。假效率真效率固定的人員生產(chǎn)出僅需的產(chǎn)品生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品最少的人員

能力提升是效率的基礎(chǔ)。但效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上，以【是否創(chuàng)造利潤】為標準；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫，則此種效率是假效率。第八十一頁，共112頁。假效率真效率【效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上】

能力提升是效率提升的基礎(chǔ)。但有時能力提升會造成效率提升的假象。管理者的責(zé)任就是在能力提升的基礎(chǔ)上，將假效率轉(zhuǎn)化成真效率。所以，“省人化”是效率的關(guān)鍵。

省人化的兩種形式：

☆正式工+季節(jié)工/臨時工（變動用工）

☆固定人員+公用人員（彈性作業(yè)人員）能力提升第八十二頁，共112頁。個別效率與整體效率（水桶效應(yīng)）項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎金標準產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低能力需求：100件/H例第八十三頁，共112頁。個別效率≠整體效率

專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè)因此實行計件工資。但是，效率追求的重點應(yīng)該是關(guān)注【整體效率】，這對企業(yè)才有創(chuàng)造利潤的實際意義。第八十四頁，共112頁。節(jié)奏與平衡第八十五頁，共112頁。基本概念1.節(jié)奏時間

(T/T)每天的標準作業(yè)時間

(8hours)每天的排期產(chǎn)量2.周期時間

(C/T)加工完成一件產(chǎn)品全部的手工操作時間16“18“42“27“30“33“2“5“5“4“4“1234568“3.機器運轉(zhuǎn)(周期)時間

(M/T)M/T4.前置時間

(L/T)物料完成品定單交貨第八十六頁，共112頁。202020820ABCD(A)1717171720ABCD(B)221819920ABCD(C)哪一個是我們需要的BARCHART?節(jié)奏時間=20第八十七頁，共112頁。例一1518101720ΣC/TT/TABCD20ABC△1(D)ΣC/TT/T1815231825ABCDD21ΣC/TT/T1815301825ABCD21D2525252525ABCD△1(E)例二第八十八頁，共112頁。生產(chǎn)計劃同步化第八十九頁，共112頁。銷售與生產(chǎn)運作流程圖（PSI計劃）訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機器負荷表人力記錄人工、機器設(shè)備計劃材料需求計劃工作進度計劃前期準備工作第九十頁，共112頁。產(chǎn)品出貨日期產(chǎn)品生產(chǎn)日期零件生產(chǎn)時期零件采購日期計劃執(zhí)行以出貨日為“基準”??！生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件1）日程第九十一頁，共112頁。生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件2）能力生產(chǎn)能力設(shè)備與場地人力水平管理水平生產(chǎn)組織形式產(chǎn)品特征原材料性質(zhì)第九十二頁，共112頁。不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃消除中間層，縮短前置時間（LeadTime），管理扁平化同步化生產(chǎn)與物料的JIT采購息息相關(guān)同步化生產(chǎn)計劃第九十三頁，共112頁。一，生產(chǎn)計劃：既制定最終產(chǎn)品計劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計劃。D車間計劃A車間計劃D車間生產(chǎn)A車間生產(chǎn)D零件入庫A零件入庫最終產(chǎn)品使用出庫傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進式（Push）生產(chǎn)計劃第九十四頁，共112頁。123N-1N信息流物流工作中心主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)看板？物流同信息流不分離,反向倒推計劃部門成品計劃制定正式指示參考參考JIT生產(chǎn)計劃拉動式（PULL）

第九十五頁，共112頁。JIT的當(dāng)日生產(chǎn)計劃：公司生產(chǎn)計劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。D車間計劃A車間計劃成品計劃+看板看板看板看板JIT當(dāng)日生產(chǎn)計劃的制定與執(zhí)行第九十六頁，共112頁。

采購?fù)交?/p>

第九十七頁，共112頁。庫存/WIP（在線庫存）隱藏了問題---萬惡之源設(shè)計不良機械故障產(chǎn)品不良材料不良產(chǎn)能不均人員過多第九十八頁，共112頁?；剞D(zhuǎn)率=上周周末庫存金額/本周實際使用金額例：2周周末物料庫存金額：2千萬元

3周當(dāng)周使用物料金額：1千萬元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬元/1千萬元=2周采購的關(guān)鍵評估指標：回轉(zhuǎn)率思考探討：影響物料回轉(zhuǎn)率的關(guān)鍵因素有哪些？請以影響的程度排列第九十九頁，共112頁。

物料采購的原則：5RRightTime（適