人力二級課件-績效管理

績效管理

PerformanceAppraisal人力資源管理的核心一、績效、績效管理（一）績效的含義績效是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績和工作能力和工作特征。其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力是指工作的行為，工作特征是指工作態(tài)度。1.績效的多因性?？冃У亩嘁蛐?，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是受制于主、客觀的多種因素影響。其中最主要的有四種因素：即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。這四種因素可用如下公式表示：

P＝F(S，O，M，E)

式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。換言之，考核者難以根據(jù)員工的工作結(jié)果來準(zhǔn)確考核員工的工作能力和工作態(tài)度，從而導(dǎo)致人力資源管理中敗德行為（moralhazard）和逆向選擇（adverseselection）的出現(xiàn)，降低了人力資源管理的效率。

２．績效的多維性。績效的多維性是指需沿多種維度或方面去分析與考評，例如一名員工的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團隊精神、服從、紀(jì)律等硬、軟方面，都需綜合考試，逐一考核，盡管各維度可能權(quán)重不等，考評側(cè)重點會有所不同?！己酥笜?biāo)的設(shè)置？３．績效的動態(tài)性績效動態(tài)性，是指員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。（二）績效管理績效管理是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)績效的管理過程?？冃Ч芾淼囊饬x１．績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高團隊甚至組織的績效。２．績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。３．績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。４．績效管理可以節(jié)約管理者的時間成本。二、績效管理的流程

績效管理

績效計劃（P）績效反饋與改進（A）績效輔導(dǎo)（D）

績效考核（C）

一、績效計劃—P績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。三件事：績效目標(biāo)的設(shè)定績效指標(biāo)的提取績效標(biāo)準(zhǔn)的制定績效目標(biāo)的設(shè)定績效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)績效指標(biāo)的提取績效指標(biāo)是指績效項目的具體內(nèi)容，它是績效項目的分解和細(xì)化?？冃?biāo)準(zhǔn)的制定績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，是對績效內(nèi)容的界定，確定員工應(yīng)當(dāng)怎么做或者做到什么程度。絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)定量和定性標(biāo)準(zhǔn)一般標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)SMART原則S：Specific具體的。M：Measurable可度量的。數(shù)量化的，可以行為化描述的，數(shù)據(jù)或信息可以獲得的，而不是靠主觀判斷、無法度量的指標(biāo)。A：Attainable可實現(xiàn)的。付出努力能完成，而不是過高或過低的目標(biāo)。R：Realistic現(xiàn)實的?？己酥笜?biāo)的評量結(jié)果可以被觀察到、可以被證明，而不是只能靠假設(shè)推斷，不可以被證明，每個人會作出不相同的推斷與評量結(jié)果而不可驗證其正誤。T：Time-bound有時限的。有明確的時間期限概念，而不是不考慮時效性，使用模糊的時間概念。二、績效輔導(dǎo)—D兩件事：收集信息：一般而言，我們可以將績效管理系統(tǒng)需要的信息分成兩類，即組織層面的信息和個人層面的信息。組織層面的信息主要包括：公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展計劃；公司年度經(jīng)營計劃；二級單位（如部門和分部）的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃；基層的年度經(jīng)營計劃。個人層面的信息主要包括：員工工作描述；員工當(dāng)年的績效指標(biāo)和工作計劃，員工平時的績效考核記錄，員工上一年的績效評價信息。以上的這些信息對建立員工目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系和組織績效管理系統(tǒng)的順利運轉(zhuǎn)具有重要的作用。持續(xù)不斷的績效溝通：正式和非正式問題解答三、績效考核—C三件事：績效評估者的選擇—360度培訓(xùn)評估者方法績效考評的誤差1、考評指標(biāo)理解誤差由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。2、光環(huán)效應(yīng)誤差3、趨中誤差：在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的后顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。4、近期誤差消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。5、個人偏見誤差采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。6、壓力誤差當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。7、完美主義誤差考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和操作方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項考評進行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。8、自我比較誤差考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進行考評。四、

績效反饋與改進兩件事：績效面談績效改進計劃面談的任務(wù)1、對被評價者的表現(xiàn)達成比較一致的看法。面談中必須告知被考核者最終的評價結(jié)果；預(yù)測可能產(chǎn)生的影響（如提升、加薪、換崗等）；接受被考核者的質(zhì)疑和申述；如必要予以調(diào)整和修正績效評價結(jié)果。2、使員工充分認(rèn)識自己的成就和優(yōu)點。當(dāng)面祝賀員工取得的業(yè)績、成果；贊同和肯定員工的專長、優(yōu)點，更能激勵員工和得到員工的。3、必須指出員工有待改進的方面。要建設(shè)性的批評，指出業(yè)績差的員工存在的問題和不足，即便使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，也有需要做的更好的方面。4、共同制訂績效改進計劃。充分認(rèn)識到績效差距的性質(zhì)和嚴(yán)重性；分析找到造成這種差距的原因；設(shè)計消除和克服這種差距的工作計劃。5、協(xié)商下一個績效管理周期的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。如有可能，將上一個績效管理循環(huán)的績效反饋面談和下一個績效管理循環(huán)的績效計劃合并進行，使得計劃更有的放矢和績效管理更加連貫?？冃嬲劦氖椧?建立并維護彼此的信賴2清楚地說明面談的目的3鼓勵下屬說話4傾聽而不要打聽5避免對立與沖突6重點在績效而非個性7重點在未來而非過去8優(yōu)點與缺點并重9該結(jié)束時立即結(jié)束10以積極的方式結(jié)束面談績效改進步驟：首先，分析員