服裝廠績效考核(實(shí)用版)

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔服裝廠員工績效考核辦法服裝廠員工績效考核辦法第一章：總則第一條

為全面了解、評估員工工作績效，提高企業(yè)對人力資源控制和配備的有效性，通過科學(xué)考核發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，為員工提供一個(gè)競爭有序、積極向上的工作氛圍，特制定本辦法。

第二章：適用范圍

第二條

本辦法適用于公司全體員工。

第三章：考核原則

第三條

堅(jiān)持公平、公正、公開的“三公”原則。要求考核者對所有考核對象一視同仁、對事不對人。堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合、建立科學(xué)的考核要素體系與考核標(biāo)準(zhǔn)。

第四條

堅(jiān)持全方位考核的原則。采取自我鑒定、上下級之間考評、外部考評、考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核相結(jié)合的多層次考核方法，使所有層次員工均有機(jī)會參與公司管理和行使民主監(jiān)督權(quán)力。

第五條

堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利三者相結(jié)合的原則。

第六條

堅(jiān)持實(shí)行考核定期化、制度化的原則。第四章：考核目的第七條

考核目的：

1、確定員工崗位薪酬、獎(jiǎng)金、福利待遇的重要依據(jù)；2、確定員工職務(wù)晉升、崗位調(diào)配的重要依據(jù)；3、獲得專業(yè)（技能）培訓(xùn)、潛能開發(fā)的主要依據(jù)；4、鞭策后進(jìn)、激勵(lì)先進(jìn)；5、增強(qiáng)員工溝通、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神和提升企業(yè)競爭能力。第五章：考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)第八條

公司成立員工績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱：考核領(lǐng)導(dǎo)小組），全面負(fù)責(zé)員工績效考核的組織管理工作，公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長，小組成員由公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成，下設(shè)員工績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，隸屬人力資源部管理。

第九條

公司各項(xiàng)目同時(shí)成立(設(shè))員工績效考核小組，在公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。

第六章：考核分類

第十條

員工績效考核共分三類。即：經(jīng)理級員工績效考核、專業(yè)（技術(shù)）管理員工績效考核、普通員工績效考核。

第十一條

經(jīng)理級員工是指項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員及總部各部門經(jīng)理級員工。

第十二條

專業(yè)（技術(shù)）管理員工是指公司各項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人及在專業(yè)崗位履行業(yè)務(wù)（技術(shù)）管理職能的員工（含：政工、測量、試驗(yàn)）。

第十三條

普通員工是指在生產(chǎn)一線從事技能操作的員工（含：通信員、打字員、小車司機(jī)）怎么建立員工績效考核檔案？由人力資源部門制定考核制度包括原則、措施、指標(biāo)、方法等2、由總經(jīng)理辦公室審議3、通過后由人力資源部下達(dá)考核通知4、各職能部門根據(jù)通知精神，填寫考核表，進(jìn)行內(nèi)部審核5、由人力資源部審查核實(shí)后，匯總當(dāng)期考核結(jié)果，制定報(bào)告6、由總經(jīng)理辦公室審核后，經(jīng)過總經(jīng)理簽批7、最后由人力資源部執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)，并進(jìn)行檔案記錄員工績效考核中的評語如何寫員工績效考核辦法:員工績效考核是公司人力資源管理的重要一環(huán).它是對員工進(jìn)行任用、晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結(jié)果也是重要的激勵(lì)手段，為保證員工績效考核有效地進(jìn)行，特制定本辦法：第一條員工績效考核工作由人力資源部統(tǒng)一組織歸口管理，各部門和直屬單位具體實(shí)施。第二條員工績效考核工作應(yīng)堅(jiān)持考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序事先公開，考核由直屬主管主持，以員工實(shí)績和行為事實(shí)為依據(jù)（考核結(jié)果與本人見面），考核評分、評語對不同的人應(yīng)有差別，即考核應(yīng)堅(jiān)持公開、公平、公正、差別性等原則以保證考核的客觀性與激勵(lì)性。第三條年度考核分年中考核，年終考核二種。年中考核主要用于改進(jìn)上半年工作績效，發(fā)放季度或上半年獎(jiǎng)金。年終考核主要用于年終獎(jiǎng)金、調(diào)薪和職務(wù)晉升。第四條績效考核的工作原則：4.1考核結(jié)果與員工本人見面。4.2主管及被考核者不能將考核結(jié)果泄露他人。4.3考核結(jié)果員工應(yīng)簽名，有意見可表述，無簽名考核結(jié)果同樣有效第五條考核因素為_類：各項(xiàng)考核因素及定義（略）各考核要素的定義是明確的、統(tǒng)一的，在考核時(shí)，均應(yīng)以統(tǒng)一的定義作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相同尺度的評價(jià)。設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一般可在定義的“好”或“不好”的基礎(chǔ)上加以細(xì)分,形成“優(yōu)”、“良”、“中”、“差”、“劣”五個(gè)等級。第六條考核采用評分與評語相結(jié)合的方式進(jìn)行:6.1各類考核因素均分為A、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五等級6.2權(quán)重6.3考核在逐項(xiàng)考核計(jì)分后由主管寫出評語,評語應(yīng)包括員工的主要工作成效,總體評價(jià)和對員工改進(jìn)工作績效的計(jì)劃。第七條強(qiáng)制分配強(qiáng)制分配取之于正態(tài)分布，以部門為考核統(tǒng)計(jì)單位，按下列分值強(qiáng)制分配第九條考核程序考核依下列程序進(jìn)行:9.1員工以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對本人逐項(xiàng)評分。9.2直接主管以下屬的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對員工逐項(xiàng)評分并寫評語。9.3事業(yè)部與職能部進(jìn)行綜合評核打分,總評核后直接主管將考核結(jié)果告知員工。9.4由直接主管與員工面談,并提出改進(jìn)意見.如員工本人不同意主管考核意見,可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核.職工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。9.5半年考核時(shí),各事業(yè)部與職能部僅向人事部送交績效考核分?jǐn)?shù)匯總表半年性績效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時(shí),應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。9.6員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應(yīng)對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析,報(bào)正、副總經(jīng)理進(jìn)行簽核。第十條考核后的影響10.1半年考核結(jié)果交部門保存,并匯總評分上報(bào)人力資源部.10.2員工的年終考核交部門,由部門主管進(jìn)行綜合平衡并提出對員工升、降、調(diào)、轉(zhuǎn)、獎(jiǎng)懲、表彰等意見。部門所提出意見要保證考核結(jié)果呈正常態(tài)勢分布，符合人力資源部有關(guān)工資晉升、獎(jiǎng)金分配的總體要求公司要進(jìn)行季度的績效考核發(fā)現(xiàn)通過KPI指標(biāo)體系能夠很好的考核績效，講講怎樣建立KPI指標(biāo)體系呢？KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃——執(zhí)行——評價(jià)”中“評價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體（組織）關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所致的績效指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系建立是對績效考核幫助很大，但也要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。不過，KPI指標(biāo)體系的建立一般都包括以下步驟：（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略；（2）建立企業(yè)策略性目標(biāo)；（3）分解為部門目標(biāo)；（4）形成員工KPI；（5）形成部門和員工CPI（周邊績效指標(biāo)）；（6）篩選與定義指標(biāo)；（7）分配指標(biāo)權(quán)重；（8）界定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。公司要全面推行績效管理，請問一般常用建立KPI體系的方法有哪些？目前，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators）體系建立的難點(diǎn)是缺乏一套系統(tǒng)且實(shí)用的方法，這篇文章正是基于這種情況下做的方法論研究，對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系建立的方法進(jìn)行了系統(tǒng)的研究和梳理，使大中型企業(yè)在如何建立KPI體系方面具有可操作性。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators）是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

x隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況；

x能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；

x區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；

x對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面；

x由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。

現(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識到KPI體系的優(yōu)點(diǎn)，開始意識到好的KPI是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如何構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的KPI體系，往往無從下手，缺乏一套系統(tǒng)的方法論做指導(dǎo)?；谶@種情況，中華-博略咨詢在總結(jié)大量大型企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，參考國內(nèi)外先進(jìn)理論與方法，對如何構(gòu)建KPI體系進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，總結(jié)了一套完整且操作性強(qiáng)的KPI體系的建立方法，這一方法適用于組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理體系比較完善的大型企業(yè)。

一、KPI目標(biāo)確定

確定KPI體系的目標(biāo)至關(guān)重要，但往往被人們所忽視。準(zhǔn)確定位KPI體系建立的目標(biāo)，首先要明確公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。公司目標(biāo)通?？梢泽w現(xiàn)在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織、公司價(jià)值四個(gè)方面。財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績，如收入、凈利潤等；戰(zhàn)略目標(biāo)是一種長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，衡量業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力，如重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等；組織目標(biāo)致力于建立一個(gè)能夠吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織，如人才保留、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等；公司價(jià)值目標(biāo)是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)，如工作理念、專業(yè)化和職業(yè)化操守等。

其次需層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的"價(jià)值場"。如圖1。公司目標(biāo)的分解方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，常用的分解方法包括綜合分析法，即分析公司過去三年的歷史數(shù)據(jù)，判斷發(fā)展趨勢；對比法，即同國際、國內(nèi)的業(yè)績最佳典范比照，并結(jié)合企業(yè)自身能力評估而進(jìn)一步分解公司目標(biāo)；預(yù)測法，即對公司未來在業(yè)績增長、業(yè)務(wù)組合優(yōu)化等進(jìn)行合理的預(yù)測，從而細(xì)分公司目標(biāo)。

圖1：公司“價(jià)值場”形成

最后設(shè)立合理的、富有挑戰(zhàn)性的KPI目標(biāo)，并為其賦予相應(yīng)的業(yè)績分值。如圖2所示。KPI目標(biāo)由基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)共同構(gòu)成?；灸繕?biāo)體現(xiàn)正好完成對崗位所期望的工作水平，考慮可達(dá)到性與合理性，是根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃而定。挑戰(zhàn)目標(biāo)體現(xiàn)對完成業(yè)績的最高期望值，考慮挑戰(zhàn)性，是參照業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)。

圖2：KPI目標(biāo)形成

二、劃分責(zé)任中心

責(zé)任中心是指企業(yè)里相對獨(dú)立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位，是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個(gè)責(zé)任中心按其劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，KPI的確立也正是依據(jù)不同的責(zé)任中心而確定不同的指標(biāo)體系。

建立責(zé)任中心的關(guān)鍵就是分清責(zé)任與權(quán)限，并為責(zé)任中心充分授權(quán)。這里所說的分清責(zé)任與權(quán)限包含兩個(gè)方面的含義：其一是各責(zé)任中心之間的責(zé)任與權(quán)限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現(xiàn)各責(zé)任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象；其二是各責(zé)任中心的責(zé)任與權(quán)限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。

三、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個(gè)步驟進(jìn)行。

1.明確BSC和價(jià)值樹

BSC即平衡記分卡，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)不同的側(cè)面將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控和管理。BSC四個(gè)層面的指標(biāo)可以概括為效益類、營運(yùn)類和組織三大類。效益類指標(biāo)是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力；營運(yùn)類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量，利用最有效的營運(yùn)杠桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力；組織類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)，可以用來衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競爭力的能力。

價(jià)值樹示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間和數(shù)值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹的關(guān)系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個(gè)責(zé)任中心，無論業(yè)務(wù)和職能部門，都要建立一棵“價(jià)值樹”，每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹的枝杈。這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全過程，是業(yè)務(wù)流程的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接。價(jià)值樹直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時(shí)間？通過什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”，它具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能和檢驗(yàn)功能。

圖2：KPI目標(biāo)形成

二、劃分責(zé)任中心責(zé)任中心是指企業(yè)里相對獨(dú)立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位，是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個(gè)責(zé)任中心按其劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，KPI的確立也正是依據(jù)不同的責(zé)任中心而確定不同的指標(biāo)體系。企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，會設(shè)計(jì)很多的績效指標(biāo)，究竟怎樣確?？冃е笜?biāo)是否有效呢？其實(shí)這一問題就是問怎樣測試績效指標(biāo)是否有效，可以從以下八個(gè)方面進(jìn)行測試：（1）看該指標(biāo)是否與部門某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系；（2）看看該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被崗位任職者控制？（3）可實(shí)施性：看是否可以采取行動(dòng)來改進(jìn)績效；（4）看是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)；（5）看該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式；（6）看獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值；（7）可理解性：看該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎；（8）考察指標(biāo)的協(xié)調(diào)性，看看指標(biāo)之間是否會有沖突或重復(fù)。績效管理的目的是管理者確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。同時(shí)，績效管理也是對員工工作績效的量化評估，其結(jié)果往往被用來作為薪資調(diào)整、員工晉升、培訓(xùn)的依據(jù)，績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)。在建立績效管理體系時(shí)，提取出的關(guān)鍵績效指標(biāo)要確保員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與公司目標(biāo)的一致性。通常在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，我們首先會理順企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（年度）目標(biāo)（在未來的幾年中發(fā)展前景是什么？)，然后使用目標(biāo)管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）等工具分解出企業(yè)要采取的戰(zhàn)略舉措(為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必需采取哪些行動(dòng)？)，分析企業(yè)的核心成功要素(為了行動(dòng)成功必需具備哪些因素？)，提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo)(如何來衡量驅(qū)動(dòng)要素的成功與否？)，再從縱向和橫向上將公司層面的績效指標(biāo)分解到部門、子公司、事業(yè)部等，然后逐級分解到崗位，確保關(guān)鍵績效指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔服裝績效考核制度參考1、加深各部門負(fù)責(zé)人及各級管理人員對職責(zé)及工作目標(biāo)的理解，使上下級形成統(tǒng)一的認(rèn)識。2、加強(qiáng)上下級員工之間的有效溝通，達(dá)成管理創(chuàng)新與改善。3、客觀評價(jià)員工工作績效，幫助員工了解工作要求，找出差距，促進(jìn)工作績效持續(xù)提高。4、通過規(guī)范化的考核，客觀公正評價(jià)員工工作績效，為薪資調(diào)整、績效獎(jiǎng)金發(fā)放、異動(dòng)晉升、員工職業(yè)規(guī)劃等提供依據(jù)。考核原則1、客觀原則：所有評估者要做到以事實(shí)為依據(jù)，盡可能用量化指標(biāo)來衡量被考核者的工作成果及進(jìn)步狀況。對被考核者的評價(jià)應(yīng)有客觀依據(jù)。2、公正原則：評估者以提高下屬的工作績效和工作能力為最終目標(biāo)，應(yīng)做到客觀、公正，不應(yīng)該以個(gè)人好惡、憑主觀感覺來考核。3、溝通原則：在考核過程中，評估者和被考核者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果應(yīng)及時(shí)地反饋給被考核者。

工作職責(zé)：1、廠長：負(fù)責(zé)組織制定績效考核方案，組織推進(jìn)、監(jiān)督管理本廠績效考核工作。2、人力資源及行政部：協(xié)助制定、優(yōu)化績效考核方案，開展相關(guān)培訓(xùn)及宣貫工作，監(jiān)督考核過程的規(guī)范性和合法性，對考核結(jié)果進(jìn)行審核和備案。3、部門負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)本部門的績效考核工作，并持續(xù)提高本部門和下屬之工作績效。4、評估者：負(fù)責(zé)制定直接下屬的考核表，對部屬進(jìn)行認(rèn)真評估，提升績效及團(tuán)隊(duì)士氣。5、被考核者：以負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真進(jìn)行自我評估，提升自身工作能力及績效。

人員分類：以制衣廠為區(qū)別考核的側(cè)重點(diǎn)不同，將考核人員分為A、B兩大類，如下表所示：分類人員A類工廠六級（含）以下級別員工B類工廠五級及以上員工

考核權(quán)限設(shè)定：1、月度考核分兩部分：員工自評和部門主管評估（A類職工只需部門主管評估）。2、考核權(quán)限的分配如下表所示：被考核者評估者審批人六級（含）以下級別員工被考核者直接上司評估者上司主管（五級）主任（四級）部門經(jīng)理（三級）主任（四級）部門經(jīng)理（三級）廠長（二級）部門經(jīng)理（三級）廠長（二級）廠務(wù)總監(jiān)（一級）廠長（二級）廠務(wù)總監(jiān)（一級）

考核內(nèi)容：考核對象管理人員基層員工考核人

權(quán)重二、三級員工四、五級員工六、七級員工考核內(nèi)容月度年度月度年度月度年度工作業(yè)績80%80%年度指標(biāo)30%70%70%年度指標(biāo)30%60%60%月度平均直接上級月度平均70%月度平均70%工作態(tài)度20%10%20%20%20%20%直接上級工作技能/10%10%10%20%20%直接上級注：各項(xiàng)考核均為百分制評分。

考核內(nèi)容具體說明1、管理人員績效考核具體內(nèi)容說明①、工作業(yè)績考核：工作業(yè)績考核以考核崗位KPI指標(biāo)為主。崗位KPI指標(biāo)由部門目標(biāo)分解得出，同時(shí)結(jié)合工作分析，從工作職責(zé)中提取能夠反映該崗位績效的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，各級管理人員應(yīng)與下屬進(jìn)行充分溝通，確定各崗位的KPI指標(biāo)。a）KPI指標(biāo)可以分為硬指標(biāo)、軟指標(biāo)：硬指標(biāo)：指有明確的數(shù)字達(dá)成來源的指標(biāo)，通過設(shè)定計(jì)算公式及評分標(biāo)準(zhǔn)確定硬指標(biāo)的考核方法。軟指標(biāo)：指沒有明確的數(shù)字達(dá)成來源或目前不具備量化條件、量化成本較高的指標(biāo)。軟指標(biāo)應(yīng)明確工作要求，制定具體的、易于量化的評分標(biāo)準(zhǔn)。b）月度考核時(shí)考核月度指標(biāo)；年度考核時(shí)，先進(jìn)行年度指標(biāo)考核，再計(jì)算工作業(yè)績年度考核得分，工作業(yè)績年度考核得分=年度指標(biāo)*30%+月度得分平均值*70%。工作業(yè)績考核為百分制評分，單項(xiàng)指標(biāo)得分最高不超過100分。指標(biāo)總權(quán)重為100%。②、工作態(tài)度考核：工作態(tài)度統(tǒng)一考核六個(gè)指標(biāo)，指標(biāo)分別為：紀(jì)律性、責(zé)任心、積極性、溝通與協(xié)作、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)合作意識。a）各部門依據(jù)部門管理需要，對此六個(gè)指標(biāo)明確考核要求，考核前應(yīng)明確告之員工?？己藭r(shí)，直接上級依據(jù)下屬的日常行為表現(xiàn)、關(guān)鍵事件進(jìn)行考核評分。b）工作態(tài)度每月進(jìn)行考核，年度考核時(shí)取用本年度內(nèi)月度工作態(tài)度考核得分的平均值，不再另行考核。③、工作技能考核：工作技能統(tǒng)一考核五個(gè)指標(biāo)，指標(biāo)分別為：專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、工作管理能力、問題解決能力、團(tuán)隊(duì)管理能力。a）有下屬的人員考核以上五個(gè)指標(biāo)，無下屬的人員不考核“團(tuán)隊(duì)管理能力”。b）直接上級參照職位說明書，結(jié)合崗位具體要求確定考核要求（如：工作管理能力可包括學(xué)習(xí)能力、項(xiàng)目管理能力、組織能力等），依據(jù)下屬的日常行為表現(xiàn)、關(guān)鍵事件進(jìn)行考核評分。c）二級、三級人員僅在年度進(jìn)行考核；四級、五級人員每月進(jìn)行考核，年度考核時(shí)取本年度內(nèi)月度工作技能考核得分的平均值。④、獎(jiǎng)懲a）月度考核時(shí)，員工當(dāng)期的獎(jiǎng)懲歸入相關(guān)的考核指標(biāo)進(jìn)行考核。b）員工本年度與工作相關(guān)的獎(jiǎng)懲情況作為年度考核的獎(jiǎng)懲加減分，以審批生效的《獎(jiǎng)懲提擬表》為準(zhǔn)，通報(bào)表揚(yáng)5分/次，嘉獎(jiǎng)10分/次；書面警告5分/次，記過及以上10分/次。2、基層員工績效考核具體內(nèi)容說明基本員工具體考核內(nèi)容如下：考核周期考核內(nèi)容分值考核指標(biāo)月度考核工作業(yè)績60分規(guī)范與效率（20分）品質(zhì)與成本（15分）安全（15分）*貢獻(xiàn)（10分）工作態(tài)度20分紀(jì)律與衛(wèi)生（10分）主動(dòng)與合作（10分）工作技能20分工作技能（20分）年度考核取月度考核得分平均值

①、各指標(biāo)考核（除“*貢獻(xiàn)”）為減分制，制定標(biāo)準(zhǔn)：輕微違規(guī)1分/次；一般性違規(guī)2分/次；較嚴(yán)重違規(guī)或口頭警告3分/次；嚴(yán)重違規(guī)或書面警告4-6分/次；情節(jié)特別嚴(yán)重的本項(xiàng)得0分。

②、“*貢獻(xiàn)”為得分制，制定標(biāo)準(zhǔn)：無貢獻(xiàn)為0分；有價(jià)值的改善建議得1分/次；價(jià)值相當(dāng)于1000元以上的貢獻(xiàn)得2分/次；價(jià)值相當(dāng)于5000元以上的貢獻(xiàn)得3-5分/次；價(jià)值相當(dāng)于1萬元以上的貢獻(xiàn)得6分以上，得分不超過本項(xiàng)總分值。③、如員工當(dāng)月獲記過處分者，當(dāng)月考核得分不得高于80分；獲記大過處分者，當(dāng)月考核得分不得高于60分

考核流程1、月度考核流程：

①、每月1日前，員工對上月工作進(jìn)行自評（A類員工除外），提交上月考核表，有需要時(shí)向直接上級提交工作成果、報(bào)表或報(bào)告；同時(shí)，如當(dāng)月考核指標(biāo)需要調(diào)整，一并提交當(dāng)月考核表，列明調(diào)整建議。②、每月3日前，直接上級對下屬員工上月績效進(jìn)行評價(jià)及考核評分，填寫所有下屬的上月考核表及《績效考核結(jié)果匯總表》，并逐級上報(bào)；同時(shí)，與下屬確定當(dāng)月考核表內(nèi)容。③、每月5日前，部門指定專人匯總本部門考核結(jié)果，匯總成部門的《績效考核結(jié)果匯總表》，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人簽批后，將《績效考核結(jié)果匯總表》電子版及手簽版原件提交人力資源及行政部。④、每月10日前，直接上級向員工反饋上月考核結(jié)果，如員工考核等級為一般或較差，則需要進(jìn)行績效面談，幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃；同時(shí)，雙方簽名確認(rèn)上月考核結(jié)果，原件由上級或由部門安排專人保管。2、年度考核流程（管理人員）：①、每年1月5日前，員工在年度考核表中對上一年年度指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)，對主要工作業(yè)績與不足進(jìn)行回顧，將工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能月度考核得分填入年度考核表后，提交上級，有需要時(shí)需向直接上級提交工作成果、報(bào)表或報(bào)告。同時(shí)，如當(dāng)年年度考核指標(biāo)需要調(diào)整，一并提交當(dāng)年考核表，列明調(diào)整建議。②、每年1月8日前，直接上級對下屬員工進(jìn)行評價(jià)及考核評分，審核員工工作業(yè)績、工作態(tài)度，工作技能月度考核得分，將當(dāng)年獎(jiǎng)懲情況列入，得出年度考核結(jié)果，填寫所有下屬的上一年年度考核表及年度《績效考核結(jié)果匯總表》，并逐級上報(bào)。③、每年1月12日前，部門指定專人接收并審核

《員工績效考核表（年度）》，審核無誤后匯總成部門年度《績效考核結(jié)果匯總表》，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人簽批后，將《績效考核結(jié)果匯總表》電子版及手簽版原件提交人力資源及行政部。④、每年1月15日前，直接上級應(yīng)向下屬反饋年度考核結(jié)果，與下屬進(jìn)行績效面談，幫助下屬制定工作改進(jìn)計(jì)劃及能力提升計(jì)劃，同時(shí)，雙方在考核表上簽名確認(rèn)。⑤、每年1月20日前，各部門指定專人收齊上一年《員工