破解戰(zhàn)略落地的成功密碼 -銀行戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)狀、問題和解決方案 -kpmg

銀行戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)狀、問題和解決方案kpmgcomcn計(jì)師馬威國(guó)際有限破解戰(zhàn)略落地的成功密碼破解戰(zhàn)略落地的成功密碼2略價(jià)值的期待，又是其對(duì)戰(zhàn)略落地效果的擔(dān)憂。理能力和競(jìng)爭(zhēng)力的巨大價(jià)值。略一個(gè)巨大的系統(tǒng)工程，對(duì)缺乏戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略管理能力偏弱的國(guó)內(nèi)銀行而言，實(shí)施學(xué)的戰(zhàn)略管理方法、配套的機(jī)制、合理的資源配置和協(xié)同能力，當(dāng)然具備相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)和能力的專職戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)更不可或缺。我們結(jié)合畢馬威對(duì)戰(zhàn)略管理的深入研究、過去幾年成功的戰(zhàn)略管理咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、以及大量的行業(yè)調(diào)研，總結(jié)出了戰(zhàn)略落地的六個(gè)成功密MAPE對(duì)您和您的，””人 3破解戰(zhàn)略落地的成功密碼 3破解戰(zhàn)略落地的成功密碼近年來，銀行面臨的外部環(huán)境復(fù)雜多變、經(jīng)營(yíng)壓力不斷上升，有志于追求轉(zhuǎn)型升級(jí)的銀行越性不言而喻，“三分靠規(guī)劃，七分靠執(zhí)行”這句俗語(yǔ)非常貼切地道出了這項(xiàng)工作的實(shí)質(zhì)。很多銀行對(duì)戰(zhàn)略寄予厚望，花費(fèi)巨大的人力和物力制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，但我們卻經(jīng)?？吹街贫ㄒ?guī)劃“熱轟轟烈烈”，戰(zhàn)略執(zhí)行“偃旗息鼓”，最后結(jié)果“不了了之”。不能成功落地實(shí)施不僅浪費(fèi)了銀行為制定規(guī)劃投入的資源和精力，而且會(huì)使銀行付出極大的時(shí)間成本、錯(cuò)過發(fā)展機(jī)遇。戰(zhàn)略落地是否有章可循？那些成功實(shí)施戰(zhàn)略的銀行有什么訣竅和 了解銀行戰(zhàn)略落地的現(xiàn)狀要性，且更關(guān)注中長(zhǎng)期目標(biāo)參加調(diào)研的銀行無一例外地認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略落地的重要性，其中超過七成認(rèn)為落地“非常重要”，重視戰(zhàn)略落地的原因主要是為了實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)，包括促進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的經(jīng)的重要性不重要一般重要重視戰(zhàn)略落地的原因較不重要比較重要非常重要促進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)僅為了落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)意見滿足監(jiān)管要求注：百分比表示高認(rèn)同率的樣本占比數(shù)據(jù)來源：畢馬威調(diào)研計(jì)師馬威國(guó)際有限認(rèn)為戰(zhàn)略落地“比較重要”有想法有文件有機(jī)制有成效有推進(jìn)破解戰(zhàn)略落地的成功密碼4認(rèn)為戰(zhàn)略落地“比較重要”有想法有文件有機(jī)制有成效有推進(jìn)轉(zhuǎn)型和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更關(guān)注的銀行，對(duì)戰(zhàn)略落地的重視程度也越高。對(duì)戰(zhàn)略落地的重視度與關(guān)注的落地目標(biāo)認(rèn)認(rèn)為戰(zhàn)略落地“非常重要”關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型了了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)了滿足監(jiān)管要求僅為了落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)意見注：百分比表示高認(rèn)同率的樣本占比地目標(biāo)情況分布有配套的戰(zhàn)略落地方案有配套的戰(zhàn)略落地方案有推動(dòng)戰(zhàn)略落地的想法思路，未形成數(shù)據(jù)來源：畢馬威調(diào)研僅針對(duì)戰(zhàn)略文件建立了進(jìn)落地實(shí)施建立了完整的戰(zhàn)略落地執(zhí)行體系，落地實(shí)施推進(jìn)順利，并且卓成效計(jì)師馬威國(guó)際有限 5破解戰(zhàn)略落地的成功密碼其余都表示信心不足。“知道要做，但不知道怎么做，怎么才能做好”是銀行的戰(zhàn)略管理者面臨的普遍困擾。分析信心不足的原因發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略落地既要有決心，還要有方法，更要有機(jī)制和資源協(xié)同的問題，而多數(shù)銀行認(rèn)為自身?xiàng)l件明顯不足。落地信心不足的原落地信心不足的原因向有保留意見，認(rèn)為不可行有決心、缺方法：行領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)重視戰(zhàn)略落地，但執(zhí)行部門不了解怎樣落地有方法，但由于執(zhí)行中遇到障礙時(shí)缺乏機(jī)制保障，容易退縮有機(jī)制、缺資源：搭建了落地保障機(jī)制，但人、財(cái)資源無法到位，落地束手束腳題還由部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，跨組織事項(xiàng)推不動(dòng)3542信心不足數(shù)據(jù)來源：畢馬威調(diào)研信心滿滿計(jì)師馬威國(guó)際有限4523破解戰(zhàn)略落地的成功密碼64523破解戰(zhàn)略落地的成功密碼6 找到戰(zhàn)略落地的成功密碼戰(zhàn)略落地的成功密碼，在調(diào)研中，畢馬威根據(jù)戰(zhàn)略落地效果自評(píng)得分，將受訪銀行分為優(yōu)秀組 (得分較高的前三分之一銀行)與落后組(得分較低的后三分之一銀行)，并就兩組受訪銀行對(duì)將這六項(xiàng)因素總結(jié)為戰(zhàn)略落地六大成功密碼。11資源配置充沛高資源配置充沛位協(xié)同配合高效位協(xié)同配合高效碼66層領(lǐng)導(dǎo)重視 董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)的重視是戰(zhàn)略成功落地的前提保障。戰(zhàn)略落地是“一把手工程”，需要通過董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)的關(guān)注釋放堅(jiān)定推進(jìn)落地的信號(hào)。優(yōu)秀銀行的成功經(jīng)驗(yàn)表明，最高領(lǐng)導(dǎo)聽取戰(zhàn)略落地情況的專題匯報(bào)是表達(dá)重視度最有效的方式之一，能更快促使全行養(yǎng)成關(guān)注戰(zhàn)略落地的習(xí)慣。計(jì)師馬威國(guó)際有限匯報(bào)季度匯報(bào)半年匯報(bào)匯報(bào)事后匯報(bào)或臨時(shí)匯報(bào) 7匯報(bào)季度匯報(bào)半年匯報(bào)匯報(bào)事后匯報(bào)或臨時(shí)匯報(bào)董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)關(guān)注戰(zhàn)略推進(jìn)工作的頻率優(yōu)秀組落后組數(shù)據(jù)來源：畢馬威調(diào)研的頻率差異報(bào)，長(zhǎng)和行長(zhǎng)至少每季度聽一次戰(zhàn)略推進(jìn)匯報(bào)。而落后組中，有36%的銀行沒有——某銀行戰(zhàn)略部總經(jīng)理”落地體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，但缺乏明確的實(shí)現(xiàn)路徑和實(shí)施舉措，同時(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任主體也不夠明確。戰(zhàn)略拆解可有效解決，降低執(zhí)行中的錯(cuò)位。計(jì)師馬威國(guó)際有限破解戰(zhàn)略落地的成功密碼8拆解是連接戰(zhàn)略和執(zhí)行的必由之路。它著眼于三項(xiàng)目標(biāo)：一是凝聚共識(shí)，促進(jìn)戰(zhàn)略再教能充分促使全行員工主動(dòng)審視戰(zhàn)略，并在參與過程中逐步接受戰(zhàn)略。二是拆解到事，通過戰(zhàn)事項(xiàng)的責(zé)任主體。拆解到位、時(shí)間明確、依附關(guān)系清晰、與日常工作結(jié)合緊密拆解到位、時(shí)間明確、依附關(guān)系清晰、與日常工作結(jié)合不緊密拆解了戰(zhàn)略事項(xiàng)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)明確，但事項(xiàng)間依附關(guān)系不清晰拆解了戰(zhàn)略事項(xiàng)，但時(shí)間節(jié)點(diǎn)不拆解優(yōu)秀組落后組數(shù)據(jù)來源：畢馬威調(diào)研有一家銀行將戰(zhàn)略舉措融入日常工作。計(jì)師馬威國(guó)際有限重點(diǎn)聚焦、關(guān)系清晰、各層級(jí)關(guān)注點(diǎn)清晰、資源充沛重點(diǎn)聚焦、關(guān)系清晰、各重點(diǎn)聚焦、關(guān)系清晰、各層級(jí)關(guān)注點(diǎn)清晰、資源充沛重點(diǎn)聚焦、關(guān)系清晰、各層級(jí)關(guān)注重點(diǎn)明確，缺少重點(diǎn)聚焦、關(guān)系清晰，但未明確各層級(jí)需關(guān)注什么確過重點(diǎn)，但未厘清項(xiàng)間的關(guān)系事項(xiàng)一字排開，沒有明確過重點(diǎn) 銀行的資源是有限的，只有事先明確各類事項(xiàng)的輕重緩急，才能有效地將資源集中于項(xiàng)。戰(zhàn)略聚焦是推動(dòng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)落地的有力保障，能幫助銀行激發(fā)組織能量、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，明確每一階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)和重要行動(dòng)舉措，提高關(guān)鍵事項(xiàng)的落地率。戰(zhàn)略重點(diǎn)事項(xiàng)聚焦情況%29%優(yōu)秀組落后組數(shù)據(jù)來源：畢馬威調(diào)研；計(jì)師馬威國(guó)際有限支用流程簡(jiǎn)潔高效但支用流程復(fù)雜有營(yíng)銷費(fèi)用、直接獎(jiǎng)支用流程簡(jiǎn)潔高效但支用流程復(fù)雜有營(yíng)銷費(fèi)用、直接獎(jiǎng)缺直接獎(jiǎng)勵(lì)沒有專項(xiàng)資源 財(cái)務(wù)資源是戰(zhàn)略成功落地的基礎(chǔ)保障。理想的財(cái)務(wù)資源配置需要做到兩點(diǎn)，一是盡可能配足三類資源，即用于營(yíng)銷投入的營(yíng)銷費(fèi)用、用于人員激勵(lì)的直接獎(jiǎng)勵(lì)、和用于引入第三方公司等外簡(jiǎn)單、高效。戰(zhàn)略落地財(cái)務(wù)資源配置情況差異優(yōu)秀組落后組數(shù)據(jù)來源：畢馬威調(diào)研備了營(yíng)銷費(fèi)用、秀組中27%的銀行能做到資金高效支用，而落后組中僅有7%的銀行達(dá)到同等水平。計(jì)師馬威國(guó)際有限 11破解戰(zhàn)略落地的成功密碼成功與否?？鐥l線、跨部門、跨總分行的協(xié)同不僅需要各類組織間達(dá)成共識(shí)，更需要通過建立機(jī)體協(xié)同推進(jìn)的事項(xiàng)，銀行應(yīng)結(jié)合具體分工設(shè)定考核指標(biāo)，并通過按環(huán)節(jié)考核、“雙記”等方式細(xì)化考核指標(biāo)；二是建立有效的溝通機(jī)制，明確溝通層次、形式、響應(yīng)要求和配套獎(jiǎng)懲措施，推動(dòng)跨條線、跨部門、總分行協(xié)同配合情況獎(jiǎng)懲機(jī)制，各部門對(duì)需協(xié)調(diào)事項(xiàng)有預(yù)見性有跨組織協(xié)調(diào)制度、獎(jiǎng)懲機(jī)制，但各部門對(duì)需協(xié)調(diào)事項(xiàng)缺乏預(yù)見性但缺少獎(jiǎng)懲機(jī)制部門領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不參與優(yōu)秀組落后組數(shù)據(jù)來源：畢馬威調(diào)研異，優(yōu)秀組中87%的銀行建立了跨組織協(xié)調(diào)制度；而落后組中71%的銀行未能通過制度規(guī)范跨組織事項(xiàng)的協(xié)調(diào)方式，僅通過部門或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式協(xié)調(diào)。而組織間的“部門墻”、“條線墻”、“總分行墻”通常很難僅通過領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)方式打破，從而阻礙落地推進(jìn)部門戰(zhàn)略執(zhí)行情況看似較好、但全行戰(zhàn)略目標(biāo)卻無法實(shí)現(xiàn)”的結(jié)果。計(jì)師馬威國(guó)際有限有行級(jí)的定期戰(zhàn)略檢視例會(huì)，能持續(xù)追蹤問題至解決有行級(jí)的定期戰(zhàn)略檢有行級(jí)的定期戰(zhàn)略檢視例會(huì)，能持續(xù)追蹤問題至解決有行級(jí)的定期戰(zhàn)略檢視例會(huì)，但沒做到問題追蹤和解決僅有部門級(jí)的戰(zhàn)略檢視例會(huì)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一僅有部門級(jí)的戰(zhàn)略檢視例會(huì)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一人會(huì)懶惰，組織也會(huì)熵增，所以銀行需要建立定期檢視機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中的人會(huì)懶惰，組織也會(huì)熵增，所以銀行需要建立定期檢視機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中的級(jí)戰(zhàn)略檢視，對(duì)落地進(jìn)展做出及時(shí)把控、分析和反饋；二是持續(xù)追蹤，對(duì)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及時(shí)提請(qǐng)復(fù)盤分析并對(duì)執(zhí)行思路加以改進(jìn)。日常檢視管理情況優(yōu)秀組落后組數(shù)據(jù)來源：畢馬威調(diào)研行能通過定期的全行級(jí)例會(huì)檢視戰(zhàn)略執(zhí)行情況；而落后組中86%的銀行沒有全行級(jí)的例會(huì)檢視制現(xiàn)問題后才進(jìn)行匯報(bào)。計(jì)師馬威國(guó)際有限 13 13破解戰(zhàn)略落地的成功密碼 銀行戰(zhàn)略落地三大誤區(qū)畢馬威分析了銀行戰(zhàn)略落地的大量案例，結(jié)合對(duì)調(diào)研中“落后組”的行為特征提煉，發(fā)現(xiàn)銀行在戰(zhàn)略落地中普遍存在三大誤區(qū)，我們將其總結(jié)為三個(gè)類型：督辦依賴型、動(dòng)員依賴型、項(xiàng)目我們通過戰(zhàn)略落地六大成功密碼對(duì)三種誤區(qū)類型進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)督辦依賴型過于依賴形式性工作，而忽視拆解、日常檢視等實(shí)質(zhì)性工作；動(dòng)員依賴型過于依賴運(yùn)動(dòng)式的全行動(dòng)員，而忽視略落地三大誤區(qū)在六項(xiàng)成功密碼上的差異化表現(xiàn)督辦依賴型動(dòng)員依賴型項(xiàng)目依賴型領(lǐng)導(dǎo)重視9876位43210點(diǎn)工作聚焦協(xié)點(diǎn)工作聚焦資源配置充沛異化表現(xiàn)計(jì)師馬威國(guó)際有限破解戰(zhàn)略落地的成功密碼14三種戰(zhàn)略落地形態(tài)的關(guān)注重點(diǎn)與誤區(qū)辦依賴型依賴型項(xiàng)目依賴型辦依賴型依賴型項(xiàng)目依賴型AABBCC實(shí)質(zhì)過程實(shí)質(zhì)過程拆解長(zhǎng)期重輕銜接統(tǒng)籌 (一)督辦依賴型，考核部門往往無從知曉。案例分享：某銀行重形式、輕實(shí)質(zhì)，戰(zhàn)略落地“乏善可陳”了五年期戰(zhàn)略規(guī)劃，并形成了一百多項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。在戰(zhàn)略落地第一年的年初工作會(huì)上，董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)與每個(gè)責(zé)任部門領(lǐng)導(dǎo)鄭重簽署了《戰(zhàn)重點(diǎn)督辦30多項(xiàng)戰(zhàn)略舉措(其它70多項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，通過計(jì)財(cái)、人力等部門下達(dá)給相關(guān)組織)。每月走訪一遍各部門，詢問落地執(zhí)行是否遇到了問題。在落地初期，由于大家對(duì)戰(zhàn)書》，親自跟戰(zhàn)略部懇談，逐條匯報(bào)成果和問題。戰(zhàn)略部則填寫走訪記錄、收集相關(guān)材料，歸檔以備查閱②。年中時(shí)，受外部環(huán)境影響，全行經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況凸顯壓力，戰(zhàn)略部再度走訪各部門時(shí)，遇到兩類情況：第一類部門的領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告了很多執(zhí)行亮點(diǎn)，但戰(zhàn)略部很難對(duì)舉措的實(shí)際完成情況，爭(zhēng)取取消某些舉措或?qū)⒔刂谷掌谘雍?。?jì)師馬威國(guó)際有限 15破解戰(zhàn)略落地的成功密碼年底，董年底，董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)找到戰(zhàn)略部，希望復(fù)盤一年來全行戰(zhàn)略的推進(jìn)情況。戰(zhàn)略部一邊翻出各部門提交戰(zhàn)略執(zhí)行情況年度總結(jié)”③。一周后，戰(zhàn)略部發(fā)現(xiàn)實(shí)在難以基于這些材料做出更深平穩(wěn)收官年度檢視工作④。 ①領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為部門簽署戰(zhàn)略任務(wù)書后，理解和執(zhí)行即成為部門的職責(zé)。但由于戰(zhàn)略任務(wù)下達(dá)前未經(jīng)拆解，各部門對(duì)戰(zhàn)略的理解、認(rèn)可度都有不足；戰(zhàn)略部在日常督導(dǎo)中僅走訪、記錄，缺少體系化的問題發(fā)現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)提示、改進(jìn)情況追蹤等環(huán)節(jié)，導(dǎo)致監(jiān)督流于形式，起不到“紅綠燈”作用；； (二)動(dòng)員依賴型難容易退縮。務(wù)承接，透支長(zhǎng)期增長(zhǎng)。計(jì)師馬威國(guó)際有限破解戰(zhàn)略落地的成功密碼16案例分享：某銀行重動(dòng)員、輕謀劃，戰(zhàn)略落地“事倍功半”社區(qū)；二是從屬于某綜合金融集團(tuán)，集團(tuán)持有信托、期貨、資管、小貸、租賃等多個(gè)牌照，便于集團(tuán)組織各業(yè)務(wù)板塊、各分支機(jī)構(gòu)開會(huì)，宣講協(xié)同獲客的重要性、做法，在總行大樓、分支機(jī)構(gòu)樓道張貼標(biāo)語(yǔ)；二是發(fā)大愿，訂立了較激進(jìn)的獲客指標(biāo)，并層層分解，子公司和分支機(jī)構(gòu)都感覺客目標(biāo)，看上去也并非遙不可及。：一是方法鈍了。前期較容易營(yíng)銷的新客戶大多已經(jīng)開卡，而其它潛在客戶對(duì)生活物資不感興趣。新戶增速明顯放緩；三是客戶走了。在開戶目標(biāo)基本達(dá)成后，總行希望進(jìn)入“收割”階段，引導(dǎo)客戶入金或購(gòu)買產(chǎn)品，但客戶經(jīng)理很難聯(lián)系上客戶。團(tuán)隊(duì)復(fù)盤后認(rèn)為，靠開卡時(shí)贈(zèng)送生活物資建立的弱連接益就將新卡塞進(jìn)抽屜。 戰(zhàn)略考核過于關(guān)注短期目標(biāo)“開卡量”，忽視對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的后續(xù)承接，導(dǎo)致營(yíng)銷行”，很難進(jìn)一步“活客、黏客”；零售客戶的差異化需求。策”，落地效果打折扣。計(jì)師馬威國(guó)際有限 17破解戰(zhàn)略落地的成功密碼 (三)項(xiàng)目依賴型，缺乏對(duì)人財(cái)物的統(tǒng)籌調(diào)配權(quán)。迭代。大促進(jìn)了該銀行對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的捕捉，也使其成為中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿。然而，執(zhí)行中也 目工作與部門工作相融合；入上述三大誤區(qū)的銀行，戰(zhàn)略推進(jìn)工作通常都在不同方面受到了阻礙?？梢姂?zhàn)略落地是一計(jì)師馬威國(guó)際有限sures推進(jìn)實(shí)施Activationsures推進(jìn)實(shí)施Activation略管理架構(gòu)略敏捷小組破解戰(zhàn)略落地的成功密碼18 破局之道，畢馬威MAPE幫助銀行戰(zhàn)略落地了三大誤區(qū)，并結(jié)合我們對(duì)六項(xiàng)戰(zhàn)略落地成功密碼的理解，提出MAPE一體化戰(zhàn)略實(shí)施方案。畢馬威MAPE是一套貫穿戰(zhàn)略落地全生命周期、體系完整、經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證的一體化戰(zhàn)略實(shí)施方案，近兩年幫助多家銀行成功落地十四五規(guī)劃，取得了超預(yù)期的實(shí)施效果和客戶畢馬威一體化戰(zhàn)略畢馬威一體化戰(zhàn)略實(shí)施方案考考核評(píng)估Performance戰(zhàn)略重檢與修訂管理賦能管理賦能Enablement人員賦能能考核評(píng)估、管理賦能四個(gè)維度，幫助銀行體系化推進(jìn)戰(zhàn)略落地工作。計(jì)師馬威國(guó)際有限定程點(diǎn)外部環(huán)境分析→內(nèi)部現(xiàn)狀診斷→整體戰(zhàn)略→業(yè)務(wù)戰(zhàn)略→支撐體系定程點(diǎn)外部環(huán)境分析→內(nèi)部現(xiàn)狀診斷→整體戰(zhàn)略→業(yè)務(wù)戰(zhàn)略→支撐體系每3~5年(大周期)制定一次，期間每年重檢修訂頂層設(shè)計(jì)為主節(jié)清晰明確，避免過于宏觀項(xiàng)Measures確認(rèn)“高質(zhì)量戰(zhàn)略三要素”：目標(biāo)愿景是否清晰、當(dāng)前挑戰(zhàn)是否明確、應(yīng)對(duì)途徑是否合理書一表”推進(jìn)實(shí)施Activation略管理架構(gòu)略敏捷小組層面做到“三全”、“三要”形式正規(guī)化、通過協(xié)同機(jī)制、考核指標(biāo)、溝通流程三大支撐要素，促進(jìn)橫向和縱向協(xié)同推進(jìn)重點(diǎn)戰(zhàn)略事項(xiàng)考核評(píng)估Performance戰(zhàn)略重檢與修訂關(guān)注考核指標(biāo)、考核資源、考核過程的“三項(xiàng)結(jié)合”管理賦能Enablement賦能人員賦能具賦能專項(xiàng)研究、輕咨詢、專家輔導(dǎo)戰(zhàn)略培訓(xùn)、戰(zhàn)略專項(xiàng)輔導(dǎo)、戰(zhàn)略聯(lián)合推進(jìn)戰(zhàn)略管理工具箱 戰(zhàn)略拆解Measures高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略能夠成功落地的前提，如果銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃過于“宏觀”或戰(zhàn)略藍(lán)重新制定戰(zhàn)略或?qū)ΜF(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和修訂。戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼的區(qū)別略一個(gè)月全行動(dòng)員，總行部門、分支行共同參與事項(xiàng)、時(shí)間、依附關(guān)系明確與日常工作結(jié)合計(jì)師馬威國(guó)際有限《戰(zhàn)略任務(wù)書》一書《項(xiàng)目計(jì)劃表》一表《戰(zhàn)略任務(wù)書》一書《項(xiàng)目計(jì)劃表》一表對(duì)戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行再拆解，細(xì)具體行動(dòng)，明確該項(xiàng)工作需戰(zhàn)略解碼的工作成果“一書一表”戰(zhàn)略解碼的質(zhì)量要求和工作成果三落實(shí)落實(shí)目標(biāo)：全行戰(zhàn)略目標(biāo)有效拆解，目標(biāo)有明確的量化指標(biāo)和定義清晰的里程碑務(wù)資源需求、完成標(biāo)準(zhǔn)，有具體的時(shí)間表、前中后臺(tái)部門、分支行案兩聚焦板塊、條線、部門和分支行的明確每月及每季度的階段程碑；落實(shí)任務(wù)：將戰(zhàn)略舉措拆解成具體的工作細(xì)項(xiàng)，明確責(zé)任主體、任務(wù)內(nèi)容、資源需求、完成標(biāo)準(zhǔn)，有具體的時(shí)間表；分板塊、條線、前中后臺(tái)部門、分支行的戰(zhàn)略實(shí)施方案。、板塊、條線、部門和分支行的戰(zhàn)略關(guān)注重點(diǎn)；階段重心聚焦：結(jié)合戰(zhàn)略檢視的工作節(jié)奏，明確每月及每季度的階段重點(diǎn)?！耙粫敝笐?zhàn)略任務(wù)書，包括目標(biāo)、舉措、責(zé)任主體、配合部門、完成標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間等；計(jì)師馬威國(guó)際有限自下而上反饋落實(shí)目標(biāo)落實(shí)任務(wù)落實(shí)對(duì)象分支機(jī)構(gòu)拆解溝通反饋與職能戰(zhàn)略拆解戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦階段重心聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拆解自下而上反饋落實(shí)目標(biāo)落實(shí)任務(wù)落實(shí)對(duì)象分支機(jī)構(gòu)拆解溝通反饋與職能戰(zhàn)略拆解戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦階段重心聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拆解溝通反饋與溝通反饋與流程示意務(wù)分解自上而下拆解自上而下拆解總行分行支行拆拆解方法培訓(xùn)與模板下模板下發(fā)全行全行戰(zhàn)略宣貫解碼不是一到兩天的戰(zhàn)略研討會(huì)或動(dòng)員會(huì)，其目的也不僅是完成戰(zhàn)略指標(biāo)分解。戰(zhàn)略解全行前、中、后臺(tái)部門、總行、分行共同參與，并且至少需要經(jīng)歷自上而下拆解、自下而上反饋通，以及最后橫向確認(rèn)并匯編等多輪循環(huán)。 資料來源：畢馬威項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)示例計(jì)師馬威國(guó)際有限破解戰(zhàn)略落地的成功密碼22發(fā)發(fā)展目標(biāo)量化目標(biāo)提升客戶數(shù)量數(shù)量******************占比******************擴(kuò)大貸款規(guī)模點(diǎn)產(chǎn)品提款率******************點(diǎn)產(chǎn)品續(xù)貸率******************資料來源：畢馬威項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)例在戰(zhàn)略拆解后、推進(jìn)實(shí)施前，通常還有一項(xiàng)重要工作需要完成，畢馬威稱之為“解扣子行最重要的一到三件事，集中精力攻克?！敖饪圩有袆?dòng)”有兩大目的：一是找到扣子、解開堵點(diǎn)。戰(zhàn)略舉措紛繁復(fù)雜，而戰(zhàn)略執(zhí)行能力偏弱的區(qū)域性銀行通常不具備齊頭并進(jìn)推動(dòng)各項(xiàng)舉措的能力和經(jīng)驗(yàn)。但戰(zhàn)略舉措也是環(huán)環(huán)相扣的，只要找準(zhǔn)要害、先突破最大困難，就更容易驅(qū)動(dòng)全行戰(zhàn)略向前走。二是促進(jìn)速贏、激發(fā)動(dòng)力。心和動(dòng)力。例如畢馬威在服務(wù)某區(qū)域城商行時(shí)，全行對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型較為迷茫、缺乏推進(jìn)動(dòng)力。畢馬威提出計(jì)師馬威國(guó)際有限 23 23破解戰(zhàn)略落地的成功密碼 推進(jìn)實(shí)施Activation建架構(gòu)，明確誰來實(shí)施戰(zhàn)略。決策路徑層面做到“三全”、戰(zhàn)略管理架構(gòu)實(shí)踐中的“三全”“三要”領(lǐng)導(dǎo)全負(fù)責(zé)董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)需要親自掛帥，成立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)關(guān)鍵決策和方向把握機(jī)構(gòu)全覆蓋型、多角色的組織安排.多層次：行領(lǐng)導(dǎo)層、總行部門層、分支行層.多類型：執(zhí)行部門、專職組織(PMO)、敏捷小組、外部顧問.多角色：每個(gè)組織既有負(fù)責(zé)人(負(fù)責(zé)決策)、又有協(xié)調(diào)人(負(fù)責(zé)日常檢視與對(duì)接)PMO全職任PMO資源要匯集人員調(diào)配、財(cái)務(wù)預(yù)算、考核資源等權(quán)限向PMO能力要合格的項(xiàng)目管理能力和溝通素養(yǎng)實(shí)行“兩錘定音”，項(xiàng)目組內(nèi)無法協(xié)調(diào)確定的事項(xiàng)由PMO上報(bào)戰(zhàn)略委員會(huì)最終決策，PMO引導(dǎo)并確保決策結(jié)果簡(jiǎn)潔、易懂、易執(zhí)行圖21戰(zhàn)略管理架構(gòu)實(shí)踐中的“三全”“三要”領(lǐng)導(dǎo)全負(fù)責(zé)：董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)需要親自掛帥，成立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)關(guān)鍵決策和整體方向次(行領(lǐng)導(dǎo)層、總行部門層、分支行層)；多類型(執(zhí)行部門、專職PMO、敏捷小組、外部顧問)；多角色：每個(gè)組織既有負(fù)責(zé)人(決策)、又有協(xié)調(diào)人(日常檢視與對(duì)接)；計(jì)師馬威國(guó)際有限總行各部門前臺(tái)部門零售金融部小微貸款中心門風(fēng)險(xiǎn)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部公司金融部總行各部門前臺(tái)部門零售金融部小微貸款中心門風(fēng)險(xiǎn)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部公司金融部金融市場(chǎng)部授信審批部資產(chǎn)管理部……支機(jī)構(gòu)一級(jí)分行某分行……一級(jí)支行某支行……某銀行戰(zhàn)略管理架構(gòu)戰(zhàn)略推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略管理辦公室 模塊工作小組委員會(huì) (主任委員：董事長(zhǎng)；副主任委員：行長(zhǎng))戰(zhàn)略管理辦公室(戰(zhàn)略管理辦公室(PMO) 敏捷小敏捷小組轉(zhuǎn)型方向某敏捷小組……資料來源：畢馬威項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)例落地不能僅依靠各級(jí)管理架構(gòu)的自發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)楦鞑块T的自驅(qū)力、問題發(fā)現(xiàn)能力、解決協(xié)調(diào)能力往往有限，所以需要引入戰(zhàn)略檢視機(jī)制，進(jìn)行定期的通盤校準(zhǔn)。銀行應(yīng)建立四級(jí)檢視機(jī)、形式正規(guī)化、內(nèi)容深度化。計(jì)師馬威國(guó)際有限213常態(tài)化月度檢視季度檢視年度重檢建立“四級(jí)檢視機(jī)制”并半年回顧參會(huì)人員既可引起重視，也可會(huì)上決策，提高效率匯報(bào)模213常態(tài)化月度檢視季度檢視年度重檢建立“四級(jí)檢視機(jī)制”并半年回顧參會(huì)人員既可引起重視，也可會(huì)上決策，提高效率匯報(bào)模板戰(zhàn)略事項(xiàng)進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)提示需協(xié)調(diào)的跨部門優(yōu)秀案例分享檢視成果形成行動(dòng)方案：形成風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的解決策略和責(zé)任主體戰(zhàn)略檢視應(yīng)做到檢視常態(tài)化、形式正規(guī)化、內(nèi)容深度化式正規(guī)化避免“走過場(chǎng)”會(huì)前籌備：匯報(bào)材料由各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審閱第一道把關(guān) (避免“與事實(shí)有出戰(zhàn)略管理辦公室PMO第二道把關(guān)(避免前篩選把關(guān)對(duì)需要討論的風(fēng)險(xiǎn)，PMO的對(duì)撞與解決，要求各部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)場(chǎng)回應(yīng)、內(nèi)容深度化檢視常態(tài)化，指建立包括月度小檢視、季度大檢視、半年回顧、年度重檢的四級(jí)戰(zhàn)略檢視機(jī)別風(fēng)險(xiǎn)并應(yīng)對(duì)。展”、“風(fēng)險(xiǎn)提示”、“需協(xié)調(diào)的跨部門事項(xiàng)”、“優(yōu)秀案例分享”作為匯報(bào)主體內(nèi)容。三是形對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)形成解決策略、匹配責(zé)任主體。負(fù)責(zé)人審閱，把好第一道關(guān)，避免匯報(bào)內(nèi)容與事實(shí)有出入，戰(zhàn)略管理辦公室(PMO)把好第二道關(guān)。PMO應(yīng)。計(jì)師馬威國(guó)際有限戰(zhàn)略檢視風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別問題討論跟蹤執(zhí)行施加壓力 出風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對(duì)施參與人行領(lǐng)導(dǎo)總行部門總、落地對(duì)接人分支行行長(zhǎng)、落地對(duì)接人 主持人理辦公室 月度/季度檢視會(huì)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、組織形成戰(zhàn)略重點(diǎn)督辦任務(wù)，由相關(guān)部門認(rèn)領(lǐng)落地定期監(jiān)控戰(zhàn)略檢視風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別問題討論跟蹤執(zhí)行施加壓力 出風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對(duì)施參與人行領(lǐng)導(dǎo)總行部門總、落地對(duì)接人分支行行長(zhǎng)、落地對(duì)接人 主持人理辦公室 月度/季度檢視會(huì)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、組織形成戰(zhàn)略重點(diǎn)督辦任務(wù)，由相關(guān)部門認(rèn)領(lǐng)落地定期監(jiān)控并評(píng)估核心指標(biāo)/舉措完成進(jìn)度，及時(shí)反饋至戰(zhàn)略規(guī)劃部門總行協(xié)同應(yīng)做到有機(jī)制、有考核、有流程零售業(yè)務(wù)板塊網(wǎng)絡(luò)金融部普惠金融部公司業(yè)務(wù)部 零售業(yè)務(wù)部資產(chǎn)管理部3某銀行戰(zhàn)議程戰(zhàn)略任務(wù)執(zhí)行情況追蹤通報(bào)問題并公布決策擬定的解決方案下月/季度工作計(jì)劃應(yīng)對(duì)舉措應(yīng)對(duì)舉措外部風(fēng)險(xiǎn)突發(fā)的監(jiān)管政策/窗口指導(dǎo)戰(zhàn)略管理小組梳理并及時(shí)上報(bào)，協(xié)調(diào)相外部風(fēng)險(xiǎn) 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生趨勢(shì)性的重大調(diào)整關(guān)方、明確解決方案指指標(biāo)類風(fēng)險(xiǎn)舉舉措類風(fēng)險(xiǎn)在過往主持或引導(dǎo)過的戰(zhàn)略檢視例會(huì)中，畢馬威發(fā)現(xiàn)最頻繁產(chǎn)生的沖突來自需要跨部門協(xié)作完成的戰(zhàn)略舉措。只要超出自身部門邊界，舉措的推動(dòng)便顯得異常困難。而隨著銀行內(nèi)部分工趨務(wù)恰恰都依賴跨組織協(xié)同實(shí)現(xiàn)落地。 2前臺(tái)與中后臺(tái)協(xié)同 2前臺(tái)與中后臺(tái)協(xié)同門協(xié)同公司業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略客戶部金融市場(chǎng)板塊公司業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略客戶部金融市場(chǎng)板塊金融市場(chǎng)部同業(yè)金融部獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)介客戶資源、分享先進(jìn)做法、輸送升內(nèi)部效率通過設(shè)定共同承擔(dān)的組織目標(biāo)一致分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)分行支行總行與分支機(jī)構(gòu)協(xié)同通過聯(lián)席總行與分支機(jī)構(gòu)協(xié)同策傳導(dǎo)、縮短決策鏈步、避免低效博弈和計(jì)師馬威國(guó)際有限前臺(tái)跨板塊/條線/部門協(xié)同前中后臺(tái)協(xié)同總分行協(xié)同條線個(gè)人存款留存率私聯(lián)動(dòng)公司銀行和投行業(yè)務(wù)協(xié)同零售銀行和資管業(yè)務(wù)協(xié)同公司銀行和金融市場(chǎng)業(yè)前臺(tái)跨板塊/條線/部門協(xié)同前中后臺(tái)協(xié)同總分行協(xié)同條線個(gè)人存款留存率私聯(lián)動(dòng)公司銀行和投行業(yè)務(wù)協(xié)同零售銀行和資管業(yè)務(wù)協(xié)同公司銀行和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)協(xié)同兩部門協(xié)作推動(dòng)資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等多職能進(jìn)件通過率金融市場(chǎng)與分支行協(xié)同將總行金融市場(chǎng)部費(fèi)用單列，激勵(lì)分支行對(duì)公客戶經(jīng)理推廣金市業(yè)務(wù)通過零售條線買單績(jī)效，鼓勵(lì)客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、柜員推廣零售業(yè)務(wù)零售銀行和分支行協(xié)同組織聯(lián)席會(huì)議，優(yōu)化政策傳導(dǎo)、決策鏈條，推動(dòng)總分行溝通協(xié)作，加強(qiáng)總行領(lǐng)導(dǎo)和分行執(zhí)行的銜接搭建溝通渠道地過程中，銀行需要通過機(jī)制、考核、流程三大支撐要素，促進(jìn)橫向的前臺(tái)跨板塊/為，有考核：通過設(shè)定共同承擔(dān)的考核指標(biāo)，促進(jìn)多個(gè)組織目標(biāo)一致；有流程：通過聯(lián)席會(huì)議機(jī)制明確溝通流程，優(yōu)化政策傳導(dǎo)、縮短決策鏈條，推動(dòng)組織各進(jìn)和內(nèi)耗。某銀協(xié)協(xié)同維度協(xié)同內(nèi)容常見場(chǎng)景示例推行難度中中資料來源：畢馬威項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)計(jì)師馬威國(guó)際有限組的落實(shí)原則小組需有退出機(jī)或沒有機(jī)組的落實(shí)原則小組需有退出機(jī)或沒有機(jī)會(huì)完成的項(xiàng)目應(yīng)解散敏組小組的成立要對(duì)應(yīng)清晰的目標(biāo)和務(wù)小組承接的是戰(zhàn)略重點(diǎn)項(xiàng)目，其替代日常工作敏捷小組帶來的好處是顯而易見的，因此在很多銀行已經(jīng)成為常態(tài)化的工作模式。針對(duì)戰(zhàn)略起承轉(zhuǎn)合小組的敏捷基于資源配置權(quán)。如果資源只配到部門，敏捷就無法入與產(chǎn)出核算方式O計(jì)時(shí)顧及項(xiàng)目轉(zhuǎn)入運(yùn)營(yíng)后的迭代開發(fā)和推廣需求，避免無人承接A敏捷小組的設(shè)立需把握“起承轉(zhuǎn)合”四個(gè)原則：起于目標(biāo)：敏捷小組的成立要對(duì)應(yīng)清晰的目標(biāo)和任務(wù)；轉(zhuǎn)動(dòng)資源：敏捷小組的敏捷基于充分的決策權(quán)、資源配置權(quán)。如果資源分配的權(quán)力只給到部門，敏捷機(jī)制就無法有效運(yùn)轉(zhuǎn)；合于結(jié)果：需明確敏捷小組的退出機(jī)制，對(duì)已完成、或沒有機(jī)會(huì)完成的項(xiàng)目應(yīng)解散敏捷小計(jì)師馬威國(guó)際有限開發(fā)階段創(chuàng)意開發(fā)小組X行內(nèi)創(chuàng)新需求提出交付項(xiàng)目經(jīng)理科技人員含創(chuàng)意詳細(xì)需求設(shè)計(jì)與開發(fā) 29破解戰(zhàn)略落地的成功密碼開發(fā)階段創(chuàng)意開發(fā)小組X行內(nèi)創(chuàng)新需求提出交付項(xiàng)目經(jīng)理科技人員含創(chuàng)意詳細(xì)需求設(shè)計(jì)與開發(fā)Policies作流程與方法、退出條件、投入與產(chǎn)出核算方式；如果僅劃分敏捷小組架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)往往還會(huì)按舊的思維方式、工作習(xí)慣慣性運(yùn)作，有問題就通過私人關(guān)系解決，團(tuán)隊(duì)對(duì)發(fā)展前途和個(gè)人成長(zhǎng)感到迷茫，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作內(nèi)架(Organizationalstructure)——從全周期視角設(shè)計(jì)架構(gòu)：在架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)顧及項(xiàng)目轉(zhuǎn)入運(yùn)，覆蓋從創(chuàng)意設(shè)計(jì)、開發(fā)到投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的全生命周期；s權(quán)(Authorities)——統(tǒng)籌配備資源：給予敏捷小組充分的決策權(quán)、資源調(diào)配權(quán)。某銀行業(yè)技傳統(tǒng)的創(chuàng)新小傳統(tǒng)的創(chuàng)新小組實(shí)驗(yàn)室標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)X 項(xiàng)目PMO全職業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)職/兼職科科技團(tuán)隊(duì)專家團(tuán)隊(duì)專家團(tuán)隊(duì)外部專外部專家主要問題.僅強(qiáng)調(diào)開發(fā)階段的團(tuán)隊(duì)匹配，未考慮開發(fā)后的推廣與迭代階段.研發(fā)設(shè)計(jì)階段未提前引入投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵執(zhí)行方資料來源：畢馬威項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)管理運(yùn)營(yíng)階段運(yùn)營(yíng)階段市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)小組Y產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)人員市場(chǎng)人員品品宣人員運(yùn)運(yùn)維人員數(shù)據(jù)分析人員數(shù)據(jù)分析人員支持支持支持在創(chuàng)意設(shè)計(jì)及運(yùn)營(yíng)過程中，加強(qiáng)與以下部門的溝通，在創(chuàng)意設(shè)計(jì)及運(yùn)營(yíng)過程中，加強(qiáng)與以下部門的溝通，確保可落地性計(jì)師馬威國(guó)際有限戰(zhàn)略考核機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)關(guān)注考核指標(biāo)、考核資源、考核過程的“三個(gè)結(jié)合”破解戰(zhàn)略落地的成功密碼戰(zhàn)略考核機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)關(guān)注考核指標(biāo)、考核資源、考核過程的“三個(gè)結(jié)合”破解戰(zhàn)略落地的成功密碼30 考核評(píng)估Performance效果如何、成敗與否，終究還要通過績(jī)效考核來評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略考核機(jī)制的復(fù)雜性在于，既要考慮戰(zhàn)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)推動(dòng)考核指標(biāo)、考核資源、考核過程的“三個(gè)結(jié)合”：成本等指標(biāo)脫節(jié)方式：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指標(biāo)與傳統(tǒng)規(guī)模盈利等指標(biāo)配套，納入經(jīng)營(yíng)分析會(huì)追蹤考核指標(biāo)：業(yè)績(jī)指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)相結(jié)合發(fā)揮資配置職能方式：考核資源：常規(guī)資源與戰(zhàn)略資源相結(jié)合性方式：總結(jié)分享優(yōu)秀案例圖29戰(zhàn)略考核機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)關(guān)注考核指標(biāo)、考核資源、考核過程的“三個(gè)結(jié)合”考核過程：結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合計(jì)師馬威國(guó)際有限某銀行戰(zhàn)略考核體系分任務(wù)分總行牽頭某銀行戰(zhàn)略考核體系分任務(wù)分總行牽頭分值計(jì)算：按對(duì)應(yīng)板塊平均分總行配合重點(diǎn)事項(xiàng)未涉及目標(biāo)達(dá)成情況得分(分值權(quán)重：**分)成率進(jìn)行評(píng)分分支機(jī)構(gòu)，往往容易與傳統(tǒng)考核中的資產(chǎn)、盈利、成本等指標(biāo)脫節(jié)。銀行可采用兩種方式推動(dòng)兩套指標(biāo)互相掛項(xiàng)從更長(zhǎng)的考核周期評(píng)估資源需求、適度傾斜前期資源投入。果考核會(huì)打擊部門積極性。可采用三類方式提升對(duì)過程的考核占比，一是盡職免責(zé)考核，對(duì)戰(zhàn)略緩慢見效的戰(zhàn)略任務(wù)，設(shè)定多個(gè)里程碑，分階段考核；三是引入戰(zhàn)略執(zhí)行考核，鼓勵(lì)對(duì)戰(zhàn)略推動(dòng)獻(xiàn)的行為，如及時(shí)暴露難點(diǎn)問題、總結(jié)分享優(yōu)秀案例等皆可得分。戰(zhàn)略任務(wù)完成情況在各組織KPI中占比15%-20%(通過擠壓其它分值)；此外，戰(zhàn)略任務(wù)完成情況執(zhí)行強(qiáng)制排名，“戰(zhàn)略落地獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)?wù)哂啥麻L(zhǎng)親自頒獎(jiǎng)、排名誡勉談話。戰(zhàn)略難點(diǎn)任戰(zhàn)略難點(diǎn)任務(wù)加分戰(zhàn)略難點(diǎn)任務(wù)來源：定期檢視材料，戰(zhàn)略管理辦公室識(shí)別戰(zhàn)略難點(diǎn)任務(wù)推動(dòng)解決：說明具體路徑和解決時(shí)點(diǎn)，報(bào)請(qǐng)行領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)計(jì)分規(guī)則：對(duì)于牽頭部門積極推動(dòng)、提示難點(diǎn)的情不扣分難點(diǎn)任務(wù)對(duì)應(yīng)不同星級(jí)，每解決一項(xiàng)難點(diǎn)任務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)該任務(wù)星級(jí)的對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)優(yōu)秀案例分享加優(yōu)秀案例分享加分業(yè)務(wù)部門評(píng)審頂*分資料來源：畢馬威項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)計(jì)師馬威國(guó)際有限循環(huán)破解戰(zhàn)略落地的成功密碼32循環(huán)面對(duì)快速變化的外部環(huán)境，銀行戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)無法做到“一套方案管五年”，銀行需要每年檢查戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，判斷階段性工作、目標(biāo)達(dá)成是否有困難，并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行必要的挑戰(zhàn)、對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)容進(jìn)行必要的修訂。不等于重做戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標(biāo)要有持續(xù)性、有定力，不能每年一換管政策變化、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)情況變動(dòng)，適度優(yōu)化與調(diào)整2.重檢應(yīng)與年內(nèi)檢視結(jié)合重檢一般按年執(zhí)行，定期檢視一般按月或季度。通過“大度重檢進(jìn)行修正3.重視對(duì)重檢結(jié)果的及時(shí)應(yīng)用如果當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)在現(xiàn)階段顯得不合理，可以修訂戰(zhàn)略于重做。戰(zhàn)略重檢解決的是調(diào)整、調(diào)校問題，即結(jié)合外部環(huán)境和監(jiān)管政策變化、標(biāo)要有持續(xù)性、二是重檢應(yīng)和年內(nèi)檢視結(jié)合。重檢一般按年執(zhí)行，定期檢視一般按月或季度。各輪檢視發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略自身問題，可以累積到年度重檢進(jìn)行統(tǒng)一修正；三是重視對(duì)重檢結(jié)果的及時(shí)應(yīng)用。行領(lǐng)導(dǎo)需要基于重檢結(jié)果做出及時(shí)應(yīng)變，如果當(dāng)初設(shè)定計(jì)師馬威國(guó)際有限畢馬威對(duì)銀行戰(zhàn)略管理的三大賦能途徑123 33破解戰(zhàn)略落地的成功密碼畢馬威對(duì)銀行戰(zhàn)略管理的三大賦能途徑123 33破解戰(zhàn)略落地的成功密碼 管理賦能Enablement難，畢馬威觀察到銀行戰(zhàn)略落地實(shí)踐中還是會(huì)遇到三類困難：；工作時(shí)間。相比已經(jīng)推行戰(zhàn)略落地多年、工具經(jīng)過迭代用的得心應(yīng)手的領(lǐng)先銀行，如果追趕中的畢馬威基于多年來服務(wù)銀行戰(zhàn)略落地的成功經(jīng)驗(yàn)，可在業(yè)務(wù)、人員、工具三個(gè)方面快速賦能落地成功率和效率。業(yè)務(wù)賦能：畢馬威可通過專項(xiàng)研究支持、輕咨詢等形式，圍繞銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展中遇到的困工具賦能：畢馬威可通過定制戰(zhàn)略管理工具箱，提高銀行戰(zhàn)略落地的數(shù)字化水平、提升效務(wù)賦能專項(xiàng)研究：研究落地涉及的專項(xiàng)課題(如行業(yè)動(dòng)態(tài)、同業(yè)對(duì)標(biāo)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等)：通過短期的研討會(huì)方式共同產(chǎn)出方案專家輔導(dǎo)：指派行業(yè)專家做經(jīng)驗(yàn)分享或業(yè)務(wù)輔導(dǎo)人員賦能動(dòng)討論、案例研究等形式，培養(yǎng)戰(zhàn)略管理人才帶-戰(zhàn)略聯(lián)合推進(jìn)：組建聯(lián)合項(xiàng)目組，快速提升推動(dòng)效果工具賦能戰(zhàn)略管理工具箱：定制制度、流程文檔、表單、OA工具等，提升落地效率和數(shù)字化水平計(jì)師馬威國(guó)際有限破解戰(zhàn)略落地的成功密碼34雖然總強(qiáng)調(diào)迅速反應(yīng)，但戰(zhàn)略落地實(shí)屬慢工細(xì)活，不能盲目求快，要厚積薄發(fā)。一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃大周期通常橫跨三到五年，銀行需要在大周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理常態(tài)化，同時(shí)以年度為單位進(jìn)行小周期戰(zhàn)略管理。從每年工作計(jì)劃看，下一年的戰(zhàn)略實(shí)施啟動(dòng)前需要預(yù)留半個(gè)月到一個(gè)月進(jìn)管理工作常態(tài)化，進(jìn)行戰(zhàn)略重檢和修訂。相互嵌套的銀行戰(zhàn)略管理規(guī)劃規(guī)劃期大循環(huán)年度中循年度中循環(huán)與解碼與修訂月度追蹤季度評(píng)估年度重檢半年年度重檢 具有限。畢馬威結(jié)合MAPE框更高分值的選項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行針對(duì)性的改進(jìn)。計(jì)師馬威國(guó)際有限 35破解戰(zhàn)略落地的成功密碼核心要素1分立即行動(dòng)2分較大差距3分還需努力4分可以提升5分非常好自評(píng)分僅停留在領(lǐng)導(dǎo)想法，沒有成形僅停留在領(lǐng)導(dǎo)想法，沒有成形的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)有戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，缺少業(yè)務(wù)規(guī)劃有業(yè)務(wù)規(guī)劃，缺少支撐體系規(guī)劃有業(yè)務(wù)規(guī)劃、支撐體系規(guī)劃、實(shí)施路徑藍(lán)圖貴行的戰(zhàn)略規(guī)劃支撐體系規(guī)劃，缺少實(shí)施路徑藍(lán)圖貴行高層(董事長(zhǎng)、行長(zhǎng))關(guān)注戰(zhàn)略推進(jìn)工作的事后匯報(bào)或臨時(shí)匯報(bào)每年定期匯報(bào)每半年定期匯報(bào)每季度定期匯報(bào)每月定期匯報(bào)貴行員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)可程度更接不了解戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容對(duì)規(guī)劃明確持有異議；對(duì)落地工作有明顯抵抗情緒對(duì)部分內(nèi)容持保留意見；機(jī)械執(zhí)行，缺乏主觀能動(dòng)性基本認(rèn)同規(guī)劃；配合落地工作，但缺乏積極性完全認(rèn)同規(guī)劃；能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極完善方案、推進(jìn)工作貴行的戰(zhàn)略拆解沒有拆解拆解了戰(zhàn)略事項(xiàng)，但時(shí)間節(jié)點(diǎn)不明確拆解了戰(zhàn)略事項(xiàng)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)明確，但事項(xiàng)間依附關(guān)系不清晰拆解了戰(zhàn)略事項(xiàng)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)明確、依附關(guān)系清晰，但與日常工作結(jié)合不夠拆解了戰(zhàn)略事項(xiàng)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)明確、依附關(guān)系清晰，與日常工作深度融合貴行在戰(zhàn)略落地中對(duì)重點(diǎn)事項(xiàng)的聚焦，更接近哪戰(zhàn)略事項(xiàng)一字