信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例精華必背知識(shí)點(diǎn)

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例要點(diǎn)(64分，也算是高分了，預(yù)祝各位好運(yùn))各模塊的輸入輸出理解記憶后就能得到不少分?jǐn)?shù)，首先我們過一遍：考試之前至少認(rèn)真看五遍項(xiàng)目啟動(dòng)合同項(xiàng)目管理方法論工作說明書項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)環(huán)組、組過專家判斷編制項(xiàng)目范圍說明書(初步)項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理方法論工作說明書項(xiàng)目范圍說明書(初)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)環(huán)組、組過專家判斷制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程項(xiàng)目范圍說明書(初)項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理方法論各分計(jì)劃配置管理系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)工作績效信息和預(yù)測變更控制系統(tǒng)專家判斷環(huán)組、組過指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行整體管理項(xiàng)目管理計(jì)劃確認(rèn)缺陷修復(fù)可交付成果請(qǐng)求的變更已實(shí)施糾預(yù)變?nèi)表?xiàng)目管理方法論監(jiān)督和控制項(xiàng)目績效報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目管理方法論掙值管理專家判斷整體變更控制申請(qǐng)的變更可交付物各輸入的批準(zhǔn)拒絕項(xiàng)目管理方法論專家判斷項(xiàng)目收尾項(xiàng)目管理計(jì)劃管理/合同收尾辦法項(xiàng)目管理方法論合同文件最終產(chǎn)品服務(wù)成果移交項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)組織過程資產(chǎn)過資(更)專家判斷方法和工具中，只有監(jiān)控中有掙值管理，其他都一樣每個(gè)的輸入都有項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出中都是必然的產(chǎn)物，除了糾預(yù)變?nèi)?，其由監(jiān)控提出，變更批準(zhǔn)，指管執(zhí)行所有的輸入中，分三類，外部的（合同，工作說明書，環(huán)組和組過）上階段的產(chǎn)物（章程、初范圍說明書、管理計(jì)劃），成果（績效和交付物）范圍管理編制范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目章程項(xiàng)目范圍說明書(初)環(huán)組、組過項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃專家判斷模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍定義項(xiàng)目章程項(xiàng)目范圍說明書(初)項(xiàng)目范圍說明書(詳)產(chǎn)品分析項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃更新的項(xiàng)目文檔識(shí)別出多個(gè)可選方案組過專家判斷批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理計(jì)劃組過WBS字典范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃(更)分解工作分解結(jié)構(gòu)模版滾動(dòng)波式計(jì)劃范圍確認(rèn)項(xiàng)目管理計(jì)劃WBSWBS字典可交付物變更申請(qǐng)WBS和WBS字典(更)檢查范圍控制項(xiàng)目管理計(jì)劃變更請(qǐng)求偏差分析重新制訂計(jì)劃更控制委員會(huì)配置管理系統(tǒng)工作績效數(shù)據(jù)工作績效績效報(bào)告組織過程資產(chǎn)(更)已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃(更)5.度管理活動(dòng)定義環(huán)組，組過工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性專家判斷規(guī)劃組成部分活動(dòng)排序活動(dòng)清單活動(dòng)屬性批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求活動(dòng)清單(更)活動(dòng)屬性(更)請(qǐng)求的變更利用時(shí)間提前量和滯后量活動(dòng)資源估算活動(dòng)清單活動(dòng)屬性項(xiàng)目管理計(jì)劃活動(dòng)屬性資源日歷請(qǐng)求的變更專家判斷項(xiàng)目管理軟件自下而上估算活動(dòng)歷時(shí)估算環(huán)組，組過項(xiàng)目范圍說明書活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)屬性(更)專家判斷類比估算活動(dòng)資源需求資源日歷、項(xiàng)目管理計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃組過活動(dòng)清單活動(dòng)清單屬性活動(dòng)資源要求資源日歷項(xiàng)目進(jìn)度表進(jìn)度基準(zhǔn)請(qǐng)求的變更關(guān)鍵路線法進(jìn)度壓縮資源平衡關(guān)鍵鏈法應(yīng)用日歷調(diào)整時(shí)間提前與滯后量進(jìn)度模型項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度基準(zhǔn)績效報(bào)告批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求進(jìn)度基準(zhǔn)(更)績效衡量推薦的糾正措施活動(dòng)清單(更)進(jìn)度報(bào)告績效衡量偏差分析資源平衡進(jìn)度壓縮制訂進(jìn)度的工具成本管理項(xiàng)目成本估算范圍基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)活動(dòng)成本估算請(qǐng)求的變更成本管理計(jì)劃(更)類比估算參數(shù)估算項(xiàng)目管理軟件準(zhǔn)備金分析質(zhì)量成本項(xiàng)目成本預(yù)算范圍基準(zhǔn)活動(dòng)成本估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源日歷、合同成本管理計(jì)劃成本基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求請(qǐng)求的變更成本匯總參數(shù)估算資金限制平衡項(xiàng)目成本控制成本基準(zhǔn)績效報(bào)告工作績效信息項(xiàng)目管理計(jì)劃績效衡量完工預(yù)測推薦的糾正措施績效衡量分析預(yù)測技術(shù)偏差管理6.質(zhì)制訂項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃量管理質(zhì)量方針產(chǎn)品描述標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則其他過程的輸出質(zhì)量檢查表項(xiàng)目管理計(jì)劃(更)基準(zhǔn)比較流程圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)過程決策程序圖法項(xiàng)目質(zhì)量保證經(jīng)審批的變更請(qǐng)求實(shí)施的糾預(yù)變?nèi)弊兏?qǐng)求建議糾正措施過程分析項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量工作說明項(xiàng)目質(zhì)量實(shí)際結(jié)果項(xiàng)目質(zhì)量的改進(jìn)返工完成的檢查表6西格瑪控制圖、相互關(guān)系圖親和圖、樹狀圖矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖過程決策程序圖、活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖7.力資源管理項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制活動(dòng)資源估計(jì)組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理計(jì)劃劃圖劃項(xiàng)目人力資源計(jì)人員配備管理計(jì)人力資源模板非正式的人際網(wǎng)絡(luò)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)環(huán)境和組織因素組織過程資產(chǎn)談判采購虛擬團(tuán)隊(duì)資源日歷可能做出的項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)資源日歷人員配備計(jì)劃(更))團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估環(huán)境組織因素(更培訓(xùn)基本規(guī)則集中辦公、獎(jiǎng)勵(lì)與表彰項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目人員分配項(xiàng)目人力資源計(jì)劃績效報(bào)告)項(xiàng)目管理計(jì)劃(更變更請(qǐng)求觀察和交談問題清單團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)(更)沖突管理通管理溝通管理計(jì)劃編制溝通技術(shù)項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃溝通方式信息分發(fā)工作績效信息組織過程資產(chǎn)請(qǐng)求的變更信息發(fā)布系統(tǒng)績效報(bào)告工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)預(yù)測項(xiàng)目管理計(jì)劃(更)組織過程資產(chǎn)(更)信息表示工具狀態(tài)評(píng)審會(huì)議項(xiàng)目干系人管理問題解決險(xiǎn)管理制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃環(huán)組、組過項(xiàng)目管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表法風(fēng)險(xiǎn)管理表格風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別環(huán)組、組過風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)基本原因風(fēng)險(xiǎn)類別更新檢查表圖解技術(shù)定性風(fēng)險(xiǎn)分析組過風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記單風(fēng)險(xiǎn)登記單(更)概率和影響矩陣風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估定量風(fēng)險(xiǎn)分析組過風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記單風(fēng)險(xiǎn)登記單(更)期望貨幣值計(jì)劃評(píng)審技術(shù)蒙特卡羅分析項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記單風(fēng)險(xiǎn)登記單(更)(規(guī)避|轉(zhuǎn)移|減輕)接受(開拓|分享|提高)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)登記單(更)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)狀態(tài)審查會(huì)儲(chǔ)備金分析、偏差和趨勢分析購管理編制采購計(jì)劃范圍基準(zhǔn)合作協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)記錄與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)合同決定估計(jì)性能價(jià)格比基準(zhǔn)、環(huán)組、組過采購管理計(jì)劃專家判斷合同類型編制詢價(jià)計(jì)劃工作說明書自制/外購決定工作說明書(更)詢價(jià)組過采購文件采購文件建議書刊登廣告制訂合格賣方清單供方選擇建議書組過風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)合同協(xié)議合格賣方清單、采購文件包合同資源可用性采購管理計(jì)劃(更)合同管理合同文件合同管理計(jì)劃工作績效信息績效報(bào)告合同文件推薦的糾正措施檢查和審計(jì)記錄管理系統(tǒng)合同收尾合同文件合同收尾組織過程資產(chǎn)(更)采購審計(jì)合同檔案管理系統(tǒng)案例答題要點(diǎn)總結(jié)項(xiàng)目章程的內(nèi)容基于項(xiàng)目干系人的需求和期望提出的要求項(xiàng)目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求項(xiàng)目的目的或項(xiàng)目立項(xiàng)的理由概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目干系人的影響職能組織及其參與組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)組織的、環(huán)境的和外部的約束概要預(yù)算組織過程資產(chǎn)的內(nèi)容目組織的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)"初步項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容1.項(xiàng)目和范圍的目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性項(xiàng)目的需求和可交付物產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目的邊界項(xiàng)目約束條件項(xiàng)目假設(shè)最初定義的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度里程碑對(duì)項(xiàng)目工作的初步分解初步的量級(jí)成本估算項(xiàng)目配臵管理的需求審批要求項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容 1.項(xiàng)目背景如項(xiàng)目名稱、客戶名稱、項(xiàng)目的商業(yè)目的等的主管領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）和項(xiàng)目實(shí)施小組人員項(xiàng)目的總體技術(shù)解決方案對(duì)用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述項(xiàng)目預(yù)算溝通管理計(jì)劃選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段11.對(duì)于內(nèi)容、范圍和時(shí)間的關(guān)鍵管理評(píng)審，以便于確定懸留問題和未決決策項(xiàng)目計(jì)劃的編制流程 1.明確目標(biāo)成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作準(zhǔn)備與信息收集依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步的概要的項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審與批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃WBS的表現(xiàn)形式 1.分級(jí)的樹形結(jié)構(gòu)2.列表形式(8WBS第二層

把項(xiàng)目的重要可交付物作為分解的第一層WBS工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)把握的原則1.在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的管理需要最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的WBS活動(dòng)資源估算的方法 1.專家判斷多方案分析出版的估算數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理軟件自下而上估算活動(dòng)歷時(shí)估算的方法 1.專家判斷類比估算參數(shù)估算三點(diǎn)估算后備分析制定進(jìn)度計(jì)劃的方法和工具1.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵路線法進(jìn)度壓縮（趕進(jìn)度、快速跟進(jìn)）假設(shè)情景分析資源平衡關(guān)鍵鏈法（緩沖）項(xiàng)目管理軟件應(yīng)用日歷調(diào)整時(shí)間提前與滯后量進(jìn)度模型進(jìn)度管理進(jìn)度控制關(guān)注的內(nèi)容 1.確定項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更當(dāng)變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更縮短工期的方法 1.投入更多的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率成本估算的工具和技術(shù)1.類比估算確定資源費(fèi)率自下而上估算參數(shù)估算項(xiàng)目管理軟件供貨商投標(biāo)分析準(zhǔn)備金分析質(zhì)量成本成本管理成本預(yù)算的工具和方法1.成本匯總準(zhǔn)備金分析參數(shù)估算資金限制平衡項(xiàng)目成本控制的主要內(nèi)容 1.對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；2.確保變更請(qǐng)求獲得同意；3.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更；監(jiān)督成本績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差；準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差；就審定的變更，通知項(xiàng)目干系人；4.保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金；質(zhì)量管理過程的4個(gè)環(huán)節(jié) 1.確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照糾偏糾錯(cuò)制定項(xiàng)目質(zhì)量的工具和技術(shù)1.效益／成本分析質(zhì)量成本分析流程圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量功能展開過程決策程序圖法質(zhì)量管理質(zhì)量保證活動(dòng)的基本內(nèi)容 1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定質(zhì)量控制流程提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)建立質(zhì)量保證體系質(zhì)量控制的方法 散點(diǎn)圖、排列圖和控制圖方法圖和活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖測試、檢查、統(tǒng)計(jì)抽樣、6質(zhì)量控制的步驟 1.選擇控制對(duì)象制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施按計(jì)劃執(zhí)行比較發(fā)現(xiàn)并分析偏差根據(jù)偏差采取相應(yīng)對(duì)策組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技術(shù)1.事先分派：預(yù)先分配到項(xiàng)目中2.談判：人員分派多少在談判中采購：聘用和分包虛擬團(tuán)隊(duì)：互聯(lián)網(wǎng)人力資源管理成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)1.團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)罰分明

團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確溝通管理計(jì)劃的內(nèi)容1.項(xiàng)目干系人溝通要求信息接收的個(gè)人或組織（名稱）

溝通頻率如每周溝通通用詞語表項(xiàng)目合同簽訂事項(xiàng) 1.當(dāng)事人的法律資格；質(zhì)量的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；驗(yàn)收時(shí)間；技術(shù)支持服務(wù)；損害賠償；保密約定；合同附件、法律公正合同不明確情況的處理方法1.當(dāng)事人對(duì)標(biāo)的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 沒有標(biāo)準(zhǔn)的，按產(chǎn)品通常標(biāo)準(zhǔn)或符合合同目的的標(biāo)準(zhǔn)給對(duì)方必要的準(zhǔn)備時(shí)間程中附隨發(fā)生的費(fèi)用合同管理4種違約責(zé)任的承擔(dān)方式 1.繼續(xù)履行采取補(bǔ)救措施賠償損失支付約定違約金或定金索賠程序 1.發(fā)出索賠通知書2.提交索賠報(bào)告及資料答復(fù)索賠認(rèn)可提交最終索賠報(bào)告編寫索賠報(bào)告的要求 1.索賠事件應(yīng)該真實(shí)責(zé)任分析應(yīng)清楚、準(zhǔn)確、有根據(jù)索賠計(jì)算必須合理、正確文檔和配臵管理配臵管理4個(gè)主要活動(dòng) 1.配臵識(shí)別變更控制狀態(tài)報(bào)告配臵審計(jì)配臵管理流程 1.制定配臵管理計(jì)劃配臵識(shí)別與建立基線建立配臵管理系統(tǒng)版本管理配臵狀態(tài)報(bào)告和配臵審計(jì)配臵識(shí)別的內(nèi)容給每個(gè)產(chǎn)品和它的組件及相關(guān)的文檔分配唯一的標(biāo)識(shí)定義每個(gè)配臵項(xiàng)的重要特征以及識(shí)別其所有者識(shí)別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點(diǎn)和準(zhǔn)則建立和控制基線維護(hù)文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關(guān)系配臵識(shí)別的基本原則 基線配臵項(xiàng)向軟件開發(fā)人員開放讀取權(quán)限；非基線配臵向PM、CCB及相關(guān)人員開放基線配臵包括設(shè)計(jì)文檔和源程序；非基線配臵包括各類計(jì)劃和報(bào)告建立配臵管理方案的步驟 1.組建配臵管理方案構(gòu)造小組2.對(duì)目標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了解、評(píng)估配臵管理工具及其提供商評(píng)估制訂實(shí)施計(jì)劃定義配臵管理流程試驗(yàn)項(xiàng)目的實(shí)施全面實(shí)施變更管理小變更已應(yīng)注意的要求1.對(duì)產(chǎn)生變更的因素施加影響。防止不必要的變更，減少無謂的評(píng)估，提高必要變更的通過效率對(duì)變更的確認(rèn)應(yīng)當(dāng)正式化變更的流程 1.提出與接受變更申請(qǐng)（常見方式：變更申請(qǐng)文檔的審核流轉(zhuǎn)）（技術(shù)評(píng)估轉(zhuǎn)換成果、經(jīng)濟(jì)評(píng)估轉(zhuǎn)換價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)）（文檔會(huì)簽形式）發(fā)出變更通知并開始實(shí)施果、進(jìn)度里程碑）變更效果的評(píng)估系統(tǒng)集成項(xiàng)目介紹系統(tǒng)集成項(xiàng)目最終報(bào)告信息系統(tǒng)說明手冊(cè)信息系統(tǒng)維護(hù)手冊(cè)軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等項(xiàng)目總結(jié)的意義 1.了解項(xiàng)目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊(duì)或成員的績效狀況2.了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)的過程資產(chǎn)收尾管理項(xiàng)目總結(jié)會(huì)的內(nèi)容 1.項(xiàng)目績效技術(shù)績效成本績效進(jìn)度計(jì)劃績效項(xiàng)目的溝通識(shí)別問題和解決問題意見和建議項(xiàng)目人員轉(zhuǎn)移流程 1.項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃中描述所說的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)2成工作交接經(jīng)完成

項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已經(jīng)告一段落或者已項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人若是項(xiàng)目收尾全體項(xiàng)目成員結(jié)束項(xiàng)目工作，應(yīng)召開項(xiàng)目總結(jié)表彰大會(huì)，1、可研、整體管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的立項(xiàng)、整體管理并不是案例分析考察的重點(diǎn)內(nèi)容，但是會(huì)考到，而且在上午、論文寫作里都會(huì)考。小馬老師建議，還是認(rèn)真學(xué)習(xí)。如何啟動(dòng)項(xiàng)目：①識(shí)別需求；②解決方案的確定；③項(xiàng)目可行性分析；④項(xiàng)目立項(xiàng)；⑤項(xiàng)目章程的確定?？尚行匝芯康膬?nèi)容：析（法律可行性、社會(huì)可行性。信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試重點(diǎn)、難點(diǎn)、考點(diǎn)歸納暨歷年真題解析（2017年最新版）---必須認(rèn)真學(xué)習(xí)可行性研究的步驟：價(jià)各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報(bào)告；⑦遞交可行性研究報(bào)告?？尚行匝芯繄?bào)告內(nèi)容：系統(tǒng)方案；⑥投資及效益分析；⑦社會(huì)因素方面的可行性；⑧結(jié)論。項(xiàng)目章程內(nèi)容：影證項(xiàng)目業(yè)務(wù)預(yù)算，包括投資回報(bào)率；⑾概要預(yù)算?？赡馨咐Ｊ剑嚎尚行匝芯?，就是考理論。或者讓你對(duì)比著可行性研究指出這個(gè)項(xiàng)目哪個(gè)地方做的不足。信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究的目的，就是用最小的代價(jià)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)確定以下問題：（項(xiàng)目投資及效益分析）項(xiàng)目的必要性分析：維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會(huì)接近或超過新開發(fā)的成本。②原系統(tǒng)采用落后的設(shè)計(jì)或因設(shè)計(jì)人員的水平有限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，難以擴(kuò)充和修改。③原系統(tǒng)設(shè)計(jì)雖然合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，但因業(yè)務(wù)發(fā)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的設(shè)想，量變引起質(zhì)變當(dāng)前流行平臺(tái)的新系統(tǒng)項(xiàng)目的可能性。項(xiàng)目啟動(dòng)包括哪幾個(gè)主要活動(dòng)？①識(shí)別項(xiàng)目需求②解決方案的確定③對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析④項(xiàng)目立項(xiàng)⑤項(xiàng)目章程的確定項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：①項(xiàng)目概況②評(píng)估目標(biāo)③評(píng)估依據(jù)④評(píng)估內(nèi)容⑤評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家⑥評(píng)估過程⑦詳細(xì)評(píng)估意見⑧存在或遺漏的重大問題⑨潛在的風(fēng)險(xiǎn)⑩評(píng)估結(jié)論⑾進(jìn)一步的建議。項(xiàng)目收尾和整體管理問題補(bǔ)救措施目維①建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂②明確可交付物③培訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)，提高管理能力④做好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，做好各項(xiàng)計(jì)劃⑤做好整體管理，項(xiàng)目過程⑥加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系⑦要有項(xiàng)目啟動(dòng)－可行性分析⑧要制定項(xiàng)目章程從近幾年的情況來看，項(xiàng)目可行性研究的考查不是很多，這部分主要是理論的考察背誦，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，不要分析很多內(nèi)容，考察基本理論的掌握，還是很不錯(cuò)的。制定計(jì)劃過程中常見問題總結(jié)：1、計(jì)劃應(yīng)有項(xiàng)目組參與制定2、計(jì)劃內(nèi)容不周全或不充分或缺少計(jì)劃3、沒有評(píng)審和審批就執(zhí)行4、項(xiàng)目已經(jīng)變更，計(jì)劃未更新5、沒有處理好內(nèi)部依賴關(guān)系和制約因素，對(duì)計(jì)劃產(chǎn)生影響6、執(zhí)行方法不合理計(jì)劃的編制原則：1、目標(biāo)的統(tǒng)一管理2、方案的統(tǒng)一管理3、過程的統(tǒng)一管理4、技術(shù)工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)5、計(jì)劃的統(tǒng)一管理6、人力資源的統(tǒng)一管理7、各干系人的參與、逐步求精編制方法：1、項(xiàng)目管理方法論2、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3、專家判斷項(xiàng)目整體管理計(jì)劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容？所使用的項(xiàng)目管理過程。選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。如何用選定的過程來管理具體的項(xiàng)目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等。如何執(zhí)行工作來完成項(xiàng)目目標(biāo)。如何監(jiān)督和控制變更。如何實(shí)施配臵管理。信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試重點(diǎn)、難點(diǎn)、考點(diǎn)歸納暨歷年真題解析（2017年最新版）---必須認(rèn)真學(xué)習(xí)如何維護(hù)項(xiàng)目績效基線的完整性。與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。為項(xiàng)目選擇的生命周期模型。對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分的。為了解決某些遺留問題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評(píng)審。明確項(xiàng)目目標(biāo)和階段目標(biāo)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模版等編寫初步的概要的項(xiàng)目計(jì)劃編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分計(jì)劃將上述分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，然后對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審與批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目獲批，形成了項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃2、范圍管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的范圍管理屬于下午案例分析的重點(diǎn)，希望大家能夠引起重視。生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項(xiàng)目范圍管理也要管理項(xiàng)目范圍的這種變化。項(xiàng)目范圍的管理，是通過5個(gè)管理過程來實(shí)現(xiàn)的。編制范圍管理計(jì)劃；制定一個(gè)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，以規(guī)定如何定義、檢驗(yàn)、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。范圍定義：這個(gè)過程給出關(guān)于項(xiàng)目和產(chǎn)品的詳細(xì)描述。這些描述寫在詳細(xì)的項(xiàng)目范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項(xiàng)目的可交付成果和項(xiàng)目工作細(xì)分為更小的、更易于管理的單WorkBeadwntnIueWBS構(gòu)成項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍。WBS為項(xiàng)目進(jìn)度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。范圍確認(rèn)：該過程決定是否正式接受已完成的項(xiàng)目可交付成果。范圍控制：監(jiān)控項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。如何定義范圍？目后分析出來的結(jié)果?？刂乒芾硪约胺秶藢?shí)等。托范圍說明進(jìn)行修改和細(xì)化，以反映項(xiàng)目本身和外部環(huán)境的變化。范圍管理可能問題：（）（）二）（）（）或項(xiàng)目管理計(jì)劃（6）變更結(jié)果沒有得到客戶的確認(rèn)。范圍管理應(yīng)對(duì)措施：①對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS；②對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理高層和客戶的確認(rèn)；⑤進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾?？赡馨咐Ｊ剑阂脮系脑挘簭?大知識(shí)領(lǐng)域?qū)?xiàng)目成功產(chǎn)生影響的輕重程度上來看，項(xiàng)目范圍管理是最為重要的。提到范圍管理這里面常見的案例模式，需求管理對(duì)范圍管理的影響。往往是在敘述一滿足，而項(xiàng)目失敗。答題要點(diǎn)：（萬金油）（萬金油）因?yàn)榉秶幻鞔_即開工，變更混亂，導(dǎo)致甲乙雙方喪失信心，項(xiàng)目失敗。簡單來說游戲規(guī)則沒定好，就開始游戲。以下5）①確定項(xiàng)目的需求②定義規(guī)劃項(xiàng)目的范圍③范圍管理的實(shí)施④范圍的變更控制管理⑤范圍核實(shí)補(bǔ)充：的，哪些不是。提到范圍就不得不說WBS，WBS的案例也會(huì)可能出現(xiàn)，出現(xiàn)方式往往是考察你對(duì)WBS按信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試重點(diǎn)、難點(diǎn)、考點(diǎn)歸納暨歷年真題解析（2017年最新版）---必須認(rèn)真學(xué)習(xí)照格式往上寫就行了，屬于送分題）補(bǔ)充：WBS的主要作用：①防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金②方便與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通，項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個(gè)項(xiàng)目中的位臵③防止不必要的變更④提供一個(gè)基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)⑤幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建WBS的原則---這個(gè)需要記?、僭诟鲗哟紊媳３猪?xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分②一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬③相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)④工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容⑤便于滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要。⑥最低層工作應(yīng)該具有可比性、是可管理的，可定量檢查的。（這點(diǎn)往往被忽視）⑧遵守8/80原則。還有一種情況，說項(xiàng)目搞的很成功，特別是范圍管理，然后問你理論題。項(xiàng)目范圍變化將導(dǎo)致哪些類型的項(xiàng)目變更？9大管理都可以寫上1.成本變更2.進(jìn)度變更3.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)變更4.合同變更5.整體變更6.質(zhì)量變更7.人力資源等等等項(xiàng)目范圍說明書包含什么內(nèi)容？（另外，考試中，可能直接問包含什么？也可能會(huì)根據(jù)案例里描述的，要你寫還缺什么？）(1)項(xiàng)目的目標(biāo)(2)產(chǎn)品范圍描述(3)項(xiàng)目的可交付物(4)項(xiàng)目邊界(5)產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(6)項(xiàng)目的約束條件(7)項(xiàng)目的假定(8)更新的項(xiàng)目文檔范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？①確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生；②對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可；③當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。3、進(jìn)度管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的進(jìn)度管理屬于下午案例分析的重點(diǎn)考查內(nèi)容，涉及到的計(jì)算題建議千萬別丟分。項(xiàng)目進(jìn)度管理包括6個(gè)管理過程：活動(dòng)排序：明確各活動(dòng)之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件?；顒?dòng)歷時(shí)估算；估算完成各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)所需工時(shí)單位數(shù)。制定進(jìn)度表：分析活動(dòng)順序、歷時(shí)、資源需求和進(jìn)度約束來編制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度控制：監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)、維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度及必要時(shí)管理進(jìn)度變更進(jìn)度管理需要掌握的知識(shí)點(diǎn)：工作量及工期的計(jì)算：制定網(wǎng)絡(luò)圖：甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：PERT：如何優(yōu)化工期：影響進(jìn)度的主要因素：①人的因素②材料、設(shè)備的因素③方法、技術(shù)的因素④資金因素⑤環(huán)境因素。對(duì)以上因素進(jìn)一步分析，存在以下狀況：④項(xiàng)目參與者的工作失誤；⑤不可預(yù)見事件的發(fā)生?？梢圆扇∫韵麓胧?，保證項(xiàng)目能滿足進(jìn)度要求：組織管理工作；⑥加強(qiáng)進(jìn)度控制工作。①趕工；②快速跟進(jìn)；③增加優(yōu)質(zhì)資源；④提高資源利用率；⑤外包和縮小項(xiàng)目范圍。在與職能經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，申請(qǐng)?jiān)黾觾?yōu)質(zhì)資源等。①細(xì)化WBS，基于WBS和工時(shí)估算制訂活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃；②建立對(duì)項(xiàng)目工管理的工作效率。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括：（可能案例模式：①需要掌握單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖平常我們接觸比較多，上午一的代ESFS/F（，例題中不少案例是讓你填圖的，如果不會(huì)計(jì)算是很被動(dòng)的。項(xiàng)目要在**日期完成，項(xiàng)目經(jīng)理或自信或沒經(jīng)驗(yàn)，但是就是完不成，讓你找原因。ü補(bǔ)充一點(diǎn)進(jìn)度萬金油：項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確（出現(xiàn)幾率100%,其他管理也可以套用）（或人力，或物）（材）有技術(shù)但缺錢發(fā)展是社會(huì)環(huán)境造成的。團(tuán)隊(duì)成員沒有及早參與，需求分析耗時(shí)長，要早期參與進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時(shí)估算方法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，制定進(jìn)度計(jì)劃考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會(huì)對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響增加人手，聘請(qǐng)更有經(jīng)驗(yàn)的人員，或找兼職人員外包加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求增加資源有時(shí)可能壓縮工期有限關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果關(guān)注里程碑加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等知識(shí)點(diǎn)的協(xié)調(diào)解決方案:向公司申請(qǐng)?jiān)黾淤Y源，或使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑將部分階段的工作改為并行，并進(jìn)行內(nèi)部流程的優(yōu)化變更原來的進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)上一階段的績效，對(duì)后續(xù)工作重新評(píng)估，修訂計(jì)劃，并征得項(xiàng)目干系人的同意（6)加強(qiáng)同項(xiàng)目干系人的溝通（7)加強(qiáng)對(duì)交付物、項(xiàng)目階段工作的及時(shí)檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)優(yōu)化外包，采購等環(huán)節(jié)，并全程監(jiān)控。另外一個(gè)核心知識(shí)點(diǎn)，常考考點(diǎn)，就是進(jìn)度里的計(jì)算，或者進(jìn)度和成本的計(jì)算，這一塊占的分值極其大，考的概率也極其大。4、成本管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的成本管理屬于下午案例分析的重點(diǎn)考查內(nèi)容，而且掙值管理的計(jì)算千萬別丟分。項(xiàng)目管理受范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量的約束，項(xiàng)目成本管理在項(xiàng)目管理中占有重要地位。計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等4個(gè)過程來完成，其中：制定成本管理計(jì)劃——制定了項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)。成本估算——編制完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源的大致成本。成本預(yù)算——合計(jì)各個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)。成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。成本估算困難的原因：①復(fù)雜的信息②技術(shù)的變化③同類項(xiàng)目的缺乏④缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才⑤信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)人員的不同⑥管理層的壓力和誤解。在項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)要避免的錯(cuò)誤：①草率的成本估算②在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算③過于樂觀或保守的估算。項(xiàng)目成本失控原因失對(duì)工程項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足。①對(duì)信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)難度估計(jì)不足。系④對(duì)項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)。組織制度不健全。①制度不完善。制人員。③承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導(dǎo)致對(duì)投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。方法問題。①缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法。求不明確，在項(xiàng)目進(jìn)展的整個(gè)過程中缺乏連貫性的控制。③缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度。④缺乏對(duì)計(jì)算機(jī)輔助投資控制程序的利用?！萑狈?duì)計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行動(dòng)態(tài)的比較分析，并及時(shí)提供各種需要的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。技術(shù)的制約目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足成本估算的需求。不符。③項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng)，從而導(dǎo)致計(jì)算成本偏低。④設(shè)計(jì)者未對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案突破項(xiàng)目成本目標(biāo)。⑤物資或設(shè)備價(jià)格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動(dòng)范圍。⑥項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加。⑦對(duì)工程實(shí)施中可能遇見的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，導(dǎo)致實(shí)施成本大量增加?？赡馨咐Ｊ剑憾济靼?，感覺也明白的透徹，真正做起來眼高手低，不是忘記這個(gè)就是忘記那個(gè)。補(bǔ)充：另外還有一個(gè)小考點(diǎn)（簡單的計(jì)算題吧，其實(shí)這個(gè)不應(yīng)該放這里）值時(shí)，凈現(xiàn)值最高的就是最好的。其大。相信大家通過計(jì)算題知識(shí)的學(xué)習(xí)，計(jì)算應(yīng)該不是問題了，然后根據(jù)項(xiàng)目目前的狀態(tài)，需要給出解決方案，這在前面計(jì)算題里也有講過。另外，對(duì)于如下的圖要會(huì)看，會(huì)畫。對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響確保變更請(qǐng)求獲得同意當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)的偏差準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差防止錯(cuò)誤的，不恰當(dāng)?shù)幕蛭传@批準(zhǔn)的變更納入成本或資源使用報(bào)告中就審定的變更，通知項(xiàng)目干系人采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)5、質(zhì)量管理更多資料加：858172646從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的質(zhì)量管理屬于下午案例分析的重點(diǎn)考查內(nèi)容，而且上午、論文也是，希望大家能夠引起相當(dāng)?shù)闹匾?。等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實(shí)施質(zhì)量管理。項(xiàng)目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個(gè)過程。質(zhì)量策劃是指確定與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證是定期評(píng)估總體項(xiàng)目績效的活動(dòng)之一，以樹立項(xiàng)目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項(xiàng)目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定方法來消除績效低下的原因。4（）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。準(zhǔn)滿各對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。到如如節(jié)映將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。項(xiàng)，的際運(yùn)行。糾偏糾錯(cuò)。要項(xiàng)目的實(shí)施主體事先了解一些項(xiàng)目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識(shí)與相關(guān)案例，確保糾偏措施的有效性。全面質(zhì)量管理（TQM）有4個(gè)核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理。項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題：（1）（）沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告；（3）的參與（5）質(zhì)量控制環(huán)節(jié)缺失，例如評(píng)審和測試（6）測試方法不當(dāng)或不充分（7）測試控制的流程不對(duì)，或未進(jìn)行質(zhì)量控制就進(jìn)行了范圍確認(rèn)。應(yīng)該怎么解決？1、嚴(yán)格執(zhí)行公司的質(zhì)量管理體系規(guī)范工作流程；、制定質(zhì)量管理計(jì)劃；、執(zhí)行質(zhì)量保證計(jì)劃；4、調(diào)配相關(guān)資源（如：人、財(cái)、物等）加強(qiáng)后續(xù)質(zhì)量保證工作；5、加強(qiáng)后期的質(zhì)量控制和測試；6、提前加強(qiáng)產(chǎn)品交付后的客戶服務(wù)和維護(hù)工作；7、加強(qiáng)溝通；8、建議必要時(shí)修改質(zhì)量基準(zhǔn)爭取以最小的代價(jià)獲得用戶認(rèn)可。？）激勵(lì)制度，⑤理解質(zhì)量成本，⑥提高項(xiàng)目文檔質(zhì)量，⑦發(fā)展和遵從成熟度模型?？赡馨咐Ｊ剑海ū热鐓^(qū)分或者單獨(dú)識(shí)別質(zhì)量控制跟質(zhì)量保證、程步驟等內(nèi)容。另外質(zhì)量管理方面也往往跟監(jiān)理混合起來一起考察。補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)：質(zhì)量政策由項(xiàng)目干系方得決策部門提出的關(guān)于質(zhì)量的期望及方針質(zhì)量目標(biāo)項(xiàng)目管理質(zhì)量和項(xiàng)目交付成果應(yīng)達(dá)到的各種指標(biāo)質(zhì)量管理活動(dòng)項(xiàng)目重要的質(zhì)量管理活動(dòng)，如質(zhì)量管理工作流程等。且還包含質(zhì)量改進(jìn)；而質(zhì)量控制則監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，確定其是否符合項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，（簡單記憶：質(zhì)量保證看得是整個(gè)項(xiàng)目，控制是關(guān)注各階段具體也可以結(jié)合輸入工具輸出來作答）文檔在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的作用橋梁和交流的作用。是項(xiàng)目成員對(duì)系統(tǒng)看法達(dá)成的一種共識(shí)明晰干系人責(zé)任。文檔都有相應(yīng)的責(zé)任人，另外對(duì)問題進(jìn)行回溯時(shí)也可以做到有據(jù)可依。方便對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行理解。尤其是對(duì)于維護(hù)人員來講，理解系統(tǒng)往往關(guān)系到系統(tǒng)維護(hù)的效率和成敗進(jìn)行質(zhì)量管理。對(duì)項(xiàng)目中的各種不可見指標(biāo)進(jìn)行量化。過對(duì)質(zhì)量控制數(shù)據(jù)的對(duì)比和分析，得出質(zhì)量改進(jìn)的方法和建議。信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的質(zhì)量保證主要有以下幾方面的作用：是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個(gè)重要內(nèi)容。與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對(duì)質(zhì)量的跟蹤和保證。質(zhì)量保證體系包含？①是否制定明確的質(zhì)量計(jì)劃②是否建立健全專職的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)③是否實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證活動(dòng)的基本內(nèi)容？（補(bǔ)充）（1）（2）（3）提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)；（4）建立質(zhì)量保障體系。實(shí)施質(zhì)量保證的方法：①首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃；②采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)；更新、變更請(qǐng)求。：需戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得維護(hù)工作的效率提不高。質(zhì)量保證人員，在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成哪些工作?計(jì)劃階段制定質(zhì)量管理計(jì)劃和相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)按計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量檢查，是否按標(biāo)準(zhǔn)過程實(shí)施項(xiàng)目工作。注意項(xiàng)目過程中的質(zhì)量檢查，（hcls依據(jù)檢查的情況和記錄，分析問題，發(fā)現(xiàn)問題，與當(dāng)事人協(xié)商進(jìn)行解決。問題解決后要進(jìn)行驗(yàn)證；如果無法與當(dāng)事人達(dá)成一致，應(yīng)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理或更高層領(lǐng)導(dǎo)，直至問題解決定期給項(xiàng)目干系人發(fā)質(zhì)量報(bào)告為項(xiàng)目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)或指導(dǎo)質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容：規(guī)質(zhì)量控制工作。如何制定過程改進(jìn)計(jì)劃？證）⑤質(zhì)量管理需要的資源⑥驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。（在變更管理和配臵管理里面有有關(guān)內(nèi)容這里僅作少量補(bǔ)充）重點(diǎn)記憶：四控三管一協(xié)調(diào)（一旦題目中出現(xiàn)監(jiān)理方面的題目，實(shí)在不會(huì)答，可以組織語言通過描述四控三管一協(xié)調(diào)來答題）有監(jiān)理方參與的變更流程業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)務(wù)的信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審查，并簽字確認(rèn)。把變更請(qǐng)求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對(duì)變更進(jìn)行初審。監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變更進(jìn)行商討，變更被批準(zhǔn)后還要拿出具體的變開始變更的實(shí)施，監(jiān)理方對(duì)變更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督。更的流程進(jìn)行對(duì)比記憶）質(zhì)量控制的流程或步驟？選擇控制對(duì)象；為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)；制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施；按計(jì)劃執(zhí)行；對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較；發(fā)現(xiàn)并分析偏差；根據(jù)偏差采取相應(yīng)對(duì)策。4（8種）老7：因果圖、流程圖、直方圖、檢查表、散點(diǎn)圖、排列圖、控制圖新7：親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策程序圖、活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖質(zhì)量計(jì)劃的方法和工具：1、效益/成本分析2、基準(zhǔn)比較3、流程圖4、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)5、質(zhì)量成本分析6、質(zhì)量功能展開7、過程決策程序圖法6、人力資源管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的人力資源管理也屬于下午案例分析的重點(diǎn)考查內(nèi)容，希望大家能夠引起重視，因?yàn)榘讶肆芾砗?，?xiàng)目就成功了一半。4個(gè)—作用。項(xiàng)目人力資源管理包括如下過程：項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制：確定與識(shí)別項(xiàng)目中的角色、分配項(xiàng)目職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項(xiàng)目人力資源。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：培養(yǎng)提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的技能，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高團(tuán)隊(duì)的整體水平以提升項(xiàng)目績效。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：跟蹤團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的績效和團(tuán)隊(duì)的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以提高項(xiàng)目績效。成功團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志/特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；組織紀(jì)律性強(qiáng)人力資源可能問題：有進(jìn)行良好的沖突管理。應(yīng)對(duì)措施：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的沖突管理。團(tuán)隊(duì)組建常見問題：動(dòng)過于頻繁。產(chǎn)生原因：配工作職責(zé)到個(gè)人或人力單元。應(yīng)對(duì)措施：①建立穩(wěn)定的人力資源獲取和培養(yǎng)機(jī)制；②在項(xiàng)目早期，進(jìn)行項(xiàng)目的整體人力資源規(guī)劃，體績效?？赡馨咐Ｊ剑耗衬碁楦呒?jí)編程人員，因人員緊張，臨時(shí)提拔為子項(xiàng)目經(jīng)理并兼任原工作，最終導(dǎo)致子項(xiàng)目失敗。答題要點(diǎn)：存在問題：色，專注編程而忽視管理工作④缺乏事先培訓(xùn)和全程跟蹤與監(jiān)控。解決辦法：①事先制定崗位要求、職責(zé)和人員選用標(biāo)準(zhǔn)，挑選合適的人員。③上級(jí)注重對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)，對(duì)項(xiàng)目、人員工作進(jìn)行監(jiān)控。某某為業(yè)務(wù)骨干，因無法找到合適項(xiàng)目經(jīng)理，提拔為子項(xiàng)目經(jīng)理，隨著項(xiàng)目進(jìn)展，團(tuán)某（考察項(xiàng)目經(jīng)理的選拔和培養(yǎng)，建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，傳授項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，以及提高整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)水平）答題要點(diǎn)：）①缺乏項(xiàng)目經(jīng)理所需的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)②對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，選拔任命不規(guī)范，缺乏相關(guān)技能的培訓(xùn)⑤缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制解決辦法：明確工作職責(zé)，協(xié)助其完成角色轉(zhuǎn)換參加某某例會(huì)，發(fā)現(xiàn)問題并指導(dǎo)某某的管理工作加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)或指導(dǎo)補(bǔ)充：沖突產(chǎn)生的原因：項(xiàng)目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個(gè)上級(jí)的存在、新科技的流行。解決沖突：問題解決或者求存同異妥協(xié)解決。沖突管理策略：（（））（））如何組建團(tuán)隊(duì)成員？①事先分派；②談判；③采購；④虛擬團(tuán)隊(duì)。如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)？（封。如何對(duì)待項(xiàng)目中出現(xiàn)的沖突？①運(yùn)用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；②提高自己的技術(shù)能力，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任；③對(duì)消極怠工員工行使強(qiáng)制力讓其努力工作；⑥實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理管理風(fēng)格為X理論或者Y理論，因?yàn)閄、Y理論的過度使用導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。答題要點(diǎn)：不論是X還是Y理論都需要與規(guī)章制度相結(jié)合，要與管理層管理風(fēng)格相互協(xié)調(diào)。X、Y理論理論的過度使用，可能導(dǎo)致資源（X、Y理論的過度使用，往往是因?yàn)槿狈εc團(tuán)隊(duì)成員的溝通所導(dǎo)致的。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目組成員跟波動(dòng)，需要重新制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，說到就要做到，要落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)承諾。團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，包括人員流失。答題要點(diǎn)：①項(xiàng)目角色職責(zé)是否制定合理；②要與項(xiàng)目組成員有良好的溝通，要聽取各方面意見和建議。③沖突發(fā)生后要及時(shí)解決，如果處理失敗要及時(shí)上報(bào)，不能加入一方打擊另一方。④因沖突發(fā)生，導(dǎo)致消極怠工，要行使強(qiáng)制力。⑤要行使專家權(quán)利說服爭執(zhí)雙方。⑥如果造成人員流失，要做好彌補(bǔ)工作，提前預(yù)防人員流失。⑦因沖突導(dǎo)致士氣低落等，可通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)等制度活動(dòng)來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。7、溝通管理80%的時(shí)間用在溝通里。項(xiàng)目溝通管理包括如下過程：②信息分發(fā)。以合適的方式及時(shí)向項(xiàng)目干系人提供所需信息。③績效報(bào)告。收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測。間的問題。常用的溝通方式的優(yōu)缺點(diǎn)或特點(diǎn)介紹如下書面與口頭、聽與說書面的溝通方式優(yōu)點(diǎn)是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點(diǎn)是缺乏人性化，如某些用語較為生硬的話，容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾。題，例如缺乏溝通的有效證據(jù)，當(dāng)一方的理解和另一方不同時(shí)，容易產(chǎn)生較強(qiáng)的分歧。對(duì)內(nèi)與對(duì)外項(xiàng)目經(jīng)理通常采用不同的方式進(jìn)行對(duì)內(nèi)（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)）和對(duì)外（對(duì)顧客、媒體和公眾等）的溝通。對(duì)內(nèi)溝通講求的是效率和準(zhǔn)確度，對(duì)外溝通強(qiáng)調(diào)的是信息的充分和準(zhǔn)確。對(duì)內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)，而對(duì)外的溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理以正式的方式進(jìn)行。正式與非正式（（如備忘錄、即興談話等）的項(xiàng)目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。垂直與水平垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點(diǎn)是：溝通倍息傳播速度快，準(zhǔn)確程度高。水平方向溝通的特點(diǎn)是：復(fù)雜程度高，往往不受當(dāng)事人的控制。確認(rèn)溝通需求所需的典型信息：涉及多少人等方面的后勤信息；⑤內(nèi)部信息需求，例如組織間的溝通等；⑥外部信息需求，例如與分包商的溝通等；⑦項(xiàng)目干系人信息等；溝通障礙：（（藏議程和敵對(duì)情緒等。項(xiàng)目干系人包括：⑦有影響的人，⑧項(xiàng)目管理辦公室。ü如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析：施。ü如何改進(jìn)項(xiàng)目溝通：基本原則；⑤發(fā)展更好的溝通技能；⑥把握人際溝通風(fēng)格；⑦進(jìn)行良好的沖突管理。如何召開高效會(huì)議：規(guī)則；⑧會(huì)議后要總結(jié)、提煉結(jié)論；⑨會(huì)議要有紀(jì)要；⑩做好會(huì)議的后勤保障。保證團(tuán)隊(duì)溝通順暢的六點(diǎn)措施：的會(huì)議。溝通基本原則：溝通的升級(jí)原則；⑤掃除溝通的障礙。溝通管理可能問題：①內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力②沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通③現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力④總包與分包責(zé)任不清⑤客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任⑥客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等⑦可能監(jiān)理工作沒到位ü溝通管理應(yīng)對(duì)措施①做好干系人分析②發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用③對(duì)共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷④解決沖突⑤建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行⑥采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)ü可能問題和應(yīng)對(duì)措施的補(bǔ)充（1）缺乏溝通，合作氛圍不夠及時(shí)信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項(xiàng)目具體情況注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛沒有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析沒有開一個(gè)高效的會(huì)開高效會(huì)議的做法分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式多種溝通方式采用一些溝通模板加強(qiáng)沖突管理采用一些溝通模板加強(qiáng)沖突管理多供應(yīng)商的溝通解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。周期性的溝通。8、合同管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的合同管理不屬于下午案例分析的重點(diǎn)考查內(nèi)容，但是鑒于最近信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師的考試偏向于中級(jí)的趨勢，建議還是重點(diǎn)學(xué)習(xí)。合同管理是中級(jí)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析考試的重點(diǎn)。按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類總承包合同單項(xiàng)項(xiàng)目承包合同分包合同按項(xiàng)目付款方式劃分的合同分類總價(jià)合同（固定價(jià)格合同；適用于工作量不大，且能精確計(jì)算、工期短、技術(shù)不太復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)不大的項(xiàng)目）單價(jià)合同（各部分項(xiàng)目工程費(fèi)用合同；范圍比較寬，其風(fēng)險(xiǎn)可以得到合理的分?jǐn)?，并）成本加酬金合同（?shí)際成本+報(bào)酬）建設(shè)單位承擔(dān)一切費(fèi)用，承建單位不需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)酬低，缺點(diǎn)：建設(shè)單位對(duì)工程造價(jià)不易控制，承建單位也不注意降低成本。合同適用于：1.立即開工2.內(nèi)容經(jīng)濟(jì)指標(biāo)未確定3.風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目項(xiàng)目合同簽訂的注意事項(xiàng)當(dāng)事人的法律資格當(dāng)事人訂立合同，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力。質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收時(shí)間時(shí)要求履行，但應(yīng)當(dāng)給予對(duì)方必要的準(zhǔn)備時(shí)間。技術(shù)支持服務(wù)損害賠償企業(yè)實(shí)施信息系統(tǒng)的困難估計(jì)不足，結(jié)果陷入到期后難以完成項(xiàng)目的尷尬局面。保密約定用。泄露或者不正當(dāng)?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對(duì)方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任。合同附件可以協(xié)議補(bǔ)充：不能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習(xí)慣確定。法律公證證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強(qiáng)制執(zhí)行效力。當(dāng)事人對(duì)標(biāo)的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沒有這些標(biāo)準(zhǔn)的，按履行地點(diǎn)不明確時(shí)，按標(biāo)的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動(dòng)產(chǎn)的在不動(dòng)定轄權(quán)的重要依據(jù)，所以簽訂合同對(duì)履行地條款要特別注意。履行期限不明的，債務(wù)人可隨時(shí)履行，債權(quán)人可隨時(shí)要求履行，但應(yīng)給對(duì)方必要的準(zhǔn)仍有爭議，不過最好在時(shí)效以內(nèi)主張權(quán)利。履行費(fèi)用負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負(fù)擔(dān)。履行費(fèi)用是履行義務(wù)過程中各種附隨管對(duì)誰有利和不利，都得按這個(gè)規(guī)定去履行。當(dāng)然，最好還是把合同條款定得明確而嚴(yán)密些。主要內(nèi)容（階段）合同前期管理——合同談判、合同簽訂合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止合同簽訂管理可能的問題沒有做好簽訂合同之前的調(diào)查工作，合同簽訂過于草率合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細(xì)化的合同條款沒有采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同條款的一致理解合同中缺乏相應(yīng)的糾紛處理?xiàng)l款對(duì)于簽訂總價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足合同管理里可能會(huì)出現(xiàn)的問題①合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款②甲方?jīng)]有對(duì)需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理③缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則④項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確⑤甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾⑥缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制⑦缺乏客戶/用戶參與⑧甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)遇到合同管理的問題的答題要點(diǎn)：收、簽字、客戶有情緒、不付款、客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信心不足、售后沒有承諾等。在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對(duì)措施）合同談判階段：①取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款②在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更③采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的計(jì)劃階段①編制項(xiàng)目范圍說明書執(zhí)行階段①在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄②建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道③建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行④加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)⑤項(xiàng)目全生命期范圍變更管理合同和詳細(xì)范圍說明書的作用買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款。項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)。索賠流程：1、提出索賠要求2、提交索賠資料3、索賠答復(fù)4、索賠認(rèn)可5、提交索賠報(bào)告或者：4、索賠分歧；5、提請(qǐng)仲裁（或者提起訴訟）如果甲方向乙方公司提出索賠要求，乙方應(yīng)該如何處理？析和評(píng)估，給出索賠答復(fù)；在雙方對(duì)索賠認(rèn)可達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，向甲方進(jìn)行賠付；如雙方不能協(xié)商一致，按照合同約定進(jìn)行仲裁或訴訟；同時(shí)公司依據(jù)與其他相關(guān)公司（下游供應(yīng)商或分包商）簽訂的合同，向其他公司提出索“公平合理”是合同變更的處理原則，變更合同價(jià)款按以下方法進(jìn)行：先確定合同變更量清單，然后確定變更價(jià)款；合同中沒有適用或類似項(xiàng)目變更的價(jià)格，由承包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)監(jiān)理工程師和業(yè)主確認(rèn)后執(zhí)行。進(jìn)行合同分析時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容合同分析首先應(yīng)該保證合同的內(nèi)容，詳見課本（P367-368）合同內(nèi)容主要包含當(dāng)事人各自的權(quán)利、義務(wù)。項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式。項(xiàng)目變更的約定違約責(zé)任質(zhì)量要求建設(shè)單位提交有關(guān)基礎(chǔ)資料的期限，承建單位提交階段性以及最終成果的期限，當(dāng)事人之間的其它協(xié)作條件。ü4種違約責(zé)任的承擔(dān)方式繼續(xù)履行。采取補(bǔ)救措施（如質(zhì)量不符合約定的，可以要求修理、更換、重作、退貨、減少價(jià)款或報(bào)酬等。賠償損失。支付約定違約金或定金。9、采購管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的采購管理不屬于下午案例分析的重點(diǎn)考查內(nèi)容，另外外包管理也可以了解下，重要是從外包的目的、外包的好處、害處已經(jīng)如何進(jìn)行外包的監(jiān)控。采購管理主要是掌握采購管理的過程。供方選擇合同管理和收尾SOW與范圍說明書的通標(biāo)。10、風(fēng)險(xiǎn)管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理也屬于下午案例分析的重點(diǎn)考查內(nèi)容，望大家重視。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程包括如下內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃：決定如何進(jìn)行、規(guī)劃和實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目，并以書面形式記錄其特點(diǎn)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)概率和影響進(jìn)行評(píng)估和匯總，進(jìn)而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，以便于隨后的進(jìn)一步分析或行動(dòng)。定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，并對(duì)其有效性進(jìn)行評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性、不確定性、隨機(jī)性、相對(duì)性、可變性、階段性。主要風(fēng)險(xiǎn)來源：①需求風(fēng)險(xiǎn)；②技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；③團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)；④關(guān)鍵人員風(fēng)險(xiǎn)；⑤預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)；⑥范圍風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)信息化風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃，出題模式：企業(yè)IT規(guī)劃階段信息主管需要考慮的問題，問題應(yīng)對(duì)措施以及注意的問題。答題要點(diǎn)：①企業(yè)戰(zhàn)略的明細(xì)與明確②生產(chǎn)運(yùn)營管理模式對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展的支持③哪些業(yè)務(wù)通過信息化的支撐會(huì)為企業(yè)帶來價(jià)值，能否明確企業(yè)的信息化需求。④哪些是主要需求與目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)這些需求需要什么樣的功能與軟件⑤目前企業(yè)的信息化處于何種狀態(tài)？要實(shí)現(xiàn)這些需求有哪些差距？需要何種IT治理結(jié)構(gòu)？⑥信息化的過程中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？采用哪種風(fēng)險(xiǎn)控制策略？⑦信息化的預(yù)期投資與預(yù)期的收益如何？⑧考慮到企業(yè)的實(shí)際情況以及目前大的IT應(yīng)用環(huán)境，應(yīng)該如何進(jìn)一步實(shí)施？每一步的目標(biāo)，預(yù)期的收益是什么？⑨企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層是否理解并認(rèn)同信息化需求以及將來所帶來的價(jià)值？⑩應(yīng)對(duì)措施很好答：通過咨詢規(guī)劃的方式來進(jìn)行。然后把風(fēng)險(xiǎn)的過程羅列出來，并用文字串聯(lián)起來。注意問題：①技術(shù)方面必須滿足需求，應(yīng)盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)②開銷應(yīng)盡量控制在預(yù)算范圍之內(nèi)③開發(fā)進(jìn)度應(yīng)盡量控制在計(jì)劃之內(nèi)④應(yīng)盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情⑤充分估計(jì)到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見。⑥及時(shí)采納減少風(fēng)險(xiǎn)的建議。11、文檔和配臵管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的配臵管理不屬于下午案例分析的重點(diǎn)考查內(nèi)容，但是近幾次考試信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師有模仿中級(jí)的趨勢，希望大家能夠引起重視。中4個(gè)主配臵庫可以分為動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫、受控庫（主庫、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型。動(dòng)態(tài)庫。也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存開發(fā)人員當(dāng)前正在開發(fā)的配臵師受控庫。也稱為主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當(dāng)前基線和控制對(duì)基線的變更。受控庫包庫系統(tǒng)和驗(yàn)收測試或?qū)τ脩舭l(fā)布的構(gòu)建靜態(tài)庫。也稱為軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線。靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介。備份庫。包括制作軟件和相關(guān)構(gòu)架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復(fù)制品。在各點(diǎn)的及時(shí)備價(jià)，可以每天、每周或每月執(zhí)行備份。配臵管理過程制定配臵管理計(jì)劃在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃，它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作的基臵項(xiàng)段制定配臵管理計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證。配臵管理計(jì)劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配臵管配臵識(shí)別與建立基線建立配臵管理系統(tǒng)版本管理配臵狀態(tài)報(bào)告配臵審核12、變更管理從歷年考試情況來看，項(xiàng)目的變更管理屬于下午案例分析的重點(diǎn)考查內(nèi)容，雖然變更管理一般不會(huì)單獨(dú)出題，但是會(huì)和其他管理領(lǐng)域出題考查。變更的常見原因：（成果）定義的過失或者疏忽。（工作）定義的過失或者疏忽。增值變更。應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃。項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動(dòng)調(diào)整。外部事件。變更管理的基本原則：（也叫變更管理委員會(huì)。包括以下內(nèi)容?；鶞?zhǔn)。建立變更控制流程。建立或選用符合項(xiàng)目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循干系人的共識(shí)和信息流轉(zhuǎn)等元素有效地綜合起來，按科學(xué)的順序進(jìn)行。明確組織分工。至少應(yīng)明確變更相關(guān)工作的評(píng)估、評(píng)審和執(zhí)行的職能。完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來源是多樣