中國工商銀行國內(nèi)信息化水平最高的銀行

中國工商銀行國內(nèi)信息化水平最高的銀行2008年11月01日23:49:54

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“進一步提高管理信息化水平”是工行在實施股份制改造過程中，將著力進行的十項重點工作......

“進一步提高管理信息化水平”是工行在實施股份制改造過程中，將著力進行的十項重點工作之一作為國內(nèi)最大的商業(yè)銀行，中國工商銀行同時也是國內(nèi)信息化水平最高的大型商業(yè)銀行。

在網(wǎng)上銀行領域，工行是最早的涉足者之一。早在1997年12月，工行就在互聯(lián)網(wǎng)上開辦了自己的網(wǎng)站，并于2000年2月正式開辦了網(wǎng)上銀行業(yè)務?，F(xiàn)在網(wǎng)上銀行已經(jīng)成為工行為客戶提供金融服務的一個重要的渠道。

借助網(wǎng)絡技術的發(fā)展，工行不斷拓展電子銀行服務渠道，成為國內(nèi)第一家提供B2B網(wǎng)上銀行業(yè)務的銀行，網(wǎng)上銀行業(yè)務已覆蓋B2B和B2C網(wǎng)上業(yè)務的所有領域，創(chuàng)建了包括網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行等多種產(chǎn)品功能完善的電子銀行體系，推出并確立了95588和“金融e通道”精品品牌?？蛻舨粌H可以通過“金融e通道”辦理查詢、轉(zhuǎn)賬、匯款、繳費等傳統(tǒng)業(yè)務，還可以進行銀證轉(zhuǎn)賬、外匯買賣、集團理財、網(wǎng)上支付結算代理、基金買賣等創(chuàng)新服務。

隨著主機處理能力的大幅提高，中國工行的自助銀行、自助設備等信息化基礎建設也穩(wěn)步發(fā)展。目前，工行自動柜員機(ATM)裝備量達到1.5萬臺，POS機8萬臺，自助銀行400家，加上網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、牡丹卡，工行已經(jīng)建成了一個完整的電子銀行立體服務體系。

據(jù)統(tǒng)計，2004年工行電子銀行交易金額已經(jīng)超過38萬億元、業(yè)務筆數(shù)25．8億筆，通過電子銀行渠道辦理的業(yè)務已經(jīng)占到工行總業(yè)務量的20％。

三年“集中”路

數(shù)據(jù)大集中工程是工行歷史上具有里程碑意義的一個大工程。面對國外金融巨頭的競爭壓力之，為了生存，數(shù)據(jù)集中是未來商業(yè)銀行發(fā)展過程中的必然選擇。中國工商銀行信息科技部總經(jīng)理林曉軒認為，沒有數(shù)據(jù)大集中，工行就無法實現(xiàn)管理的集中，風險控制、產(chǎn)品經(jīng)營、決策支持等也無從談起。

早在1999年9月1日，工行就正式啟動了數(shù)據(jù)大集中工程，并為其命名為“9991工程”。2000年11月10日上午，中國工商銀行行長姜建清親自為位于浦東外高橋保稅區(qū)內(nèi)的工行上海數(shù)據(jù)中心基建工程開工奠基。這標志著工行跨世紀的數(shù)據(jù)大集中工程已進入實質(zhì)性啟動階段。此項工程最終要將工行目前分布在全國各地的40多個數(shù)據(jù)中心、數(shù)萬個機構的數(shù)據(jù)合并到北京、上海兩大數(shù)據(jù)中心，并建立起一個全行統(tǒng)一的電子化體系。這是工行歷史上規(guī)模最宏大、范圍最廣泛、意義最深遠的一項工程。

工行對于數(shù)據(jù)大集中的前期準備工作整整進行了三年之久。在剛開始推動數(shù)據(jù)大集中的工作時，全行上下不管是科技部門還是業(yè)務部門，遇到的阻力都非常大。在搞各城市數(shù)據(jù)集中的時候，意見分歧也很大。但是，工行對科技推動銀行業(yè)務的共識絕不僅僅停留在口頭上，上至行長下到各業(yè)務部門的管理者，都清醒地認識到，銀行業(yè)務發(fā)展離不開科技的支持。正是這種統(tǒng)一認識，使林曉軒他們渡過了最艱難的時期。

工行的一位高層曾說，“只有當我們實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的高度集中，才能夠真正實現(xiàn)對任何企業(yè)、任何個人貸款的審批實行有效監(jiān)控，才能發(fā)揮工行統(tǒng)一法人的作用。”

2002年全部工程建設完成。工商銀行的大集中分為兩個階段進行，第一個階段是省級大集中，就是把所有的數(shù)據(jù)先集中到全國的36個中心，每個省和直轄市分行為一個中心；第二階段則是把36個省級中心的數(shù)據(jù)，全部集中到北京、上海這兩個全國的數(shù)據(jù)中心，從而最終實現(xiàn)工行的數(shù)據(jù)大集中工程。

“集中”的效益

雖然前期投資較大，但是大集中所帶來的費用節(jié)省是十分可觀的。據(jù)統(tǒng)計，從1998年到2000年，工行在硬件方面投入了二十幾億元，其中還不包括系統(tǒng)軟件的購置費、軟硬件的服務費以及培養(yǎng)大量技術人員的費用。而通過數(shù)據(jù)大集中，僅僅在硬件投資上面，就可以節(jié)省16億元人民幣，同時還可以節(jié)省一些系統(tǒng)軟件購置費，并且每年能夠節(jié)省40%的全行電子運行費用。

除了可以有效地節(jié)省人力資源和設備投入之外，大集中還可以實現(xiàn)銀行業(yè)務的集中監(jiān)控，使工行加強了對經(jīng)營風險的防范。過去，工行總行很難對分支機構的不良貸款進行有效的監(jiān)控，因為總行看不到分支機構究竟發(fā)生了什么業(yè)務，以及這些業(yè)務在審核過程中究竟出現(xiàn)了哪些問題。而實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中之后，工行可以做到預先控制，哪些可以做，哪些事不能做，哪些是分支機構必須上報的，在管理層面將會更加集中。

重要的是，數(shù)據(jù)大集中還為金融產(chǎn)品的創(chuàng)新和發(fā)展奠定了良好基礎。一個明顯的例子就是網(wǎng)上銀行的發(fā)展。由于工行網(wǎng)上銀行創(chuàng)辦時間較早，以前客戶信息和賬戶數(shù)據(jù)管理分散，業(yè)務一直沒有發(fā)展起來。2002年年底數(shù)據(jù)大集中完成后，網(wǎng)上銀行取得了大發(fā)展，用戶規(guī)模和交易數(shù)額增長迅速。

2004年9月25日，工行成功地將全國業(yè)務集中到了上海數(shù)據(jù)處理中心，北京數(shù)據(jù)中心作為災備和研發(fā)中心之后，又進一步實現(xiàn)了兩者之間的災難備份聯(lián)接，從而建立了國際金融業(yè)中規(guī)模最大的數(shù)據(jù)中心異地災難備份恢復系統(tǒng)。同時，工行還完成了澳門、新加坡、東京、漢城、香港等亞洲地區(qū)分行的數(shù)據(jù)集中上掛工作，實現(xiàn)了工行亞洲地區(qū)海外分支機構數(shù)據(jù)的集中處理。

南北兩大數(shù)據(jù)中心的整合工程是工行在2004年度最大的科技工程。借助這次數(shù)據(jù)中心的整合，工行也在極力推動信息科技的流程化管理，并逐步實現(xiàn)不同部門之間的專業(yè)化分工。2005年，工行還將在現(xiàn)有基礎上進行調(diào)整，以適應兩大數(shù)據(jù)中心整合后的系統(tǒng)架構，促使兩大數(shù)據(jù)中心適應一主一備的新角色，發(fā)揮數(shù)據(jù)中心整合優(yōu)勢，提高安全運行的穩(wěn)定性。

高層次發(fā)展源自創(chuàng)新

“數(shù)據(jù)大集中僅僅是為工行未來的發(fā)展搭建了一個更好的平臺，它是一種手段而不是目的?！绷謺攒幷f，“我們并不是為了簡單地把數(shù)據(jù)搬到一起，而是希望在此基礎上向管理創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等更高的層次發(fā)展?！?/p>

首先要支持業(yè)務部門參與激烈的市場競爭。為滿足市場競爭需要工行開發(fā)很多新產(chǎn)品。2003年12月18日，工行正式在全國同步推出新一代個人網(wǎng)上銀行“金融@家”?！敖鹑贎家”是工行開發(fā)的一個功能強大的個人網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，它具有12類、58項功能，其中包括24小時無限額的任意的轉(zhuǎn)帳，實行跨行的支付、專業(yè)化的外匯、證券、保險信息及交易獨具特色的服務?？梢哉f，除了少量現(xiàn)金的支付還需要客戶去銀行之外，“金融@家”已經(jīng)具備了金融網(wǎng)點的全部服務。

2005年，在核心業(yè)務類產(chǎn)品的開發(fā)方面，工行將在繼續(xù)加大產(chǎn)品開發(fā)力度的同時，將開發(fā)的重點轉(zhuǎn)移到不同金融產(chǎn)品之間、不同服務渠道之間的整合，以及如何適應不同產(chǎn)品在不同渠道之間分配；在經(jīng)營管理類產(chǎn)品的開發(fā)方面，尤其在涉及管理信息化以及目前國內(nèi)商業(yè)銀行和發(fā)達國家先進銀行之間在信息化領域的差距等方面，工行也有針對性地對內(nèi)部管理和決策支持類產(chǎn)品擬定了明確的開發(fā)目標。

其次，在大集中的基礎上，工行還要配合行內(nèi)的改革和管理需要開發(fā)一些統(tǒng)計分析類的新產(chǎn)品。2004年，工行信息科技部從內(nèi)部管理角度出發(fā)，在成本管理、績效考核、價值管理方面開發(fā)了一些新系統(tǒng)。并著手建立了客戶關系管理系統(tǒng)，并將這套系統(tǒng)和針對客戶開展營銷的工作結合起來。在統(tǒng)計分析類之外，工行也圍繞著決策分析做了很多工作。例如：啟動了工行全行的數(shù)據(jù)倉庫建設，并且利用信息化手段為行領導和各部門的領導提供經(jīng)營決策的支持工具。

目前，工行的電子銀行服務已深入人心，電子銀行業(yè)務一直呈幾何級數(shù)發(fā)展，交易額居國內(nèi)銀行業(yè)首位。根據(jù)工行最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2004年，工行網(wǎng)上銀行交易額34萬億元，網(wǎng)上銀行企業(yè)客戶超過11萬戶，個人客戶接近1000萬，擁有600余戶B2C特約商戶以及近百戶B2B特約商戶。僅工行B2C在線支付實現(xiàn)交易筆數(shù)就突破1000萬筆，交易金額超過57億元，一舉成為我國電子商務最大的在線支付服務提供商。2005年頭兩個月，工行網(wǎng)上銀行交易額和客戶數(shù)繼續(xù)保持了快速發(fā)展勢頭，網(wǎng)上銀行交易額超過6．1萬億元，并且取得了網(wǎng)上銀行企業(yè)客戶新增8705戶，網(wǎng)上銀行個人客戶新增70．39萬戶的好成績。

雖然林曉軒他們無法用具體數(shù)字來描述或者說明信息技術在銀行業(yè)的應用所帶來的收益和成效，但是，如今信息通信技術已經(jīng)滲透到銀行業(yè)的決策、管理、業(yè)務、服務等各個層次和領域，成為銀行業(yè)生存的技術基礎和業(yè)務創(chuàng)新甚至深層次改革的有力支撐，使其在國內(nèi)銀行業(yè)保持領先水平，同時與國外商業(yè)銀行的信息化差距日益縮小。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外

前幾年，銀行將大量精力集中在幾處主要的數(shù)據(jù)中心上。其戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)對信息技術資源的集中管理。當國內(nèi)業(yè)務實現(xiàn)集中化管理之后，工行開始把目光投向其海外業(yè)務，從而讓海外分支機構消除資源缺乏之憂，將精力集中在拓展業(yè)務的核心職能上。

近年，工行的海外業(yè)務得到了迅猛發(fā)展。除了業(yè)務量快速增長和客戶對新產(chǎn)品的需求不斷上升之外，銀行還設立了很多分支機構，并計劃在更多的地方開設新的分支機構。但是業(yè)務的增長也使其面臨著雙重挑戰(zhàn)，因為要拓展國際性業(yè)務并使其運作現(xiàn)代化，必須同時解決業(yè)務與技術上的問題。那些陳舊、分散的系統(tǒng)顯得捉襟見肘，而海外分支機構的運營需要多種應用系統(tǒng)，要維護這些系統(tǒng)并使成本維持在較低水平，有著重重困難。此外，客戶群體日益龐大，需求也日趨復雜多樣，一線員工急需各種新功能。而工行的現(xiàn)有應用系統(tǒng)已無法滿足其業(yè)務需求，更重要的是由于各分支機構負責自己的IT設施，要改進或擴展分支機構內(nèi)的系統(tǒng)，可利用的資源極其有限，規(guī)模優(yōu)勢無法實現(xiàn)。比如，交易量增長時，分支機構常常覺得提高處理能力得不償失。這種情形不利于持續(xù)發(fā)展，也與工行的長遠IT戰(zhàn)略背道而馳。

為此，工行采用了一個企業(yè)級的銀行業(yè)務應用解決方案—Misys，它提供了全面的功能，可涵蓋整個銀行業(yè)務領域，并在集中式、中心化體系方面的先見之明與銀行不謀而合，該結構可以使全球網(wǎng)絡運行于單一數(shù)據(jù)中心之上。在硬件方面，工行海外分支了采用了IBMeServeiSeries平臺運行其應用程序。將來，工行還計劃簡化和改進其國際性分支機構網(wǎng)絡的業(yè)務運作，以提高效率。

系統(tǒng)的采用帶來了很多好處。以往，各分支機構有自己的往來賬，而將它們整合起來既費時又費力。利用新的解決方案，該銀行可以統(tǒng)一查看其所有往來賬賬戶，并了解有關某種貨幣的總態(tài)勢。隨著新功能逐漸發(fā)揮作用，且業(yè)務流程逐漸更適應更靈活和更高級的解決方案，工行的海外業(yè)務將得到極大增長。這不僅包括更融洽的客戶關系及新的銷售業(yè)績，還包括對于信用風險評估監(jiān)測方法的改進。這樣，銀行在與其國際同行的競爭中將處于更有利的地位，并獲得對國內(nèi)許多同行的競爭優(yōu)勢。

此外，工行還實施了一些其它的解決方案，以取代一些分支機構仍在運行的陳舊系統(tǒng)。貿(mào)易融資為交易金融流程的自動化和流線化提供了全面的解決方案。這使工行可以很容易地獲取報告，并能清楚地了解其國際性分支機構網(wǎng)絡的收支狀態(tài)，從而可以更好地控制儲蓄和貸款事宜。

工行已將其亞洲的海外分支機構與運營有關的軟硬件整合到單一數(shù)據(jù)中心，使分支機構的業(yè)務流程得以標準化。這使其業(yè)務流程更加現(xiàn)代化，效率更高。分支機構不再受IT資源問題的困擾。銀行可以輕松地擴展IT系統(tǒng)以滿足新的業(yè)務需求。此外，銀行還可以重新部署分支機構內(nèi)的IT人員，以適應業(yè)務的需要。

2005年4月，國家已正式批準了工行的股份制改造方案。這對工商來說，是一次新的歷史性跨越，也是一場“輸不起的改革”。工行股份制改造的總體目標是：按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求，以建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權制度和現(xiàn)代公司治理制度為核心，全面加快各項改革進程，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，于2005年完成股份制改造，然后創(chuàng)造條件擇機